中国移动自有渠道精细化管理提升分析
中国移动以提升中高端客户服务为目标的精细化管理
目录一、企业总体介绍 (2)二、以提升中高端客户服务为目标的精细化管理提出背景 (5)三、成果内容结构体系 (6)（一）、建立CRM中高端客户关系管理新系统 (6)（二）、创新打造“电话经理+客户经理”的团队营销模式 (10)（三）、率先引入员工积分考核机制 (11)（四）、成果中主要创新点 (12)四、成果实际应用和推广价值情况 (13)（一）、经营指标持续优化 (13)（二）、管理水平得到提升 (13)（三）、社会效益显现提升 (14)一、企业总体介绍中国移动通信集团江西有限公司抚州分公司（以下简称“抚州移动”）是中国移动通信集团江西有限公司在全省11个设区市分公司之一，下辖临川区、崇仁县、乐安县、宜黄县、南丰县、黎川县、南城县、金溪县、广昌县、东乡县、资溪县等11个县（区）分公司。
成立十年来，抚州移动公司始终坚持“三个代表”重要思想，以建设世界一流通信企业为奋斗目标，秉承“沟通从心开始”的服务理念，追求客户满意的经营宗旨和“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，胜利完成了起步、发展、腾飞的三步曲，取得了令人瞩目的成绩：自分营到2009年3月，上缴利税近两亿元，其中上缴地方利税近6千万元，自1999年到2009年固定资产投资已逾八亿元，其中百分之九十五用于通信建设，解决待业青年近千余人，带动相关产业人员3000余人，为社会的稳定做出了巨大贡献；实现了客户数翻两番、业务量翻一番多，本地用户市场占有率超过80%，客户突破135万，运营收入一年上一个台阶，年均增长20%多，企业固定资产是成立初期的10多倍，成为一个网络覆盖广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信专业化运营公司，并以卓越的品牌优势和经营业绩于2002年7月顺利实现了在美国和香港上市，改制成了一家外资企业，成为全市第一家在海外上市的通信运营企业。
目前，抚州移动已经拥有了包括绝大部分高端客户在内的数十万移动电话客户群体，成为抚州移动通信市场的主导型企业，锻造了“全球通”、“神州行”三大知名品牌，网号“139、138、137、136、135”家喻户晓。
中国移动营业厅服务提升方案
中国移动营业厅服务提升方案第*页省公司可深入一线调研,了解在同一时间段出台几个营销活动比较合适; 出台前,尽可能征求一下各地市公司的意见,看看是否与其他活动重叠,对营业厅的服务会产生哪些不利的影响; 地市出台自身的营销活动时,应考虑当期总体的频率,不要让营销活动扎堆营销活动的冲突预防与频次管理加强对营销活动的频次、协调与术语客户化管理省公司市场部应有专人负责全省营销活动的一致性协调和审查,包括口径是否一致,是否冲突,是否相关支撑已经到位,相关专业术语是否有通俗易于被客户理解的解释省公司相关人员还应加强对地市公司上报营销活动的内容和时段进行控制,同一时期内省地两级的营销活动内容尽量相关加强省地公司营销活动的一致性协调与审查建议省公司组织力量专门针对一些新业务以及一线服务营销人员日常难以理解的相关术语进行客户化改造.可先安排各地市自行设计,全省再集中优化; 无论是省公司还是各地市公司的营销活动,均应在方案后附加FAQ,即针对客户可能提出的问题给出浅显易懂的解释口径加强营销活动术语的客户化改造厅外截流第*页在营业厅前\厅内宣传单张\营业厅人员口头宣传等方式,宣传网上营业厅可办理的业务类型及办理流程请在宣传资料上印上网上营业厅登陆流程的截图及说明,客户座谈会上,多位客户表示想通过网上办,但不知如何办网上营业厅的宣传加强电子渠道及社会渠道的宣传，提升认知度在相关传播媒介上宣传短信营业厅\10086可以办理的业务类型及办理流程与方式;特别在营业厅前宣传水牌、X展架、墙上宣传、横幅宣传等方式。
10086的自动语音流程中将办理业务的路径提前（需要进行可行性研究）短信营业厅\ 10086 渠道的宣传在营业厅内宣传本厅周边的网点名称、地址及可办理的业务类型；（有营业厅已经实行，要坚持，才能逐渐出效果）在公共场合宣传中国移动的业务办理渠道，与其它渠道一起宣传，并表明所有渠道办理业务都是一样的有效，请客户就近选择网点办理，不必要拥挤到某一个营业厅。
自有营业厅效能提升方案
1.2 2011年转型厅试点总结
2、营业厅定位的变化
