领导学案例题
公选领导案例分析题集锦
案例分析题集锦一、【材料】从4月份的河南灵宝“王帅事件”，到5月上旬的杭州飙车案，从5月中旬的东莞城管殴打小贩，到7月重庆云阳两位官员因嫁女大办宴席在电视台“悔过”。
近年来，官员道歉逐渐增多。
从突发灾难、特大事故，到民众的日常生活，一个又一个道歉官员的面孔出现在人们眼前。
道歉形式也很多样：开会道歉的、登报道歉的、上电视检讨的……已成为官场生态中的一大热点。
在国外，官员道歉极其平常。
最近，美国总统奥巴马就为发表含有种族主义倾向的言论而道歉。
如何看待官员道歉现象，官员可不可以学习一些国外道歉的艺术？【问题】如何看待官员道歉现象？官员道歉存在什么问题？【参考答案】问题一:公共选择理论的研究表明,政府管理机构与官员并不必然是公正无私的“道德人”,有可能具有追求自身利益最大化的经济人特征。
因此，一个道德再高尚的政府在遇到麻烦的时候，都会尽量避害趋利，都想尽量最大程度地化解责任，而道歉就是化解责任的公关方式之一。
“道歉既不伤害道歉者，也不伤害接受道歉的人。
”古罗马政治家、哲学家塞涅卡较为生动地概括了“道歉”带来的好处。
对官员道歉这现象进行分析，有助于各级官员更好地执政，更好地服务于人民大众。
道歉,是公民意识逐渐提高的体现。
公民参与是衡量现代社会政府治理民主化程度的重要指标。
公民美德和公民责任是公民获得公民资格的前提条件，如果缺少必要的公民道德和公民责任，那么就不成为公民了。
官员作为公民的一员，有必要为自己错误的施政行为或权力范围内的各种不作为或损坏人民的行为，向人民和社会道歉。
这体现了公民意识的提高和官员官德的提高，为政治民主进步提供了更强大的动力。
道歉,是官员思想解放的体现。
以民为本,不仅是建设现代公共服务型政府的本质特征,更是建设公共服务型政府的总的指导思想和原则。
曾几何时，官员们已经习惯了处在金字塔的顶端，囿于我国现有的行政运行制度和政治伦理，官员即便不作为也依旧我行我素，对“道歉”讳莫如深,让他们俯下身段向社会、民众鞠躬道歉认错，本身也是官员解放思想、与时俱进的表现。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
领导科学案例分析题
领导科学案例分析题1、主要原因于在管理过于依赖个人，而不是管理流程。
流程的目的在于把管理者例行的工作用制度规范起来，放权给下属，减少管理者工作任务，把精力集中于重要的、例外工作上（例外原则）。
公司如果有这些流程，即是集权主义者来管理，也只是在流程的某个环节上把一道关而已。
将来他离开了，也只是少了一道把关的。
也不至于连日常工作的都无法开展。
日常工作中，大部分都是例行工作，都可以用流程来规范的。
这是管理的问题，管理的问题首先是管理者的问题。
2、是集权者，不肯放权，优点是：集权，有执行力，统一调度资源，强势执行，减少工作中的扯皮现象。
能推动其它类型管理者难以推动的工作，在刚发展起来的企业中，这个管理者能对企业贡献较大的业绩。
缺点在于：集权者不会轻易放权，不会授权给下属，影响下属的发挥，压抑人才，下属得不到锻炼机会，不利于为公司培养后继人才。
3、“完善该单位领导体制”的提法本身存在偏颇。
这是管理问题，不止是领导体制问题，说是管理制度问题更合适。
任何一种管理风格（领导方式）都有它的优缺点，以上的问题发生，主要在于管理体制上，而不是在于这个人的领导体制上，管理体制应为企业的长期管理服务，“长期”就意味着不能过于依赖于个人，而应该依靠管理（流程），良好的管理体制，应该形成把个人能力将强的领导者的管理方式及方法，用制度固定下来，如：让有能力的人主导修改、完善与他工作相关的流程。
而不是将一些难处理的工作，交由他来处理。
如果非要说一下要注意的问题，我认为，首先应该是：用流程去管理日常工作，管理主要管理例外工作（例外原则）；其次是：通过修改、完善流程（让他主导，与他工作相关的流程），把有能力的管理者的管理方式固定下来。
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领导学案例作业
案例1：“两帮三派”的矛盾处理本案例由电子科技大学经济与管理学院井润田教授根据访谈材料撰写，目的是用做课堂讨论的题材而非说明案例所述管理行为是否有效。
出于保密需要，案例中相关公司名称、关键人物姓名等相关信息进行了掩饰处理。
引言2006 年7 月10 日的深圳机场候机大厅里，中银地产集团行政部经理杨凌伫立在大厅窗口，注视着窗外已经持续了四个小时的倾盆暴雨，双耳却在凝神静听武汉航班的起飞消息。
