丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理
最新A02003丰田系列培训ppt课件

作业要领书 ·生产
确保品质:
看作板业等要领书 ·品质
杜绝制造·流出不良变品化点管理板等
作业要领书 ·解决
异常处置作业要领
资材·材料的成本低使减用:量检查表 ·能
把握使用量·减少损材失料加工不良检查
人员管理板 ·培训 个人记录表
组长有哪些具体职责呢? 我们通过生产现场上的实际事例、一起考虑一下
怎样做才能容易取得帮助及充分发挥作用? A、对部下的培养 ·指导 B、把握部下的能力情况,根据其能力分派工 C、和部下共同开展活动,同时自己也学习
①能够做好标准作业 并能指导 ②可以正确识别 正常 ·异常 ③对异常情况能够 作出适当的对策
『好的监督者是善于培养部下,灵活用人的人 请大家牢记和领会工场基本要件『现场编』 工作内容、运用于自己的工作中。
☆通过工作中的实践和指导,培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way
为实现公司的持续发展,培养年轻一代。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 = 人才 =
竞争 的源泉
指导别人的过程也是自我成长的过程
将自己的头脑进行逻辑性的整理,——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力+α”的工作
所有的工作都是由人来完成,而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。
方针管理PPT课件

●实施方针 ●方针点检
●标习
案例学习
案例学习
案例学习
案例学习
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
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天津一汽
4.1 方针管理实施步骤
·亲自带领部下,推进问题解决
业务 管理
日常管理 ·整合业务安排 ·推进标准化和业务改善 方针管理 ·为完成经营使命、中长期经营目标而推行的改善活动
预算管理
·根据业务计划分配预算,对经费使用状况进行管理
考勤管理
·切实管理考勤,把握部下状况
职场管理(沟通) ·贯彻规章制度,建设明快的职场
信息管理
·及时提供信息,保守机密
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天津一汽
3.2 什么是方针管理?
定义
内燃机制造分公司
方针管理是通过明确工作目标,统一整体活动方向,以此实现组织成果最大化 的一种管理体系
5个关键词
1、中长期视点 2、把握优先顺序 3、全员参与&沟通 4、人才培养 5、过程管理
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天津一汽
3.3 方针管理为什么非常重要?
A公司目标
目标未能达成
丰田英二副社长(当时):
·让高层明确品质目标,并让全体员工了解 ·有必要建立能够跨职能推进业务的管理机制
1961 1962
首次制定“全球中期规划”(Global Master Plan)
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天津一汽
2.1 方针管理的历史
1961 1962 1963 1964 向职能别组织的转换:
内燃机制造分公司
• 把全公司的事业划分为新产品开发、质量设计、生产准备等12个职能
丰田方针管理 PPT

一、前言 方针管理 ·日常管理的区别
一、前言 目标管理同方针管理的比较
二、什么是方针管理
二、什么是方针管理?