中国联通营业厅是面向客户的重要实体渠道，它承担着向所有客户群提供全业 务，全过程的营业服务的职能，具有销售、服务、客户维系、宣传展示四大核心 职能。 在承担原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统 的职能基础上，增加了终端展示与销售、终端与业务体验等职能、充分发挥营销 一体化的作用。
4、优化薪酬模式
做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着 营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业 绩，发挥着不可替代的关键作用。实施销售与受理岗位分离，分工协作。
营业厅人员绩效考核方式：营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人 业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。
通过终端的演示、讲解、体验，促进用户购买
按照标准流程办理，履行承诺，提供小礼品 ，制造惊喜
微笑送别用户
体验中
体验后
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谢谢！
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括礼仪、销售技巧、销售目标、销售业绩统一管理考核，培训相应 产品知识、销售技巧，促进厅内销售。 （3）根据岗位设置，销售岗承担厅内主要销售任务，任务量化到人
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自有营业厅2012年效能提升方案
3、完善营业厅岗位设置
自有营业厅效能进行全面评估，建立效能绩效指标模型，专业化运作，分岗位考核。 通过效能的目标值的考核方式，驱动自有营业厅效能的提升。效能指标体系采取月度 考核制，以月度推进，逐步提升自营厅的效能。
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自有营业厅2012年效能提升方案
三、体验营销能力的提升
营业员在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展 、客户服务等传统职能基础上，增加了终端展示与销售、终端及业 务体验等职能，进一步突出销售职能，充分发挥营销服务一体化渠 道的作用。通过营业厅转型，突出手机终端体验销售、3G业务体验 销售，建立企业品牌形象，提升服务质量，细化3G新业务讲解，明 确预装流程。 营业厅转型对员工最大的挑战一是销售技能、销售能力；二是对新 业务、新产品尤其是终端方面一些专业知识的匮乏。对此，2012年 针对自有营业厅所有营业员进行全业务的知识培训，确定业务销售 的售前、售中、售后的流程，有效促进销售。
中国移动用户触点精确营销模式案例分析
主要研发内容
从用户上网、区域、通话三方面精确解析定位，主动触发匹配规则下的营销机制，实现用户需求 的即时响应和48小时主动营销模式，完成基于用户48小时动态行为管理的精确营销模式的开发；第 一时间掌握营销先机。
动态行为拍照
上网行为 通话行为 区域行为
信令监测 定位管理
实时通信中第一 时间发现时机
呼叫类特殊行为
行为 分类
上 网 行 为
无线上网行为
收发短信、彩信 终端更换 外出漫游
短信收发行为
区 域 行 为
IMEI相关行为
位置更新 开机、关机
位置相关行为
主要研发内容
用户行为
区域触发
基于动态行为触发的应用
用户特点：进入圈定特定区域（基于基站）或停留区域的用户 触发类别： 进入区域或在区域内停留达到一定时间长度 营销内容：业务推荐、服务推荐、广告、通知等
信令数据实时接收、过虑、处理、分析与关联； 信令流水定时装 载入库； 1、根据事件类型对数据进行实时分析后，作为动态的营销规则基 础； 2、不存储信令数据，但信令分析结果可根据需求存入营销数据池； 负责接收处理后的基础采集信息（包括位置、通话行为、上网行 为、终端配置等信息），对预先配置的营销方案规则、关联业务 进行匹配，同时检查目标客户条件，触发相应营销流程的执行 选择合适的营销渠道（如短信、彩信等），并实现自动和手工发 送营销信息两种方式； 对营销目标客户定期跟踪，形成效果分析报告，然后不断优化匹 配规则，实现效果的持续提升；