三天前尚在欧洲考察的他，接到集团总经理韩林的通知，武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队矛盾重重、公司派系分立，而且这种情况已经被整个集团所知晓，并影响到集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景的评价。
值此危机时刻，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理办公会上接任华中区域总经理的职位。
然而，本应是下午两点的航班却已经因为这场突然来临的暴雨延误了四个小时，这也给了他更多的时间去思考和分析武汉公司目前面临的困境和自己应采取的措施：行政管理工作背景的自己，临危受命调任一个分区负责项目管理、进行团队重建，这样的安排妥当吗？显然集团里会有很多双眼睛在关注着自己，关注着武汉公司的未来。
想到这些，杨凌长嘘了几口气，身上的重任让他在7 月间就已经感受到一丝凉意。
武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？这些问题似乎就如同眼下窗外偌大的机场，完全陷于迷茫之中,, 。
危机暗伏中银地产发展有限公司武汉分公司（以下简称“中银地产武汉公司”）是深圳中银集团的下属企业。
中银集团是1985 年由某国营进出口公司联合国内23 家企业共同发起成立的国有企业。
1994 年，中银集团改组为国内公众上市公司，凭借上市公司的有利平台，通过重组、并购等方式，整合资源、扩大规模、突出主业，先后完成了物业、酒店、地产三大关联业务的整合重组工作，形成以地产业务为主，以物业管理和酒店管理为两翼，充分发挥整体协同发展优势的商业地产经营格局。
领导力培训方案案例分析题(答案)
领导力培训方案案例分析题(答案)领导力培训方案案例分析题答案案例分析题一：团队合作与沟通能力的培养在领导力培训方案中，团队合作与沟通能力的培养是至关重要的。
通过以下几个步骤可以有效提升团队合作与沟通能力：1. 培养团队精神：组建多样性团队，鼓励成员之间相互合作和支持，在团队项目中强调团队的重要性。
2. 提供沟通培训：为团队成员提供沟通技巧培训，包括有效倾听、表达意见和提供反馈的技巧。
3. 创造良好的沟通环境：建立一个开放、信任和尊重的氛围，鼓励成员积极参与讨论并分享观点。
4. 促进跨部门合作：鼓励团队成员与其他部门的员工合作，提高跨部门沟通和合作的能力。
5. 鼓励反馈和改进：为团队成员提供及时的反馈，帮助他们认识到自己的不足之处，并提供改进的机会。
案例分析题二：决策能力与问题解决能力的培养决策能力和问题解决能力是领导力中不可或缺的一部分。
以下是提升这些能力的培训方案：1. 提供决策框架：为团队成员提供决策框架和工具，帮助他们在复杂的情况下做出明智的决策。
2. 培养分析能力：通过提供数据分析和问题解决技巧的培训，提升团队成员的分析能力，帮助他们更好地识别和解决问题。
3. 实践决策案例：组织实际决策案例的演练和讨论，让团队成员在实际情境中应用所学的决策技巧。
4. 鼓励创新思维：培养团队成员的创新思维能力，鼓励他们提出新的解决方案和观点。
5. 提供反馈和指导：定期对团队成员的决策和问题解决过程进行评估，提供有针对性的反馈和指导，帮助他们不断改进。
以上是领导力培训方案中关于团队合作与沟通能力以及决策能力与问题解决能力的培养的案例分析和答案。
通过有针对性的培训，可以有效提升团队成员在这些关键领域的能力，从而提高整个团队的绩效和效率。
第六章 领导(案例题及答案)
第六章领导案例题1、某厂得供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
当A 调任该部得经理时,听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重,劳动纪律差,工作效率低。
虽然经过多次批评教育,成效不大,群众反映很大。
为了做好领导工作,A经理对这两个科室进行了调查分析,情况如下: 文化水平及修养:广告制作科得员工全就是大专以上文化程度,平时工作认真,干劲大,但较散漫,仓库管理科得员工文化程度普遍较低,思想素质较差。
工作性质:广告制作就是创造性工作,工作具有独立性,好坏得伸缩性也较大,难以定量考核工作量;仓库管理就是程序化工作,内容固定,且必须严格按规章制度执行,工作量可以定量考核。
工作时间:广告制做工作有较强得连续性,不能以八小时来衡量,有时完成一项工作光靠上班就是远远不够得;而仓库管理八小时内得工作就是关键,上下班得准时性、工作时间不能随意离开岗位就是十分重要得,否则就会影响正常地收发货物,有得还会直接影响车间得正常生产。
工作投入度:广告制作科得员工工作责任心强,有强烈得创新意识、有实现自我价值与获得成功得欲望,工作热情较高。
仓库管理科得员工由于工作环境分散,工作单调,员工积极性不高。