方针管理的定义
通过制定中长期经营计划或年度方针
① 明确重点
② 领导层及以下全体员工参加
③ 并明确各自工作的目标与策略
内
④ 通过方针的实施以及实施过程中的确认、跟踪
容
⑤ 实践管理的PDCA循环
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1:明确问题 ➢部长最大的职责:明确Vision,确立方向 ➢科长/系长的职责: 是否为达成上级方针而制作自己的Vision(是否理解透彻) ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」 以数值目标的形式明确下来
➢向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性, 并获得理解
➢特别是对下属,不是单纯的传达信息,而要进行彻底的沟通
三、方针管理的主要内容
P-② 方针的展开 公司的Vision和中长期的经营计划
A部方针
动员协调
公司方针 分 解
B部方针
动员协调
C部方针
科方针 科方针 科方针
科方针 动
员
协
STEP2:分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序,将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题,也要进行必要的分解
STEP3:确定目标
➢为能够对目标达成度进行评价,一定要制定可视化的目标 ➢为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
•为达成经营使命中长期的经营目标而进行的改 革活动
培训矩阵管理制度

培训矩阵管理制度一、培训矩阵管理制度的概念培训矩阵管理制度是指企业在进行员工培训时,根据员工的职位、岗位方向、能力水平等因素,制定一套全面的、针对性强的培训计划。
这种管理制度能够帮助企业更好地发现员工的潜能、提升员工的综合素质,为企业的发展和员工的职业发展创造更好的条件。
二、培训矩阵管理制度的意义1.提高培训效果。
通过制定培训矩阵管理制度,企业能够有针对性地进行培训,满足不同岗位的员工的培训需求,提高培训效果,提升员工综合素质。
2.激发员工的潜能。
培训矩阵管理制度可以帮助企业更好地发现员工的潜能,根据员工的具体情况,制定个性化的培训计划,激发员工的工作热情,提高员工工作效率和质量。
3.提高员工的职业发展空间。
通过培训矩阵管理制度,企业能够为员工提供更多的职业发展和晋升机会,激发员工的职业发展动力,提高员工的职业发展空间。
4.增强企业的竞争力。
通过培训矩阵管理制度,企业能够提高员工的综合素质和工作能力,增强企业的核心竞争力,提升企业的市场竞争力。
三、培训矩阵管理制度的内容1.岗位分析。
企业要根据自身的发展需要,对各个岗位的职责、工作内容、工作要求等进行详细分析,确定各个岗位的培训重点和方向。
2.员工需求分析。
企业要根据员工的实际需求,进行员工需求分析,了解员工的培训需求和意愿,根据员工的需求,制定针对性的培训计划。
3.培训计划制定。
企业要根据岗位分析和员工需求分析,制定全面的、有针对性的培训计划,包括培训目标、培训内容、培训方法、培训周期等。
4.培训实施与监督。
企业要根据培训计划,组织培训活动,对培训过程进行全面监督和跟踪,确保培训计划的有效实施。
5.培训效果评估。
培训结束后,企业要对培训效果进行全面评估,根据评估结果,不断改进培训计划,提高培训效果。
四、培训矩阵管理制度的实施步骤1.明确培训目标。
企业要明确培训的总体目标和具体目标,明确培训的目的和意义,明确培训计划的实施范围和目标人群。
2.进行岗位分析和员工需求分析。
QFD、矩阵培训教材[1]
![QFD、矩阵培训教材[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/db572ce19b89680203d825d1.png)
产品规划矩阵 比例分配法: 在矩阵图中,对◎○Δ进行数值化,对每一行的顾客需求项的重要度 按比例进行分配(一般比例为3:2:1),然后纵向合计即为产品性 能重要度。
例:(刻录机)
产品规划矩阵 独立配点法: 将质量需求重要度直接与◎○Δ的数值相乘,再纵向合计的方法。 ◎○Δ符号的数值一般用5:3:1,4:2:1,或3:2:1。
矩阵图相关定义
矩阵图基本阶段
矩阵图基本目标 识别并确定顾客需求(什么?WHAT?); 决定顾客需求满足和实现的手段与方法 (如何?HOW?)。 矩阵图基本阶段 将顾客需求逐步展开,分层地转化为产品 设计要求、零部件要求、过程要求和生产要 求,在展开过程中,上一步的输出就是下一 步的输入,构成瀑布式分解过程。 从顾客需求开始,经过四个阶段即四步分 解,用4个矩阵,得出产品的工艺和生产控
产品规划矩阵
“产品规划矩阵”作为矩阵图的第一阶段, 具有基本性和战略性,这是由于它是“顾客 的声音”(voice of customer,VOC)与 “工程技术人员的声音”(voice of technician,VOT)之间联系的“桥梁”,使 得其他阶段通过它展开其过程和制造等规划。 产品规划矩阵10个元素分别为: 矩阵图模型通常包含10个元素: 由于其他三个阶段的结构和分析方法在本质 上是相同的,故这三个阶段的构建可参考第 一阶段的方法进行。
例:(刻录机)
( 此表中◎:○:Δ= 3:2:1)
产品规划矩阵
例:(空调机)
产品规划矩阵
二.顾客需求的分析和整理
通过以上调查从顾客那里获取的原始数 据,是顾客的原声,具有意见、投诉、评 价、希望等各种各样的形式,且内容、概 念范畴均不相同。 因此调查人员需要及时对原始数据进行 翻译、变换、整理,采用简洁明了的语言 概括顾客需求,转换成符合设计人员理解 习惯的语言。
汽丰田经销店内部技术培训导师课程

汽丰田经销店内部技术培训导师课程1. 引言随着汽车技术的不断发展更新,汽丰田经销店内部技术培训导师课程的重要性日益突出。
导师课程旨在培养具备丰富汽车技术知识和教学经验的导师,为经销店提供技术培训和技术支持,提高售后服务质量和客户满意度。
本文将详细介绍汽丰田经销店内部技术培训导师课程的目标、内容、教学方法等方面的信息。
