丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理
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《丰田模式14项原则》PPT课件
✓ 整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月.
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
传统的大规模生产思维
✓ 传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一 起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.
✓ 产生效益: • 规模经济 • 工作时间安排有弹性
✓ 这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间, 更重要的是会隐藏问题.
1.生产过剩
5. 存货过剩
2.等候
6.不必要的移动,搬运
3.不必要的运输
7.瑕疵
4.过度处理或不正确处理 8.未被使用的员工创造力
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
无间断的流程
✓ 所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾 客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材 料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂, 工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装, 完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
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9
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
传统的大规模生产思维
✓ 传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一 起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.
✓ 产生效益: • 规模经济 • 工作时间安排有弹性
✓ 这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间, 更重要的是会隐藏问题.
1.生产过剩
5. 存货过剩
2.等候
6.不必要的移动,搬运
3.不必要的运输
7.瑕疵
4.过度处理或不正确处理 8.未被使用的员工创造力
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
无间断的流程
✓ 所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾 客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材 料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂, 工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装, 完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
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原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理
□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每
个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人
和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。
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方针与目标矩阵
建立一些策略或项目
，以便我们能够达成
我们想从总方针得到
的效果.
策略
选定的项目
总方针
为现阶段和今后两三 年的改善建立总体的
方针（做什么）
第79期 部室方针书
前期回顾
重点课题
行动要点 资源要点 新做 承认者
重点目标与达到基准
(WAT TO DO) 目标/主题 管理项目
主要措施与完成标准
(HOW TO DO) 重点目标 管理项目
重 点
日程
◎
◎
○ ○
填写优先度高的3 ~4项。 （部室长自身的表率项目）
制定实施计划
＜目标＞ 制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的
第1级
职能会议
Deploy 职能
会议
Revise
内内部及部及职修职修能订能订会会议议
第2级
议 职能会 内内部及部及职修职修能订能订会会议议
变革计划
职能会议
职能区域的使命
Deploy
Revise
第3级
50
具体计划的协作步骤
1. 详尽的行动计划 2. 期待的结果和时间 3. 需要的资源 4. 投资预算 5. 费用预算
＜流程＞
项目
上级方针
职责范围 （日常工作）
ＤＳＴ表格
Draw
See
目上来 标级自
责来 范自 围职
Think
确定优 先度
TheToyotaWay丰田模式精益企业的14大管理原则
單件流程作業 One piece-flow cell
平準化來控制流程啟動
( Drum-Buffer-Rope )
由 繩子
控制發料
原料
55
80
70
原料
80
D
75
鼓 40
緩衝
由 緩衝
保證有效產出
120
由 鼓 決定
生產計畫
組裝 緩衝
95
交運
緩衝
看板系統做為需求緩衝 不生產不需要的零組件
由鼓的節拍（ takt time ） 來決定物流速度
Hale Waihona Puke JIT 暫時儲存生產途程
需用 負荷
需用 產能
產能需求計劃
可用 產能
工作中心產能
負荷小時
平衡 負荷
工作中心平均產能
未結訂單
計劃訂單
多少負荷? 需用產能? 可用產能? 平衡負荷?
