企业管理铁三角：文化、组织、机制
构建企业管理铁三角
风气就是“潜规则”，摸不到，看不见，实际上就是企业文 化的外在表现，所以文化是传承下来的。
习惯和风气的形成是从最初的六只猴子开始的。
最初的六只猴子就是组织的“领导集团”！
14
企业文化的巨大力量
金蓝盟咨询经验： 1、改造一个企业，要么企业的制度力量大 于文化，要么就改变企业元老习惯与观念！ 2、企业文化的形成是从领导集团开始的， 所以改善企业文化，就要从改变领导集团 的作风开始！
认同 尊重 支持 表扬 荣誉 坦诚 关怀
BSC考察法平衡计分卡简介
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
客户方面
提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企 业和品牌形象
内部营运方面
金蓝盟管理咨询班
——企业管理核心要素
北京金蓝盟企业管理顾问集团 刘景信
管理难题一：班底无力
激情消退，友情淡薄 各自为战忠诚难觅 老人有经验没激情 老人有能力没威望
2
管理难题二：员工难留
感恩心态无影无形
唯利是图难以凝聚 “80、90”管理问题已扑面而来
3
管理难题三：文化飘渺
文化理念挂在墙上 该咋干还是咋干 文化能起飞不能落地
下面的信息越来越困难
组织形状越来越复杂，复杂到很难 看懂。冗员很难发现。
各个部门各自为战，条块分割。难
以保障每个部门所做的工作是对企
业有利的、有效的。
沟通起来特别麻烦。6——6：需要9 个人。效率大量浪费！
26
组织系统耗减——权责不明
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
管理铁三角 制度流程机制
管理铁三角制度流程机制下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!一、制度1. 定义：制度是企业为了规范员工行为、保证工作顺利进行而制定的一系列规则和准则。
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
管理理论中的铁三角
管理理论中的铁三角正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
管理铁三角：制度、流程与机制
管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。
本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。
一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。
它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。
1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。
这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。
2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。
这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。
3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。
只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。
二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。
它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。
1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。
同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。
2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。
组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。
3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。
同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。
三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。
它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。
企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。
这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。
下面将分别介绍这三个环节。
1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。
目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。
在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。
目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。
目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。
同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。
2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。
绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。
绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。
绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。
同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。
3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。
沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。
沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。
沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。
同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。
总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。
只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。
同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现实状况
我不管你们，用钱管 人力部门闭门造方案 聘请咨询公司做方案
实际后果
遭遇抵抗不了了之 不能落地流于形式 打破平衡制造混乱
绩效考核只该有一个目的就是激励
二、引进国外的模式好用吗？
高品牌
欧
高技术
美
高附加值
管理现
中
状比较
国
管理手段需要和客观因素相配套
初加工 粗加工 劳动力密集
三、抓住管理的真谛
欲望 理智
企业管理铁三角
——文化、组织、机制
主讲：XX
第一篇 管理的真谛
人管人、气死人、不如制度 约束人？
本制度自下发之日起生效， 请各部门严格遵旨执行
某人一辈子没进过监狱，他 就是好人么？
制度只能规定 行为的下限， 只有道德才能 提升人的境界
一、绩效考核，一考就灵吗？
理想状状况
多劳多得 少劳少得 不劳不得
企业文化是各种活动 唱歌跳舞聚餐喝酒
误区
企业文化是口号 强化“墙上的话”
企业文化是CI 漂亮的门头，固定的
文件格式
二、企业文化是什么（1）
文化就是价值观影响心灵的力量
得
失
观
的
高 度
价值观
比 较
的
与
自
权
觉
衡
来
收
自
到
信
是
仰
是非观
得失观
非 观
的
影
响
二、企业文化是什么（2）
1
Introduction
2案例 1 九S华tra山tIeng某tyro寺du庙ct的ion经历与感悟
信仰出 现真空
五、全员造梦过程（1）
使命 愿景 目标
天 自己一想起来就激动的梦想 地 客户一听就感兴趣的描述 人 员工一听就参与的口号 和 让竞争对手感觉恐怖的能力
五、全员造梦过程（2）
一、要明白我们的企业其实就是名利场
讨论：一个企业家问：我每天想着企业该如何发展，但是我的副总他们每天就想着买房买车，我无计 可施，你看怎么办？ 讨论：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
二、组织管理常见问题（3）
• 流程化节点管理工具（生产管理样本）
计划
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
●●
●●
●●
●
品质 成本 现场 物料 安全 采购 人员
●○
◆
●
◆●
◆
●○
●
●
○
●
●
○○
●
◆
○●
●
●○
●
●
○●
●
○ ●
○
○●
◆
●
●
●
●○
●
●
○
●
◆●
●
◆
●
◆
●强相关，两个部门在此事项上有管理和被管理的责任 ◆弱相关，两个部门在此事项上有交叉，或者相互知会，或者可以共用资源 ○不相关，两个部门在此事项上，不发生任何交叉，彼此没有权利和义务
三、组织运行——干部队伍建设（3）
成本控制体系 品质管理体系 计划管理体系
机T能EX系T统
现场管理体系 物料管理体系 安全管理体系
本课程着重强调建立模式的重要性，建 立模式的方式方法可另开课程讲解
三、组织运行——干部队伍建设（4）
免疫系统
报表体系 报告体系 管理软件 会议体系
内部审核
第四篇 机制篇
六、公信力提升工程（3）
制度越少越好
一旦出台 绝对执行
制度面前 人人平等
领导 制度
君 亲
师
勇于担当 善于决策
慈爱下属 一视同仁
身正为范 学高为师
第三篇 组织篇
组织管理 ——提升系统效益
一、组织是怎样形成的
案例：老王的制鞋发展之路.
