罗宾斯管理学-10激励
罗宾斯_组织行为学(第十版)_课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学是一种由美国管理学家罗宾斯（Stephen P.Robbins）提出的管理理论，强调管理者应该关注组织中的人力资源，让员工感到被重视和尊重，并激发他们的创造力和积极性，从而提高组织的绩效。
罗宾斯管理学的主要思想包括：
1.关注人力资源：管理者应该将人作为组织最重要的资源来看待，并将其视为组织的核心资产。
2.关注员工的需要和动机：管理者应该关注员工的需求和动机，让他们感到被重视和尊重，并激发他们的内在动力。
3.注重团队合作：管理者应该鼓励员工之间相互合作和支持，从而建立一个相互信任和合作的团队。
4.实践“人性化管理”：管理者应该采用“人性化管理”的方式来进行管理，即通过沟通、培训和激励等方式让员工感到愉悦和满意。
5.重视员工的发展：管理者应该关注员工的职业生涯发展，并提供相应的培训和晋升机会，让员工感受到组织对他们的支持和关心，从而激发他们更好地为组织工作。
罗宾斯管理学认为，组织的绩效不仅取决于硬件设施和技术水平，还取决于人力资源的管理效果。
因此，管理者应该注重人性化管理，让员工感到被尊重和关心，从而提高组织的绩效和员工的工作满意度。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
管理学教案与讲义（2010年3月修订）三亚学院二○一○年三月三亚学院《管理学》课程教案首页课程编号02100004 课程名称管理学任课教师皮永华等职称所在学院管理学院总学时48 理论学时48 实践学时课程学分 3 课程性质专业基础课授课地点多媒体教室授课班级管理学院所有管理类专业班级学生人数课程地位与作用管理学是一门管理学科的基础课程，同时又是一门范围极广的综合性的学科。
本课程是为管理专业本科生开设的专业基础课，是管理类本科生的必修课程，在四年的学习中，起着引导学生入门及初步养成管理思维模式的作用。
课程总体目标该课程系统地讲述了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动。
它引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等行问题进探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，从而真正领悟管理的真谛。
选用教材、参考书目及多媒体课件教材[美]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特，《管理学：原理与实践》，机械工业出版社，2010。
参考书1.《管理的实践》，彼得·德鲁克，机械工业出版社，2006年2. 《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，2005年。
3.《管理工作的本质》，亨利·明茨伯格，人民大学出版社，20124.《科学管理原理》，弗雷德里克·泰勒，北京理工大学出版社，20125.周三多，管理学（第二版），北京：高等教育出版社，2005多媒体自编课程总体设计章序内容学时理论学时实验学时第一章管理者与管理 3第二章管理环境 3第三章决策基础 4第四章计划工作的基础 4第五章组织结构与文化 4第六章人事与人力资源管理 2第七章变革与创新管理 2第八章个体行为基础 4第九章认识群体与管理工作团队 4第十章激励和奖励员工 4第十一章领导与信任 4第十二章沟通与人际交往技能 3第十三章控制的基础 4第十四章技术与运作管理 3 备注：选用教材及参考书须注明书名、出版社、出版年月等版本信息。
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
管理学罗宾斯第11版10
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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10-14
Span of Control
• Span of Control - the number of employees who can be effectively and efficiently supervised by a manager.
10-11
Exhibit 10-3: The Five Common Forms of Departmentalization (cont.)
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
10-7
Organizational Structure (cont.)
• Chain of Command - the continuous line of authority that extends from upper levels of an organization to the lowest levels of the organization—clarifies who reports to whom.
