第四篇 领导与激励
（三）权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客 观环境和影响。领导和领导者是某种既定环 境的产物，即： S=f (L, F, E) 具体地说，领导方式是领导者特征、追随 者的特征和环境的函数。上式中，S代表领导 方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特 征，E代表环境。
（7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； （8）目光短浅，缺乏战略头脑； （9）犟头倔脑，无法适应不同的上司； （10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动； （12）犹豫不决，无法决断；
9．罗宾斯的领导者特质理论 斯蒂芬．P．罗宾斯发现领导者有六项 特质不同于非领导者，即进取心、领导愿 望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关 知识。表12-3简要描述了这些特质。
2．非职位权力。 非职位权力是指与组织的职位无关的权 力，主要有： （1）专长权：这种权力源于信息和专业 特长。 （2）个人魅力：是一种无形的，很难用 语言来描述或概括的权力。。 （3）背景权：是指个体由于以往的经历 而获得的权力。 （4）感情权：指个体由于和被影响者感 情较融洽而获得的权力。
表12-1 权力的来源、过程及条件
领导高目标 工作
人际关系
环境较好
领导低目标
人际关系
工作
环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
图12-4
第五节
领导艺术
一、干领导的本职工作
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 三、争取众人的友谊和合作
（一）平易近人 （二）信任对方 （三）关心他人 （四）一视同仁
我们认为作为管理职能的领导，由领导者 和领导行为构成。 所谓领导就是指挥、带领、引导、和鼓 励部下为实现组织目标而努力的过程，实施 并完成领导职能的主体是领导者。这个定义 包括下了四要素： 1．领导者必须有部下或追随者。 2．领导得拥有影响追随者的能力或力量。 3．领导的目的是通过影响部下来达到组 织的目标。 4．领导职能的过程主要包括领导者的协 调、激励和控制等内容。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、 价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很 强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的 领导方式。 追随者的特征主要指追随者的个人品质、 工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立 性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放 任型的领导方式比较适合。 环境主要指工作特性、组织特征、社会状 况、文化影响、心理因素等等。
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表 性的一种权变理论。该理论认为各种领导方 式都可能在一定的环境内有效，是这种环境 的多种外部和内部因素的综合作用体。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面， 即职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是指领导者所处的职位具有权 威和权力的大小。 任务结构是指任务的明确程度和部下对 这些任务的负责程度。 上下级关系是指群众和下属乐于追随的 程度。
二、领导者的特质 （一）理论归纳
1．斯托格第的领导者品格理论 （1）五种身体特征； （2）两种社会性特征； （3）四种智力特征； （4）十六种个性特征； （5）六种与工作有关的特征； （6）九种社交特征。
2．鲍莫尔的领导者特质理论 美 国 普 林 斯 顿 大 学 的 鲍 莫 尔 （W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具 备的十个条件：合作精神、决策能力、组织 能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇 于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。
二、权力的类型
领导是一种影响力，影响力来源于权 力。
在组织中，权力可分为两大类七种， 如图12-1所示。
权力
职位权力 合 法 权 奖 赏 权 惩 罚 权
非职位权力
专 长 权
个 人 魅 力
背 景 权
感 情 权
图12-1 权力的类型
1．职位权力。 职位权力是因为在组织中担任一定的职 务而获得的权力。 （1）合法权，就是组织中等级制度所规 定的正式权力。 （2）奖赏权，就是决定提供还是取消奖 励、报酬的权力。 （3）惩罚权，就是指通过精神、感情或 物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。 以上三种权力都与组织中的职位联系在 一起，是从职位中派生出的权力，因此统称 为职位权力。
（二）管理方格理论
管理方格是一张方格图，横轴表示领 导得对生产的关心，纵轴表示领导得对人 的关心。
高 1.9
9.9
对 人 的 关 心 低 1.1 低
5.5
9.1
对生产的关心
图12-3管理方格图
高
五种典型的领导方式：
9.1型方式：只注重任务的完成，不重视人 的因素。这是一种专权式的领导。 1.9型方式：与9.1型相反，即特别关心职工。 5.5型方式：努力保持和谐和妥协，以免顾 此失彼。遇到问题总想敷衍也事。 1.1型方式：对职工的关心和对生产任务的 关心都很差。 9.9型方式：对生产和人的关心都达到了最 高点。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有 重大影响。 对低LPC型领导者来说，他比较重视工 作任务的完成。如果环境较差，他将首先保 证完成任务；当环境较好时，任务能够确保 完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，他比较重视人际 关系。如果环境较差，他将首先将人际关系 放在首位；环境较好时，人际关系也比较融 洽，这时他将追求完成工作任务，如图12-4 所示。
四、领导者如何使用权力
1．追求和使用积极的权力 2．不可滥用权力 领导者应遵循如下使用权力的原则： （1）不炫耀自己的权力。 （2）客观一致地使用权力。 （3）牢记使用权力的目的是为了建立所 期望的行为模式。
第三节
领导者
一、 领导者与管理者
从本质上说，管理是建立在合法的，有 报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行 为。领导可能建立在合法的、有报酬的和强 制性的权力基础上，但更多的是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
权力的来源 权力过 程 部属与领导者的关 系 要求的条件
奖赏权 奖励 惩罚权 恐惧
手段-结 果控制
服 从
想从领导那里得到 有利的反应，避免 惩罚性的反应
领导者必须对 部属实施监督
个人魅力吸引力 背景权相关性 感情权相关性
辨 认
发现与领导者有满 意的关系，希望与 领导者建立和保持 关系
因为内在价值观的 一致性，与领导者 相处得好
第四篇 领导与激励
领导的本质 领导与激励
领导与沟通
第十二章
一、什么是领导
领导的本质