问:根据以上情况,您认为A经理对这两个部门应如何实施领导？主要答题思路有:答:对于广告制作科,广告设计得成果就是无法按照工作时间与考勤情况来衡量得,而且该部门得员工素质较高,责任心强,有强烈得创新意识、工作对于她们而言就是实现自我价值与获得成功得途径。
A经理应该工作成果考核法而不就是考勤法来管理该部门,这样,就可以在设计出高质量得广告得前提之下,对广告制作科得员工充分授权,给予自由得工作环境与灵活得工作时间,从而创造出一个能多方面满足工作需要得条件,使员工得智慧、能力得以充分得发挥。
对于仓库管理科,仓库管理必须保证在工作时间内得有序与稳定,同时员工文化程度普遍较低,思想素质较差,有厌恶工作得倾向。
A经理应采用严格得规章制度与量化得考核标准对该部门进行管理,根据考勤情况与收发货物得数量来对仓库管理科得员工进行领导。
自考领导科学案例分析题汇总
自考领导科学案例分析题汇总1、由于长期工作效率低下，某县的农业局实行了首长负责制，设立了——局长和两副局、该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，判断决策能力强，他认为，既然是首长负责制，那就应该他一人说了算。
因此有什么事也不与两个副局商量。
结果，共事一年，不但两个副对他怨声不断，关系紧张，整个局里工作不但不见起色，还更糟。
试分析之。
2、某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改选成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。
提示：（1）这一案例涉及哪些领导科学知识和原理？（2）你认为造成这种境地的原因是什么？（3）如果你是该区政府领导，应该如何作出决定？3、县委常委在讨论一名副县长的候选人。
摆在党委面前的是以下两个人的基本情况：（一）王某，48岁，初中文化程度，在本县工作已27年。
现任经委主任，曾分别在地委胡副书记、地委宣传部长手下工作过，很受两位领导的器重。
为人比较灵活，善于协调上下左右之间的关系。
经济上，曾有人反映在营建私房中向基层单位索要了大批原材料，还有人向组织、纪检部门揭发他有作风问题但未查实。
（二）李某，41岁，大学肄业，工程师，1975年从外地调回本县工作，曾任县乳品厂厂长，任职期间，大搞技术改造，使该厂全脂奶粉两次获部优、省优产品奖。
此后，被提拔为商业局副局长，县财贸委副主任。
因曾同前离婚，受到了些非议。
工作斋，曾有人反映他在乳品厂期间，虚报浮夸，骗取荣誉，但也未查实。
请根据上述案例，结合领导科学的有关内容加以评述。
4、1976年1月8日，周恩来总理逝世，联合国决定下半旗致哀，有的成员国表示反对。
领导科学案例题
案例1：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
案例2：刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
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案例分析领导方法与领导艺术领导方法：定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。
是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。
特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思权利实施方式一。
处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。
激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。
常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式领导艺术的特点：1.创造性。
领导艺术能以不断的创造力给人以美感。
一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。
2.科学性。
领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。
3.灵活性。
领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。
4.实践性。
单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。