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
激励理论
《现代汉语词典》将“激励”解释为“激发奖励”。
美国学者斯蒂芬·罗宾斯( S．P．Robbins) 将激励定义为:“通过高水平的努力实现组织目标，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”［1］。
《组织行为管理学》中指出:“激励的状态也即是一个人的动机如何被导向目标所达成”。
贝雷尔森( B．Berelson) 和斯坦纳( G．A．Steinner) 认为:“激励是所有那些说成是希望、欲望、动力等等的内心的奋发状态，是一种加强、激发、推动作用的，并指导或引导行为指向的内心状态”。
通俗地说，激励主要涉及什么因素驱使行为的发生、行为的方向及如何保持这种行为，包含了解人们的需求，通过刺激引发动机，再由动机推动人的行为实现目标。
依据激励的含义，博士生激励就是激发调动博士生的积极性、主动性和创造性，使他们有一股内在的动力朝着所期望的创新目标奋进的心理过程。
1 国内外激励理论评述激励理论主要研究人的动机激发因素、机制与途径等问题，是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
本文主要对国外基于需求的多种激励理论和人性假设之Y理论，以及我国的激励理论进行简要梳理。
马斯洛的需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛( A．H．Maslow)1943 年提出“需要层次论”。
其是提出最早、影响最大、应用最广泛的一种激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求5个层次。
并且认为，人类的需求总是随着低层次需求向高层次需求逐层得到满足，只有在先满足低层次需求的前提下，高层次需求才会变得重要; 低层次的需求得到满足，就不再有激励作用。
该理论对于需求的多样性及层次性的认识，有一定合理程度及科学意义。
其局限性在于强调各种需求的纵向联系，忽视了需求的多样性。
赫兹伯格的双因素理论双因素理论又称激励因素。
保健理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格( Fredri Ck Her Zber) 提出。
罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
第10章基本的组织设计罗宾斯《管理学》第九版
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离
职能型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
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图表 10–8 现代的组织设计
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵—项目结构 • 定义
组织结构
• 工作专业化
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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部门化方式
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图表 10–8 （续） 现代的组织设计
无边界组织 • 定义 • 优势
• 劣势
横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
第10章基本的组织设计 罗宾斯《管理学》第九
版
2023年5月15日星期一
学习纲要
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早期激励理论 X理论Y理论、需求层次理论、双因素理论 当代激励理论 成就需要理论、期望理论、公平理论、目标设置 理论、强化理论
麦格雷戈的X理论与Y理论（人性假设理论）
•
要想让员工付出最大努力，必须了解员工如何 受到激励以及为什么会被激励，并调整活动以 满足员工的需要。（卡片公司） 经济人假设（X理论-对人的消极观念）
麦克利兰的三种需要理论
在物质极大丰富的情况下，生理需要和安全需要 基本上都能满足。 成就需要：追求卓越、争取成功的需要。 权力需要：影响或控制他人且不受人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密人际关系的愿望。
高成就需要的管理者未必是一个优秀的管理者， 尤其是大规模组织。因为他们关注自己的成就， 而优秀的管理者应帮助他人获得成就。 优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较 低的人。
强化类型
积极强化：通过提供希望的结果强化行为。 消极强化：通过逃避不希望的行为强化行为。 惩罚：运用消极或不愉快结果减少不希望的行为 消退：通过忽视而减少不希望的结果。 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上，管理者 应忽视而不是惩罚不认同的行为。
•
强化方式
强化方式
连续强化：计件工资。
激励多元化的员工队伍
男性更强调工作中的自主性；女性更看重学习机 会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系。 年轻、单身和老员工 不同文化下的员工 知识型员工和一般员工、临时工
激励员工的实用性建议
从理论到实务：激励员工的实用性建议
认清人体差异 人与工作的匹配
不要忽略金钱 对激励员工 的一些建议 检查系統公平性
调动员工的积极性和创造性。
激励的过程
需要
满足 产生
动机
导致
行为
实现
目标 激励过程
激励理论
内容型理论（需要理论） 需求层次理论、双因素理论、“ＥＲＧ”理论、 成就需要激励理论 过程型理论（研究激励是如何发生的） 期望理论、波特-劳勒模式、公平理论 行为改造型理论（如何改造、转变行为） 强化理论、归因论、挫折理论
奖酬的 效价 1
能力和 4 素质
对奖酬的 8 公平感
7A 3
努力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