2. 目标汽丰田经销店内部技术培训导师课程的目标是培养出一批具备扎实的汽车技术知识、良好的教学实力和团队合作能力的导师,以提高经销店的技术服务水平,为客户提供更优质的售后服务。
具体目标如下:•提升导师的汽车技术知识水平,使其能够解决各类技术问题和难题;•培养导师丰富的教学经验,让其能够有效传授知识给经销店员工;•提高导师的团队合作和组织能力,以便更好地与其他部门合作开展技术培训工作。
3. 内容汽丰田经销店内部技术培训导师课程的内容涵盖了从基础知识到高级技术应用的全方位培训,主要包括以下几个方面:3.1 基础知识•汽车结构和原理:介绍汽车的基本结构和工作原理,包括发动机、传动系统、底盘系统等;•电气系统:讲解汽车电气系统的组成和工作原理,包括电路图解读、故障排除等;•故障诊断与维修:培养导师识别和解决常见故障的能力,包括引擎故障、悬挂系统故障、制动系统故障等。
3.2 高级技术应用•汽车电子技术:介绍汽车电子控制单元(ECU)的原理和应用,包括发动机控制、制动系统控制、车身电子控制等;•混合动力技术:讲解混合动力系统的工作原理和优势,以及维修与故障排除;•高级维修技术:培养导师在高级维修方面的专业能力,包括发动机调校、底盘调校、碰撞维修等。
4. 教学方法汽丰田经销店内部技术培训导师课程采用多种教学方法,旨在提高培训效果和学员的参与度。
具体的教学方法包括:•理论讲解:通过讲解、演示等方式传授汽车技术知识;•实践操作:组织学员进行实际操作和实验,提高他们的技能和动手能力;•故障排除模拟:模拟真实的故障情况,让学员进行排除和修复;•知识测试:定期组织知识测试,检验学员的学习效果并激励学习积极性。
丰田管理培训课件

丰田管理培训课件丰田管理培训课件丰田管理培训课件1、丰田的变化点管理流程:来自于日本资料,从人、机、料、法四方面进行,由组长、班长(线外、脱产,系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。
其中主要是人的变化,丰田分为两类,一类是新进员工,由老员工或者班长、组长旁边帮忙,保证量产生产节拍,一般在3个月内进行观察,并针对员工技能提交培训要求,由铸造部安排培训计划。
另一类是其他岗位支援员工,不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱:标准作业:作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书自主保全:设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全型管理:热芯盒、金属造型模具的保全3、丰田的'自主保全:现场从5S为主,从最基本的跑、冒、滴、漏开始,谁操作设备谁负责,首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决,告诉自己的属下:气管漏气就是不对的,要么自己解决要么寻求上级解决;4、丰田的安全意识:班组长必须建立安全意识,非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些;班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗,反向给班组长压力、动力; 多人合作,必须建立指挥人原则,具体就是谁听谁的;5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容:A. 保全分为(由于是铸铝铸造,与我们有些差异)热芯盒保全区:金属型模具,安装制芯机上,上下分型;B. 模具维修管理流程模具组自己建立维修台账,维修记录保全10个月;模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡,将在库模具状态描述完毕,随同模具一同发往现场,待生产结束,生产现场若有问题及时填写问题点联络书,要求维修。
确保问题点发生后便于追溯责任方,并依此增强模具库人员的服务意识;模具维修完毕后,维修后检验书填写完毕,现场汇同模具库确认后,确认存档;C. 模具日常管理流程外形尺寸:技术员参与,氩弧焊堆焊,机加工铣型,延长模型寿命(一次延长3万模),后续进行试生产,切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;寿命管理:现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据),每月进行汇总,现场可视化标出;备品备件:摸索出使用寿命,在未出故障前提下进行更换;模具清理:玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);安全管理:明确模具库每一位员工可以使用的设备,定人定岗,严禁外部使用; 要人计划:模具库优先挑选员工,遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交三票分析瓶颈工序,以提交用人计划;模具预热:高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件)热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管,数量多布,3mm厚铜片并联,机台加热,升温快;模具保存:分区域进行管理,三种设备,三个区域划分;根据沟通结合我们目前的在库模具量,建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易损情况进行针对的重点保全和一般保全;(当然,丰田产品单一,产量大,可以使用大规模的维修设备,进行固定化标准化模式的维修和管理,且不轻易装卸模具,这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。
丰田式管理规定培训课程

豐田式管理规定培訓課程集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人:林志明2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统,对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件,到且到JIT的实施架构等,作一介绍,包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。