第一节 领导的本质
◆领导是解决问题的初始行为。 ◆领导是对制定和完成组织目标的各种活 动施加影响的过程。 ◆领导是在机械地服从组织的常规指令以 外所增加的影响力。 ◆领导是一个动态的过程，该过程是领导 者个人品质、追随者个人品质和某种定环境的 函数。
非常重要
中等重要
最不重要
注：重要性价值：100=最重要，0=没有作用。括号中的 A 表示能力持征，P 表示个性特征，M 表示激励特征。
4．皮奥特维斯基和罗克的领导者特质理
论
成功经理的个人特性： （1）能与各种人士就广泛的题目进行交 谈的能力； （2）在工作中既能“动若脱兔”地行动， 又能“静若处子”地思考问题； （3）关心世界局势，对周围生活中发生 的事也感兴趣； （4）在处于孤立环境和困难局势时充满 自信；
5．诺斯科特·帕金森的领导者特质理论 成功的领导者特性： （1）总是遵守时间； （2）让下属充分施展才能，并通过良好的、 恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标； （3）注意提高自身素质，也注意提高上司 下级的素质，绝不姑息缺点； （4）抓住关键，先做最重要的事，次要的 事宁可不做； （5）深知仓促决定容易出错； （6）尽可能授权他人，使自己获得时间规 划组织未来。
（5）待人处事机巧灵敏，而在必要时也能 强迫人们拼命工作； （6）在不同的情况下根据需要，有时幽默 灵活，有时庄重威严； （7）既能处理具体问题，也能处理抽象问 题； （8）既有创造力，又愿意遵循惯例； （9）能顺应形势，知道什么时候该冒险， 什么时候谋求安全； （10）做决定时有信心，征求意见时谦虚。
6．德鲁克的领导者特质理论 以下五种有效领导者的特性都是可以通过 学习掌握的。 （1）知道时间该花在什么地方，有效的 领导者都善于系统地安排与利用时间； （2）致力于最终的贡献，他们不是为工 作而工作，而是为成功而工作； （3）重视发挥自己的、同事的、上级的 和下级的长处； （4）集中精力于关键领域，确立优先次 序，做好最重要的和最基本的工作； （5）能作出切实有效的决定。
二、领导的作用
（一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用 （四）控制作用
三、领导的特征
领导者在组织中处于指挥、信息中心的位 置。领导者主要是处理三方面的关系： 1．处理与人的关系 2．处理与事的关系 3．处理与时间的关系
第二节
领导与权力
一、 领导影响力的来源——权力
领导过程中影响他人的基础是权力。 从广义上来说，如果某人能够提供或剥 夺 别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力
（二）评价与综述 总的来说，并非所有成功的领导者都具 备上述特质理论所描述的品质，而且许多非领 导者可能具备上述的大部分甚至全部品质，而 且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。 因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导 者必需的，而且也无法对各种品质的相对重要 程度作出评价。尽管如此，领导理论仍然具有 一定的科学性，有一定的可取之处。
3．吉赛利的领导者特质理论
表12-2 领导个人特征价值表
重要程度 重要性价值 100 76 64 63 62 61 54 47 34 20 10 5 0 个人特性 督察能力（A） 事业心，成就欲（M） 才智（A） 自我实现欲（M） 自信（P） 决断能力（P） 对安全保障的需要少（M） 与下属关系亲近（P） 首创精神（A） 不要高额金钱报酬（M） 权力需求高（M） 成熟程度（P） 性别（男性或女性） （P）
领导者的鼓励与激励
领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
领导与激励
用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为领导者是组织的核心与关键，能够统筹全局，准确地把握组织前进地方向，而激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。
那么，作为一个领导者，应该如何用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为呢？首先，我们要明确领导者为什么要激励？激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。
通过某种方法，使员工在精神或物质方面得到满足，从而使领导者树立一定的威望，使员工信服，产生工作的积极性，使企业的生产经营活动得到持续的发展，顺利地实现企业的生产目标。
作为一个领导者，在面对不同员工时也应采取不同的激励方法。
对于成熟度较低的员工，他们往往缺乏工作的积极性，对工作的完成度也较低。
此时，领导者必须采取高度集权的领导方式，详细告知下属完成任务的详细规则与程序，以保证生产任务的完成，再试图改善人际关系，帮助企业稳定效益，渡过难关。
对于这类员工，领导者应充分尊重和信任员工，保持员工士气，宽恕员工错误，不轻易裁员。
一旦员工在工作中出现失误，不应盲目惩罚，应考虑是否在安排工作时出现了失当之处，或是组织对员工的培养不力。
假使员工的确由于自身因素犯错，也应给予改过机会，并在精神上给予鼓励和支持一味的裁员只会降低团队的凝聚力，使人心涣散。
而对于成熟度较高的员工，由于其本身就具有较高的工作热情，且具有较为完备的工作技能和知识，因此，领导者应采用民主型或授权型领导方式。
通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。
这些员工往往具有较高成就欲和自实现需要的职工，渴望通过丰富的工作内容来施展才华，展示个人价值，作为领导者应给予他们展示自我的平台，以实现激励的目的。
那么，领导者应采取哪些措施提高员工的积极性，使其从不成熟走向成熟呢？首先，应当对员工的工作成果及时肯定，即使在工作方面有瑕疵，也应按照褒贬结合的原则，肯定其好的方面，在提出问题时也应注意语气与措辞。
领导与激励
应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐步降低，则另一项需求将也许随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的200多位工程师与会计人员，请他们列举在他们工作中胡什么是使他们愉快的项目，又有什么是他们不愉快的项目。经分析调查所得资料，结果发现：受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，通常也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定与个人生活所需要等等，假如得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称之“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升与工作中的成长、责任感等，假如得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称之“激励”因素（见表2-1）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或者不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感与生产率的关系，那么，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，假如主管人员能够注意提供某些条件与满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定士气水平。