绩效
内酬
7B
外酬
满足感
9
期望值 2
环境的 5 限制
波特和劳勒的激励模式
亚当斯的公平理论
当一个人作出成绩取得报酬后，不仅关心所得的绝对量， 更关心相对量。进行种种比较，并影响今后努力的程度。 所得：收入、认可、提升、社会关系和内在奖励。 付出：时间、经验、努力、教育和忠诚。
几种需要理论的对比
赫兹伯格的 双因素论 马斯洛的 需要层次论 奥德弗的 ERG理论 麦克利兰的 成就需要论
自我实现需要
激励因素 尊重需要 社交需要 保健因素 安全需要
生存需要
成就需要
成长需要 权力需要 友谊需要
相互关系需要
生理需要
•曹雪芹食不果腹仍坚持创作《红楼梦》，处于需要的哪个层次？ •日本人不确定性规避高，高居之首的需要可能是 •丹麦、挪威、瑞典、芬兰，处于顶端的需要可能是
目标设定理论
在北美，与生俱来的高成就需要者不足10%-20%
设置具体明确的目标，比 “尽力就好” 的一般性 目标有更好的绩效，明确的目标会提高工作绩效。 设置挑战性的目标，困难的目标一旦被接受，比 简单目标导致更高的工作绩效。 参与目标设置：与分派目标相比，提高了目标的 可接受性，愿意为达到目标而努力。 反馈信息可以指导行为，自发的反馈比来自外部 的反馈更具激励作用。 权变因素：目标承诺、自我效能感、民族文化。
弗鲁姆的期望理论
人们在预期其行动会有助于达到某个目标的情况 下，才会被激励去做某事达到目的。
激励力=效价*期望值
激励力：激励水平的高低或个人努力的程度。 效价：个人对某一目标的重视程度与评价高低。 期望值：得到报酬、实现目标的主观概率。
假设你临近毕业，想找一份工作，下列广告：
万科招聘副总裁，年薪50万元 电影院清理座位下的口香糖，每小时8元 大企业招聘见习经理，起薪5万元
间歇强化
固定间隔：每月支付薪水、学生的期末考试。 可变间隔：不定期的抽测。 固定比例强化：每销售5个信用卡获一个小奖励。 变动比例强化：订单在第2次进行表扬，接下来第 7、9、5、3次进行表扬；根据销售额的难易程度 获得奖励。
海德的归因理论
研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。
人们对过去成功或失败的行为主要归结于四个 方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。 内因和外因 稳定因素和不稳定因素 可以控制的因素和不可以控制的因素 指导下属正确的归因倾向 成功的行为归结为 失败的行为归结为
个别化奖励：了解员工的差异并对其实施个别化奖励， 包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。 奖励与绩效挂钩：当员工达到了特定目标时，应给予奖 励，如加薪、晋升，增加奖励的透明度。
检查体制是否公平：让员工感到付出与所得是对等的。
不要忽视金钱的作用：大多数人从事工作的主要原因是 为了钱，在业绩基础上加薪、计件奖金及其他报酬.
自尊 ：实力、成就、 胜任、信心 受人尊重：名誉、威 望、赏识
人身、财产、 职业、心理
衣食住行
人的需要是按层次递进的，已经满足的需要不 起激励作用，了解主导需要。 需要层次理论会出现例外。
赫茨伯格的双因素理论
保健因素：只能预防职工产生不满。
工作条件、薪水、监督方式、组织政策、上下级的关系
激励因素：激励员工努力工作。
成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作 传统观点
满意 不满意
赫茨伯格的观点 激励因素
满意 没有满意
保健因素
没有不满意 不满意
缺陷：样本的数量和对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有问题
奥德弗的“ＥＲＧ”理论
把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。 生存(existence)需要 全部的生理需要和物质需要，与马斯洛需要层 次中的生理需要、部分安全需要相对应。 相互关系(relatedness)需要 人与人之间的关系、联系的需要，类似于马斯 洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及 部分尊重需要。 成长(growth)需要 要求得到提高和发展的内在欲望。与马斯洛的 需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需 要相对应。
问题思考
晋商对掌柜和伙计的激励 为什么说股票期权是职业经理人的 “金手铐”？
A所得 ＜ B所得 A付出 B付出 A所得 A付出 = B所得 B付出
不公平（报酬过低）奖励不足
公平的奖励
奖励公平
A所得 ＞ B所得 B付出 A付出
不公平（报酬过高） 奖励过度
“端起饭碗吃肉，放下饭碗骂娘”
计时工资 计件工资
斯金纳的强化理论
人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要改 变外部环境的刺激因素，就可以改变行为。
第10章 激励
激励概述
激励的含义、激励的过程、激励的作用
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论
早期激励理论 当代激励理论
激励员工的实用性建议
激励概述
激励
将有意识的外部刺激内化为被管理者的自觉行动，从而 最大限度地提高员工的积极性和主动性。
激励的作用
采取“胡萝卜加大棒”政策
社会人假设
培养职工的归属感和认同感，提倡集体奖励
自我实现人假设（Y理论-积极的人性观点）
创造机会、挖掘潜力、鼓励发展、帮助引导
复杂人假设（超Y理论）
因人因事而异，不可千篇一律
马斯洛的需求层次理论
最大限度发挥潜能
友谊、忠诚、爱情
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
使用目标
要让员工认为 目标是可达成的
奖酬与绩效挂钩
个别化奖酬
激励员工的实用性建议
认清个体差异：员工在需要、态度、个性等各不相同。
人与工作的匹配：高成就需要者让他们参与设置具有挑 战性的目标，有工作的自主权，能得到反馈。
运用目标：拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励
确保个体认为目标是可达到的：如果员工认为无法实现 目标，就会降低努力程度。