最後再导入JIT-Ⅱ的观念,使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。
二、目的自1970年代起,丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮,尤其在面临石油危机发生时,丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降,反而逆式成长升高了许多,令许多日本企业及美国企业大为惊讶,纷纷开始研究丰田式管理。
迄今实施JIT成功的厂商,不论中外,成功的实在不多,分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因,期望课程的说明可使各级管理人员,了解丰田管理的技巧与精神所在,更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动,来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统(一)发展过程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。
直到1973年第一次石油危机时,由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润,而引起日本工业界的注目。
此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time ),经过大野先生将之推行实施而成的学说。
(二)及时性生产JIT的定义丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化,也就是在必要的时间,生产必要数量的产品。
丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益,为了达此目标,就要排除浪费,如多余的库存、搬运‥等,以降低制造成本。
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方针管理
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
□是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。
它是一张指引我们持续改善的路线图
□一个让组织计划和执行策略变革的思想方法. □执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起. □它要求所有人员的参与,共享愿景和计划目标。 □每个人都有所贡献. 方针的展开与管理
具体的行动计划 预期的各时间段的结果 跟进期间的事实 期间问题的分析和要采取的纠正措施
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全盛集团
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
计划 (行动和结果) 与现实 + 纠正措 施
/
/
/
/
/
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全盛集团
跟进计划
专注持续为客户创造价值
九月
十月
十一月 十二月
准时完成 y 参加者的平均分数 82%
2
2 第二周基本培训-管理团队
准时完成 参加者的平均分数 第三周基本培训-管理团队 准时完成 参加者的平均分数 第一周基本培训-主管 准时完成 y 参加者的平均分数 88% 第二周基本培训-主管 准时完成 参加者的平均分数 第三周基本培训-主管 准时完成 参加者的平均分数 与管理团队一起制订执行计划 准时完成 高层管理核准
类别 2 700 团队成员
Category 4 500 团队成员
类别 6 500 团队成员
类别 8 250 团队成员
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全盛集团
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来
方针展开与管理--持续改善的计划与执行系统
Hoshin =正确指向的指南针 Kanri =经营,展开,管理和控制
全盛集团
方针管理的目的
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统: ①所有的功能区域②组织的所有级别 2.一个跟进计划和期望结果的工具. 3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致.
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全盛集团
方针目标矩阵
方针目标矩阵
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
Manufacturing Imrovement Plan 2004/2005
5.2 5.1 4.2 4.1 3.2 3.1 2.2 2.1 1.2 1.1
召开讨论与协商的 ‘互动’ 会议并在策略上达成一致。
34
全盛集团
1.
2. 3. 4. 5.
IV. 责任人
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
执行策略 (III)和目标 (V) 需要确定各自的责任人以及谁会支持 他们。 人人参与将有助于达成所建立的目标。 与策略有关的工作区域的人员必须参与。 我们应尽量在现有的组织结构下完成策略的执行,而不用组 建专门的团队。 我们用不同的标记来表示责任者 (●)和协作者(o)。
32
全盛集团
III. 策略
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
-每个总方针都要确定具体的改善策略
选择策略的标准:
1. 2. 3.