实际工作中的领导艺术：1.用人的艺术（1）善于发现人才发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。
如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。
其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。
因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。
（2）善于使用人才善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。
领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。
（3）善于团结人才团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。
这就要求领导者善于同各种不同类型的人接触、交往，善于听取来自各方面的意见，善于团结不同见解的人才，而不能以权势压人，这样才能使下属最大限度地发挥自己的聪明才智。
（4）善于尊重人才要吸引人才，首先从人的自尊心上要给予尊重，维护其尊严；对下属的缺点，应启发引导，而不能当众训斥，让下属下不了台。
其次，要对下属的工作成绩或劳动成果给予充分肯定和适当的物质激励。
把精神鼓励和物质鼓励结合起来，创造出一种环境，以利于广泛地发现人才，使用人才，团结和尊重人才。
2.用权的艺术：（1）善于决策（2）学会授权：A.划分层次，权不乱授B.明确职责，带责授权C.总揽全局，合理授权D.巧妙收权，进退自如。
（3）避免越权和滥权：A.克服权力欲。
B.增强自我角色意识。
C.在权力范围内活动。
克服四过：对人对事要求过多、过高、过细、过急。
坚持四少：对微观工作少听、少问、少说、少做。
做到四不：对人对事不急、不躁、不气、不恼。
运用四法：座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法。
3.思维的艺术:（1）反向思维法,是在不违背基本原则的前提下冲破流行的貌似有理的想法和做法，以别人意想不到、在表面看来最不可行甚至大逆不道的地方走出一条切实可行的富有特色的新路来解决面临的问题。
怀疑、批判、探索、验证是反向思维的四个步骤。
（2）多向思维法,又称多方位思维、发散思维。
它的特点是从不同角度、不同方向、不同层次进行多方面的思维判断，从而形成解决问题的多种思路、多种方法、多种方案，进而为决策选择打下良好的基础。
（3）侧向思维法,是在正向思维、单向思维受阻时而变换一下角度，从侧面来达到目的的一种创新思维方法。
其要意在于“他山之石，可以攻玉”，是左思右想，左右逢源，借助系统之外的信息、知识、经验来解决自己面临的难题。
（4）模糊思维法:A.粗与细的模糊。
原则问题越细越好；一般问题宜粗不宜细，粗更有利于解决问题，模糊一些效果反而到好。
B.拖延和沉默。
重大问题要态度鲜明，及时处理，对有些具有模糊性质的问题可以采取拖延和沉默的方法。
C.掌握隶属度。
杜绝“一刀切”。
D.人际关系的思维有时要模糊一些。
（5）系统思维法,是人们运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。
各级领导者思考和处理问题的时候，都必须从整体出发，把着眼点放在全局上，注意整体功能，提高总体效益，增强综合效果。
（6）直觉思维法，是省去逻辑推理而直接认识对象的一种思维方法，它具有非逻辑性、潜意识性、突发性、随机性、深刻性等特点。
但直觉思维需要领导者有充分的准备、丰富的经验，注意思维的转换。
而且，直觉思维很可能啊不完整的。
4.处理关系的艺术：正职领导者处理关系的方法与艺术——处理与上级的关系：A.正确认识自己的角色地位，出力而不越位。
B.适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。
——处理与下级的关系： A.平衡艺术B.引力艺术C.弹性控制艺术（1）正职领导者处理关系的方法与艺术——处理与副职的关系：A.放权 B.放手 C.放心 D.支持 E.依靠 F.揽过 G.平衡（2）副职领导者处理关系的方法与艺术——处理与正职的关系：A.尊重而不吹棒。
B.请示而不依赖。
C.主动而不越权。
D.服从而不盲从。
（3）副职领导者处理关系的方法与艺术——处理与同级的关系：A.妥善处理矛盾。
B.同舟共济，做好工作。
——处理与下级的关系：A.平衡要重视沟通信息。
B.承上启下，当好“中间环节”。
5.沟通的艺术（1）沟通的内容：Ａ.拿不准的问题。
Ｂ.可能有分歧的问题。
Ｃ.已经决定了的问题。