发现需求点 定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ触发点
分析动态行为 定位归属 分析需求
客户行为
用户属性
用户消费属性
数据分析
用户喜好 终端属性
中国移动的企业理念体系概述
中国移动的企业理念体系概述中国移动有着明确的企业理念体系，体现在公司的战略规划、文化建设和运营管理中。
这一体系的主要目标是为了提升公司的核心竞争力，推动公司的可持续发展。
以下是对中国移动企业理念体系的概述。
一、客户至上中国移动的首要任务是满足客户的需求。
公司秉承“以客户为中心”的经营理念，坚持客户至上，并积极倾听客户的意见和反馈。
中国移动通过提供优质的产品和服务，满足客户的通信需求，提升客户的满意度和忠诚度。
二、精细化管理中国移动注重精细化管理，强调提高管理效率和运营效益。
公司推行全员参与、全程管理、全面纪律的管理模式，强调全员培训和培养，注重员工的能力提升和专业素养的培养。
通过精细化管理，中国移动能够更好地控制成本，提高运营效率。
三、创新驱动中国移动始终坚持创新驱动，强调科技创新和业务创新的双轮驱动。
公司投入大量资源推动新技术的研发和应用，并积极拓展新业务领域和创新的商业模式。
创新是中国移动一直以来的核心竞争力之一，也是实现可持续发展的重要途径。
四、资源协同中国移动注重资源的整合和协同，致力于构建互补、互利、共赢的合作伙伴关系。
公司积极与各级政府、行业协会、供应商、合作伙伴等各方共同合作，充分发挥各方的资源优势，实现资源的共享和价值的最大化。
通过资源协同，中国移动能够更好地满足客户需求，推动业务的发展。
五、社会责任中国移动高度重视社会责任，秉持“发展为民、利于民”的宗旨，坚持以人民为中心的发展思想，致力于为社会创造更多的价值。
公司积极参与公益慈善活动，关注社会问题，推动可持续发展，同时通过通信技术的应用，为社会带来更多的便利和福利。
六、员工价值中国移动认为员工是公司的核心竞争力，注重员工的发展和价值。
公司积极提供良好的工作环境、培训机会、职业发展路径和福利待遇，激励员工的积极性和创造力。
同时，中国移动重视员工的价值观和人文关怀，注重员工的身心健康和工作与生活的平衡。
总体来说，中国移动的企业理念体系是以客户为中心、精细化管理、创新驱动、资源协同、社会责任和员工价值为核心内容的。
中国移动-精细管理和精确营销
中国移动将继续利用大数据技术 和人工智能算法，进行更精准的 市场定位和用户画像，以实现更 精准的营销策略和个性化的推荐 服务。
中国移动将致力于提升客户体验 ，通过优化业务流程和服务质量 ，提高用户满意度和忠诚度，以 保持市场竞争力。
THANKS
加强团队培训
通过培训提高员工的专业素质和服 务意识，确保营销活动的精确执行 。
实际应用中的问题及解决方案
数据安全问题
01
在数据收集和使用过程中，需严格遵守相关法律法规，保障客
户隐私和数据安全。
技术支持问题
02
建立专业的数据分析团队和技术支持平台，确保数据的准确性
和可靠性。
组织文化问题
03
加强企业文化建设，推动员工观念转变，培养精细化管理和精
客户导向：精确营销以客户为中心，关注客户需求和行 为特征，以满足客户需求为出发点，提高客户满意度和 忠诚度。
精准定位：精确营销通过对客户进行精准定位，制定针 对不同客户群体的产品或服务策略，提高营销效果和销 售业绩。
特点
数据驱动：精确营销依靠数据分析和挖掘来制定策略， 通过对客户数据的收集、分析和挖掘，了解客户需求和 行为特征，为制定精准的产品或服务策略提供数据支持
《中国移动-精细管理和精确营销 》
2023-10-26
目录
• 精细化管理 • 精确营销 • 精细管理和精确营销的关联 • 中国移动的精细管理和精确营销 • 未来展望
01
精细化管理
定义和特点
定义
精细化管理是一种高效、精准的管理方法，通过数据化、标 准化、流程化等手段，提高组织的运营效率和服务质量。
析和挖掘，能够及时调整营销策略和优化产品设计，以更好地满足市
场需求。
中国移动渠道运营管理模式浅析
WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略分享到139说客WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略庄永任•厦门希尔企业管理咨询公司移动事业部副总经理/营销渠道产品线研发总监•盛大全资子公司北京数位红软件应用技术有限公司（主营CP）Game-V项目负责人及渠道主管•福建卓龙天讯信息技术有限公司（主营SP）产品策划经理•泉州移动通信公司品牌经理•成都依兰特软体家具公司副总经理兼市场部经理一、全业务运营背景随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G 新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。
从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。
（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。
）二、中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路2010年中国移动转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。
中国移动深入推进实体渠道集中化改革,智慧渠道成利器
中国移动深入推进实体渠道集中化改革，智慧渠道成利器/朝闻通-新闻稿发布机构/看到的-渠道集中化是大势所趋在“互联网+”时代，OTT业务的冲击加剧，电信运营商被管道化趋势明显，曾经立下辉煌战功的实体渠道也面临巨大的转型压力。
运营商急需突破传统的业务经营模式，适应新型业务发展环境，把握趋势重点，直面行业挑战。
中国移动在2015年提出了“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”的指导思想，大力推进渠道集中化管理改革，为战略转型过程中保持市场优势奠定了坚实基础。
随着渠道集中化的深入开展，来自管理幅度和地域跨度的压力，对中国移动的渠道支撑系统提出更高的要求。
渠道支撑系统的完善建设正是渠道集中化改革不可或缺的部分，它是渠道运营体系的经络，支撑和保障运营体系的正常运转;而改革的新流程、新举措，也需要通过支撑系统来固化、落实和执行。
如何搭建一套架构灵活、可扩展且能快速响应业务变化的渠道支撑系统?如何解决多头管理、属地差异造成的信息不对称壁垒?如何精准量化并衡量渠道效能及风险预警体系等问题，成为摆在中国移动渠道管理人员面前的重要课题。
想到的-智慧渠道建设思路渠道集中化是运营商提升实体渠道管理能力与运营能力的一次良好契机，不仅要整合实体渠道资源，还涉及组织结构、人力资源及KPI等权责调整、业务及管理流程的优化与重构。
渠道集中化是一个系统性工程，需要在结合标杆研究和各省实际情况的基础上进行科学系统的评估和规划，从战略、管理、运营等层面，通过统一化建设、专业化营销、闭环化运营、标准化管理、信息化支撑等构建渠道集中化运营管理体系，协助开展渠道集中化运营，实现渠道效能的提升。
做到的-“注智、赋能、笃行”开启智慧运营新时代2016年，中国移动通信集团陕西有限公司(以下简称“陕西移动”)联合中兴软创率先建设了全新的渠道集中化运营管理平台(简称“智慧渠道”)，深入调研和梳理渠道管理的现状和痛点，通过“渠道集中化、运营协同化、渠道电商化”的建设理念，形成企业级的统一渠道信息及管理中心，打造面向内外部客户的产品和商品自传播、自推广、自营销的多渠道协同运营平台，限度发挥全渠道在拉动业务销售、提供贴心服务、提升品牌价值的作用，为中国移动在陕西市场的渠道争夺战中赢得先机。
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何彬中研博峰高级咨询顾问
回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。
其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。
在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。
那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。
第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。
标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。
但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。