只生產下工程需要的數量
時段
排程依據最慢的那ㄧ個工作中心
三個M
Muda 浪費
Mura 不均衡
Muri 負荷過重
在客戶需求時彈性生產 降低未能售完的風險 平衡員工與機器設備使用 使上游流程及供應商面臨平順的需求
傳統作法實施前階段
INFORMATION
MATERIAL
forecast MPS
customers
MRP
wo
purchase po
suppliers
JIT的實施階段
階段 客戶訂單 製令單
階段 1 Pull
Push
階段 2 Pull
Pull
階段 3 Pull
Pull
採購訂單 Push Push Pull
方针管理
「探究真因」,对于防止再次发生是不可缺少的
A
业务标准化
处理异常型业务，修改标准和流程、重新审定（中止）
是否指示下属制作手册,并向相关人员横向展开 对于必要性降低的业务进行改革和废除,为开展『新企 划业务』保存实力. 在跟上司确认的基础上,对『已完成标准化的业务』实 施移交
必须对『标准』进行维持管理
2.3.1 明确业务、确定改善计划 2.3.2 实施业务 2.3.3 评价业务 2.3.4 业务标准化
2.4 实施日常管理时管理者的职责
方针管理、日常管理的含义
成
经营vision
果 、
经营需要形成的改 革路线（改善）
企
业
方 针 管 理
素
质
日
水
改善
常
平
维持
由日常工作、业务的维持
管
和改善形成的发展路线
方针管理实质上就是对课题的管理，它是企业管理三大法宝之一
业务管理的两个构成部分
业务管理=日常管理+方针管理（课题）
日常业务 经常做的事：
确定的时间；确定的方法；确定的流程和标准；确定的范 围；工作结果也是确定的。
目的是维持已经获取成果的机制
方针业务 因有需求，但以前没做过的事：
用解决问题的方法；追求彻底地解决问题（防止再发）； 课题成功后要做成业务标准和业务流程，并横向展开。
实现
尚待满足的需要
尊重需求
社交需求 安全需求
已经满足的需要
生理需求
员工自主、自发、持续不断地（运用智慧 ）改善 ——自我实现的具体体现
企业管理的三个基本点
企
业
管理
管
模式
方针管理 日常管理
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
丰田方针管理 PPT
一、前言 方针管理 ·日常管理的区别
一、前言 目标管理同方针管理的比较
二、什么是方针管理
二、什么是方针管理？
方针管理的定义
通过制定中长期经营计划或年度方针
① 明确重点
② 领导层及以下全体员工参加
③ 并明确各自工作的目标与策略
内
④ 通过方针的实施以及实施过程中的确认、跟踪
容
⑤ 实践管理的PDCA循环
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1：明确问题 ➢部长最大的职责：明确Vision，确立方向 ➢科长/系长的职责： 是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻） ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」 以数值目标的形式明确下来
➢向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性， 并获得理解
➢特别是对下属，不是单纯的传达信息，而要进行彻底的沟通
三、方针管理的主要内容
P-② 方针的展开 公司的Vision和中长期的经营计划
A部方针
动员协调
公司方针 分 解
B部方针
动员协调
C部方针
科方针 科方针 科方针
科方针 动
员
协
STEP2：分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解
STEP3：确定目标
➢为能够对目标达成度进行评价，一定要制定可视化的目标 ➢为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
•为达成经营使命中长期的经营目标而进行的改 革活动
丰田式管理规定培训课程
豐田式管理规定培訓課程集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人：林志明2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。
最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。
二、目的自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。
迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统(一)发展过程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。
直到1973年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。
此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实施而成的学说。
(二)及时性生产JIT的定义丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。
丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。
丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理PPT幻灯片
每个人都了解他们的角色和责任，对达成目标是很重要的。
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11
全盛集团
V. 目标
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。
2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么 是我们想要的，然后制订相应的量测。
2. 非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。 3. 目标必须是可行的并且有多重效果。 4. 圆点是表示效果和总方针的关系。(●)
32
9
全盛集团
III. 策略
－每个总方针都要确定具体的改善策略
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
2. 那些可以每强个化组和织积累的知资识源能都力有，限对，改应善该和未集来中发在展最有紧帮要助的的方活针动。上。
它们的影响必须贯穿整个公司.
28
8
全盛集团
II. 总体效果或影响
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 组织重要的财务目标，以及对未来发展有益 的能力和知识。
customers
•使命 •价值观 •愿景
总体诊断
革新计划
战略计划 •环境
•市场
•顾客
标杆
•技术
•SWOT 分析
战略方向
方针
方针展开 详细计划细节
计划的实施 跟进行动 跟进结果
管理
14
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全盛集团
方针管理
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全盛集团
V. 目标
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。
2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么 是我们想要的，然后制订相应的量测。
2. 非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。 3. 目标必须是可行的并且有多重效果。 4. 圆点是表示效果和总方针的关系。(●)
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全盛集团
III. 策略
－每个总方针都要确定具体的改善策略
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
2. 那些可以每强个化组和织积累的知资识源能都力有，限对，改应善该和未集来中发在展最有紧帮要助的的方活针动。上。
它们的影响必须贯穿整个公司.
28
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全盛集团
II. 总体效果或影响
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 组织重要的财务目标，以及对未来发展有益 的能力和知识。
customers
•使命 •价值观 •愿景
总体诊断
革新计划
战略计划 •环境
•市场
•顾客
标杆
•技术
•SWOT 分析
战略方向
方针
方针展开 详细计划细节
计划的实施 跟进行动 跟进结果
管理
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方针管理