老王一个人干
自我管理
带了几个徒弟
管理几个人
人也越来越多 事情越来越复杂 人均利润越来越低
人
情绪 信仰
管好人的思想 理顺人和事的关系
调动人的积极性
四、管理的演变
资源管 理阶段
事件管 理阶段
系统管 理阶段
大部分企业处于系统协 同的结构化阶段
战略管 理阶段
文
组
机
化
织
制
第二篇、文化篇
改善团队心灵之旅 ——企业文化重塑
一、企业文化的认知误区
企业文化无用论 钱不是万能的，但是 没钱是万万不能的， 还不如来点实惠的
管理一群人
二、组织管理常见问题（1）
信息沟通困难 案例
组织壮大后的常见问题
管理节点疏忽
工作协调不顺
组织效率
组织配合
流程化节点管理工具
人
事
归
归
位
位
责
部
任
门
归
界
位
定
资源浪费严重 如何解决
二、组织管理常见问题（2）
• 流程化节点管理工具（营销样本）
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
战略
●●
●●
●
●
●
产品
●◆
三、组织运行——干部队伍建设（1）
•什么是班底？ •班子与班底？ •班底成员定位 •班底成员选拔
指挥系统
•思想层面 •价值层面 •管理层面
核心班底建设
三、组织行——干部队伍建设（2）
财财务务
营
企划
销
销售
平
台
市场
采购
管理平台
人人资资
企企管管
神经系统
能源
设备
支持平台
技技术术
计划
生
产
品质
平
成本
台
储运
3
2
Strategy
案例 4
麦道夫骗局的另一种思考
3
4
三、文化的力量（1）
案例：六只猴子的故事
▪领导建立制度
开水烫得猴子知道香蕉不能吃
▪ 先到者影响后来者
原来的猴子不让后来的猴子吃
▪ 大家一起遵守制度
逐渐形成香蕉不能吃的共识
▪ 制度对所有人都 是一样的
▪ 没有人追问制度 来由和遵守的理由
所有的猴子都不吃香蕉
衣食两般皆俱足，又思娇娥美貌妻。 娶的美妻生下子，又思无田少根基。 门前买下田千顷，又思出门少马骑。 厩里买回千匹马，又思无官被人欺。 县丞主簿还嫌小，要到朝中挂紫衣。 作料皇帝求仙术，羡慕神仙跨鹤飞。
五、全员造梦过程（3）
使命
愿景
目标
对外彰显立体 责任感
对内产生庄严 肃穆感
物质与财富 的双富足
务实而不飘 渺，让大家 感到很真实 要让大家信 服这个目标 ，并为之奋 斗
●
●
●●
◆
市场 客户
○◆
○
○
●
○
●
◆○
◆◆
●
◆
●
团队
●●
●
●●
◆
○
模式
●○
○
○
●
○
●
●
交付 日常
●○
○
○
●
●
◆●
○
○
●
○
○
●强相关，两个部门在此事项上有管理和被管理的责任 ◆弱相关，两个部门在此事项上有交叉，或者相互知会，或者可以共用资源 ○不相关，两个部门在此事项上，不发生任何交叉，彼此没有权利和义务
周围的环境里谁都可以吃，就是猴子不能 吃
三、文化的力量（2）
1 制度是显规则、文化是潜规则 2 潜规则是从领导集团形成的 3 管理的目标是形成员工的好习惯 4 企业制度要能落地，必须比潜规则强大 5 改变文化从领导集团做起
四、文化建设的迫切性
员工管理现状
教育出 现漏洞
管理手 段弱化
讨论：在管理中进行经济处罚可行吗？
员工激励之旅 ——分钱游戏的策略
一、什么是机制
赚钱
管钱
分钱
企业的目的
防止跑冒滴漏
怎么分钱就是机制
二、机制的作用
机制的作用
博
量
弈
化
机
机
制
制
案例： 六兄分粥
能
坐
分
调动员工
指引
促进
人
庄
权
积极性
员工发展
企业管理
机 制
机 制
机 制
三、激励的基础——人性（1）
要保证 有激励 效果
鼓励内 部竞争
鼓励 创造
强调 博弈
三、激励的基础——人性（2）
马斯洛人 体需求学 说的现实