比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。
如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。
图1 中国移动渠道发展阶段
关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑：
一、对自营厅科学分级是基础
要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。
评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。
评估模型的建立，可以从两个大的方面入手，即外部环境和内部运营。
这两大维度又可以细化成更多的指标细项，如图2模型示例。
图2 自营厅的分级模型
确立了模型，在建立相应的权重和级别标准，就可以针对自营厅进行评估与分级工作。
完成自营厅的分级后，就可以对自营厅在如下方面进行差异化和精细化管理：
- 功能分区
- 岗位、人员配置
- 绩效考核
- 激励
- 有针对性的营销宣传活动
二、考核、激励、培训是关键
绩效考核、激励措施和培训是实现自营厅精细管理、提升业绩的重要“组合拳”，各部分的作用如图3。
图3 绩效考核、激励和培训的作用
关于绩效考核，针对自营厅内部不同的岗位，需要建立不同的绩效考核体系。
比如对于业务受理员和投诉处理员，他们的工作内容和性质、需要的业务能力和岗位要求有着很大的区别，所以对他们的考核也不能使用同一标准。
业务受理员需要重点考核他（她）的营销指标、服务指标的完成情况，投诉处理则需要重点考核他（她）的客户满意度、有理由投诉率等环节。
只有建立了分岗位的内部考核体系，才能责任明确，指向清晰，提高自营厅的管理水平。
关于激励，包括物质激励和精神激励。
物质激励主要体现在薪酬上，自营厅内部是否建立了一套科学合理、奖勤罚懒、合理拉开收入水平的薪酬制度就显得非常重要。
薪酬制度的建立一般需要本着以下原则：一是动态性原则，即主要的薪酬构成应该是浮动的，可上可下的，不能是固定不变的；二是直接与绩效挂钩的原则。
薪酬必须与绩效密切挂钩，并且是显性化、及时化的挂钩。
绩效好，收入就高；反之亦然，最好是在的绩效考核当期就予以实现。
精神激励主要是一些荣誉奖励方面。
很多管理人员经常不太重视这方面的工作，主观认为效果不明显。
其实，对于年龄普遍在19-24岁之间的营业人员来说，精神激励恰恰能起到非常重要的激励作用，非常有利于他们的成长。
在出台新的薪酬激励制度时，一个需要重点解决好的环节就是新旧体制的平稳过渡问题。
关于培训，目前各地自营厅的培训工作最主要的问题在于缺乏体系化，突击性和应急性色彩很浓，没有形成对员工系统化培养的机制。
随着营业人员的业务能力和经验水平的成长，相应的更高层次的培训工作需要同步跟上，这样不仅使营业人员的综合水平不断提升，也会使他们能够持续地接受新知识，感受到自身的进步，也就强化员工对移动公司的忠诚度，降低优秀员工的流失率。
员工成长与培训关系如图4。
图4培训与员工成长关系图
三、内部定期交流是保障
在移动的管理链条中，后端对前端，二线对一线的信息了解和掌控严重不足，随着管理层级的升高表现得愈加明显,这一情况在各省市级移动公司的流程穿越中得以验证。
很多高层甚至中层管理人员及支撑部门对于一线人员的工作状态和工作环境了解甚少，在穿越时才“惊奇地”发现前台人员这么不容易，各种硬件设备存在那么多的问题。
这就从侧面反应出移动内部管理中的工作流、信息流是不通畅的，沟通环中存在着断裂带。
所以移动要真正实现对渠道的精细化管理，建立高效的内部定期沟通机制是一个重要保障。
要建立内部定期沟通制度，就需要涵盖完全，即省与市、市与区域营销中心、区域营销中心与自营厅经理、自营厅经理与营业人员各个层级之间都需要建立沟通制度。
其实这一制度真正运作起来并不困难，确定好沟通的时间、地点、周期及相关的沟通模板即可。
内部沟通机制建立后，自省、市公司到自营厅营业人员之间的工作信息流将真正实现上下贯通、及时通畅。
这对于公司战略意图的贯彻、对客户界面信息的及时掌控，都将是一项重要保证。
内部沟通关系如图5所示。
图5内部沟通关系示意图
俗话说“世上无难事，只要肯登攀”。
管理工作上亦是如此，没有什么解决不了的困难和问题，没有实现不了的目标，其实我们真正缺乏的是决心和恒心，仅此而已。