领导与激励ppt课件
第10章 领导的本质 第11章 领导与激励 第12章 领导与沟通
1
第10章 领导的本质
第一节：领导的本质 第二节：领导与权力 第三节：领导者 第四节 :领导方式及其理论 第五节: 领导艺术
2
【教学目的】 通过本章的教学帮助学生了解领导的概念、作
用以及领导特征，理解领导者的权力概念、权 力来源以及如何有效的使用权力。在此基础上， 让学生认识到领导的方式大体上分为专权型领 导、民主型领导和放任型领导三种类型，掌握 领导方式的连续统一体理论、管理方格理论和 权变理论等，同时懂得如何培养领导的艺术。
3
【趣味阅读】鹦鹉价格与领导 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售
价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四 百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉， 毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉 是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又 老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两 只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
10
（4）控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过
对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证 组织活动按照组织目标的要求进行实施。 领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。 制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用 相应的标准体系进行组织活动的过程控制。 创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的 组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地 实现组织目标。
管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升 自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义， 事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人 员、销售代表，成不了优秀的领导人。
领导与激励
领导者究竟做些什么对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。
有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。
而事实上，领导技能并非与生俱来。
它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。
它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。
管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。
管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。
这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工制定计划和预算编制与设定方向管理的目的是为了获得明确、有序的结果。
因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：•制定具体的未来目标（一般是短期目标）•确定达到期望目标所需的详细步骤•分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。
为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。
这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。
为应对变化而设定方向要求领导：•广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联•制定未来的愿景（通常是远期目标）•为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与员工的协调组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。
组织和人员配备流程要求管理者：•选择工作层级结构并理清上下级关系•为工作岗位配备合适的员工•为需要培训的员工提供培训•将计划传达给员工•决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。
但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：•广泛征求员工的意见和讨论•帮助员工了解新的未来愿景•在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
领导力发展与激励激励演讲稿
领导力发展与激励激励演讲稿在现代社会的组织管理中，领导力的发展是至关重要的。
领导力的提升能够帮助领导者更好地管理团队，实现组织目标，并激励员工的积极表现。
为了有效地发展领导力并激励团队成员，演讲是一种经常被使用的工具。
本文将探讨领导力发展与激励并提供一篇演讲稿。
演讲稿：尊敬的各位领导、同事们：大家好！我很荣幸今天站在这里，与大家分享关于领导力发展和激励的重要性。
在竞争激烈的商业环境中，一个组织的成功与否往往取决于其领导者的能力以及他们对团队成员的激励。
因此，领导力发展和激励是每个领导者都应该关注的重要议题。
首先，让我们谈谈领导力发展的重要性。
在当今快速变化和复杂多变的商业环境中，领导者需要具备适应变化的能力。
他们需要能够识别机会与挑战，并迅速做出决策。
领导力发展不仅要求领导者具备良好的沟通能力和执行力，还需要他们具备战略思维和创新能力。
同时，领导者还应具备良好的人际关系处理能力，以便有效地与团队成员和合作伙伴进行沟通和合作。
其次，我们来关注一下激励的重要性。
激励是激发员工积极工作的关键因素。
当员工感到受到认可和重视时，他们更有动力去实现组织目标。
领导者应该懂得合理地激励团队成员，通过激发员工的内在动机来达到更好的绩效。
激励的方式多种多样，比如赞扬和奖励员工的优秀表现、提供发展机会以及建立良好的工作环境等。
一个激励性的领导者不仅能够激发团队成员的潜力，还能够帮助员工实现自我成长，从而建立一个高绩效的团队。
那么，我们如何有效地发展领导力并激励团队呢？首先，一个有效的领导者应该具备自我认知。
他们应该清楚地了解自己的优势和劣势，并利用自身的优势来影响和激励团队成员。
同时，领导者还应不断改进自身的能力，通过学习和发展来提升自己的领导力。
其次，建立良好的沟通渠道是发展有效领导力的关键。
领导者应该倾听团队成员的意见和建议，并能够与他们进行开放和透明的沟通。
有效的沟通可以帮助领导者构建信任关系，提高团队合作能力，并激励员工为组织的成功努力奋斗。
管理基本职能——领导与激励
管理基本职能——领导与激励领导概述与方式世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。