Ｄ.执行过程中的问题。
（2）沟通的方法：Ａ.逐一沟通。
Ｂ.座谈沟通。
Ｃ.重点沟通。
（3）沟通的范围：Ａ.与班子成员沟通。
Ｂ.与下级沟通。
Ｃ.与上级沟通。
Ｄ.与友邻沟通。
（4）沟通应注意的问题：Ａ.勇于否定自己，不先入为主。
Ｂ.坦城阐述己见，不似是而非。
Ｃ.充分启发对方，不光走过场。
Ｄ.认真分析意见，不草率作结论。
6.处理矛盾的艺术：A.矛盾不积累，及时解决。
B.正视矛盾，不回避矛盾。
C.复杂矛盾不急躁，善于等待。
D.单一矛盾不扩大，注意个别解决。
E.内部矛盾不扩散，在内部解决。
F.矛盾不上交，立足于自己解决。
G.矛盾僵持，不硬解。
7.批评的艺术：A.公开式。
B.个别式。
C.直接式。
D.启发式。
E.震撼式。
F.商讨式。
G.反复式。
H.暗示式。
I.对比式。
J.承担式。
领导决策与用人领导选材用人领导者在选才用人上的误区：1、识别人才上“大。
视野，小视角” 领导思维问题。
(1)小视角思想。
“远视”、“近视”、“短视”、“青光眼”、“斜视”(2)地位层次上的差异。
(3)工作关系上的远近。
2．用人上的“乱点鸳鸯谱”领导方法问题。
3.选才用人上的“官上官”用人机制问题。
4．领导者的“家天下”腐朽封建思想问题。
选拔人才的标准：１良好的思想品德。
一是拥党不反党；二是有社会公德；三是职业道德；四是伦理道德。
２有政绩。
五不：不把逻辑推理的数据当成实绩，不把急功近利的成绩当成政绩，不把为小团体谋取的利益当成实绩，不把集体做出的政绩当作个人的实绩，不把因客观因素形成的成绩简单地变成个人的实绩。
３人民公认。
选拔人才的原则：１、任人唯贤。
２、公开平等，竞争择优。
３、坚持群众路线。
４、坚持依法办事。
选拔人才的方法：１、考试。
公平性加强，但考试内容与实际能力很难完全一致２、委任。
３、选举，拉票行为，老好人多票４、聘任。
５、荐举。
领导过程的关键在于用人：组织目标是否实现的关键在于下属，而下属的积极性和创造性是否能有效发挥关键又在于领导的用人。
一个优秀的领导者，都是一个用人专家。
领导用人的“四力”：（一）改革最显吸附力1、制度体制的变革。
2、思想观念的变革。
打破年龄、资格的旧观念来选用人才3、工作方式的变革依靠经验转变为依靠科学。
（二）核心最显凝聚力。
领导核心表现在两个方面：首先是体现领导与下属之间的核心凝聚力；其次体现在领导与群众之间。
（三）信赖最具战斗力。
首先，是相信下级，敢于让下级直言；其次，领导要敢于深刻自责，即自我批评；再次，要敢于放权、放手，用人不疑（四）用养并重突出持久力用人具体方法：（一）因事用人，适才适用。
首先要做工作分析弄，清楚事及做事所需要的人；其次，对下属人才的素质或能力进行综合评价，量才使用。
不同类型的人才对工作职位有不同的适用性。
领导在用人时，要避免大材小用和小才大用。
（二）用其所长，避其所短。
用其所长：首先要消除用人所长的障碍。
其次，要为用人所长创造良好的环境。
第三，领导者帮助下属认识自己的长处。
避其所短：第一，领导要能容人之短。
第二、领导者要善于扬长避短。
第三，领导还要短中见长。
（三）充分信任，大胆授权。
第一、领导授权要注意责权统一的原则。
第二、领导授权要考虑哪些权不能授给下属。
（四）合理搭配，注重协调。
人才的整体结构是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体，通常可以从专业、年龄、能力、知识、心理素质等方面加以考虑，力求专业知识结构合理，年龄结构形成梯形，能力结构可以互相补充，心理素质比较协调。
注重做好人员之间的协调工作：第一，要以全局为重；第二、要相互尊重、理解；第三、要坚持民主协商；第四、要求大同存小异。
（五）关心爱护，鼓励竞争。
在人才遇到困难和挫折时，给予支持鼓励就是最大的关心；在人才遭到不公正待遇和闲言碎语中伤时，领导者有护才之勇。
育人：（一）用人必须育人：育人，就是对人才进行培养教育。
育人是选人的基础，也是用人的延续。
１、用人必须育人，这是时代赋予领导者的要求。
２、用人必须育人，这是为了更好地用人。
３、用人必须育人，这也是领导者义不容辞的责任。
（二）育人的内容：首先，应努力提高干部、职工的政治思想素质。
其次，要对下属进行系统的现代文化科学知识和专业知识的教育和训练。
（三）育人的原则与途径：原则：１、坚持“精而管用”、学用一致。
２、分层次分类别组织培训。
途径：一是高校进修；二专门干部培训学校培训；三在实践中学习。
（四）重视激励的作用。
一般来说，激励的方法主要有两种：一种是外在的激励方法。
它包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等。