对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。 对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。 对长期发展有利,在强化培养能力与知识方面有所作为。
y 85% y 87%
3
4
5
y 86% y 91%
6
7
y 90%
y 90% p
56
8 9
开始改善项目 目标达成率 改善拓展到第二阶段
全盛集团
跟进
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
跟进结果
跟进行动
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全盛集团
3G 报告
总经理 方针 总体影响 策略 责任者 姓名 经理 策略 效果 计划 责任者 姓名 主管 计划 结果 项目 责任者 姓名
目标 价值 $$
目标 价值 $$
目标 价值 $$
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全盛集团
“互动 ”讨论与协商
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
每个人都了解他们的角色和责任,对达成目标是很重要的。
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全盛集团
V. 目标
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。 2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么 是我们想要的,然后制订相应的量测。 3. 通过设立一个和几个指标(量测)来告诉我们已制 订的策略是否取得进步。 4. 首选的是反映客观事实的数据,主观判断的数据也 可以作为补充。
Focus on continuing to create value for customers
1.
月报告:
1. 业绩跟进的3G报告 2. 职能内部业绩的修正 3. 业绩目标的修正
2. 3.
季度报告
1. 职能内部业绩的修正 2. 业绩跟进的3G报告
展开的年度报告
1. 回顾年终结果 2. 设定下一年度目标
1. 2. 3. 4. 5.
详尽的行动计划 期待的结果和时间 需要的资源 投资预算 费用预算
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全盛集团
专注持续为客户创造价值
结果
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
Focus on continuing to create value for customers
精益培训计划 - 结果
1 第一周基本培训-管理团队
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
目标
总经理 5000 副总 A 2000 部门 A 1000 类别 1 300 团队成员 部门 B 1000 类别 3 500 团队成员 部门 C 2000 类别 5 1500 团队成员 副总 B 3000 部门 D 1000 类别 7 750 团队成员
V.目标的改善 (怎么做的价值)
ห้องสมุดไป่ตู้
责任人 IV
II.项目 影响金额 (做什么的价值)
□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每
个人和整体的计划联系起来,并让他们矩阵管理者可以把每个人 和整体的计划联系起来,并让他们知道自己的贡献。
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全盛集团
方针与目标矩阵
建立一些策略或项目, 以便我们能够达成我们 想从总方针得到的效果. 策略 选定的项目
第1级
Deploy
职能会议
变革计划
职能 会议
内部职能会议 内部职能会议 及修订 及修订
Revise
议 能会 职 内部职能会议 内部职能会议 及修订 及修订
第2级
议 会 能 职
Deploy
Revise
职能区域的使命
第3级
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全盛集团
具体计划的协作步骤
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变,可以让每个人都有所贡献, 并在达成管理层制订的目标的过程中,自己成为其中一分子。
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全盛集团
如何进行方针的展开? 企业革新循环
战略计划 •环境 •市场 •顾客 •技术 •SWOT 分析
战略方向
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
它们的影响必须贯穿整个公司.
28
全盛集团
II. 总体效果或影响
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 2. 3. 4.
组织重要的财务目标,以及对未来发展有益 的能力和知识。 非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。 目标必须是可行的并且有多重效果。 圆点是表示效果和总方针的关系。(●)
66
全盛集团
(大的PDCA)
专注持续为客户创造价值
② 自发地学习方针管理的过程
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
Ⅳ
总方针 为现阶段和今后两三年 的改善建立总体的方针 (做什么)
I
目标 定义每个策略的责任人 (‘ 怎么做’的收益与效果) Ⅴ 以及协作的人员。 为每个策略制订目标 Ⅱ
Ⅲ
总效果或影响 建立总体效果。我们想 从‘做什么’得到怎样 的收益。考虑总体的经 营结果和总体的变革效 果。
全盛集团
方针管理的基本要素
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
I. II. III. IV. V.
总方针 总体影响或效果 策略或选择的项目 责任人 目标