对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。
一、领导的含义斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。
综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
二、领导的三要素领导(LESDERSHIP)的含义中应该包括以下三个重要的因素：①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。
②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)：③进行领导(统帅、指挥)过程。
三、领导的特征（1）领导是一种活动过程。
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
（2）领导的基本职责。
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
（3）领导的本质。
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
领导与激励PPT课件
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
领导与激励
领导与激励领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。
在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。
把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
需要是促使员工行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足员工的某种需要出发。
由于员工的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。
激励来源于需要。
作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。
物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。
实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。
人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用马斯洛认为人的需求有五个层次：（1）生理上的需要。
指人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。
如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
（2）安全上的需要。
指人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。
（3）感情上的需要。
一是友爱，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱。
二是归属，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。
（4）尊重的需要。
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
具体可分为：内部尊重，指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主;外部尊重,指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
（5）自我实现的需要。
这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。
被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民，今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。
管理学基础第四篇领导与激励
结构必须是立体形式的，按照一定的配比组合进行排列，
并根据经济、科技和社会发展的要求及时予以调整，有
一个优化的有机的领导整体。
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（3）能力结构。
• 全能型的领导干部在实际生活中是非常少见的。比较 多见的是在某些方面有突出的表现，有一技之长。因 此在组建领导班子过程中，要按照能力互补的原则， 把具备各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能 力齐备而又高强的领导班子。
• （5）9-9型，协作式领导，这种领导方式无论对于 人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过 协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫 顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的主管 者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧 密地结合起来。
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四、权变理论
该理论强调领导无固定模式，领导效果因领导 者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响 较大的权变理论主要有下述几种：
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（4）人事权 ：就是领导者对工作人员的挑选 录用、培养、调配、任免等权利。这种权力往 往具有重大的影响力。 （5）奖惩权 ：就是领导者根据下属的功过表 现进行奖励或惩罚的权力。
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构成领导者影响力的因素
（1）品德； （2）学识； （3）资历； （4）情感。
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10.2 领导的作用
（1）制定并落实组织目标； （2）指导组织设计并从事人员配备； （3）保证组织维系和正常运行； （4）领导职能是其他管理职能的集中体现。
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看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任 去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直 跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病 假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都 送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的， 其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵 活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？ 上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……