跨文化管理案例
跨国企业跨文化管理案例
跨国企业跨文化管理案例
嘿，大家知道吗？跨国企业的跨文化管理就像是一场刺激的冒险！让我给你们讲讲那些精彩的案例。
就拿麦当劳来说吧，它在全球各地都有门店。
在不同的国家和地区，他们面临着各种各样的文化差异。
比如在美国，大家喜欢大杯的可乐和巨无霸汉堡，自由随意地享受美食。
可是在日本呢，人们更注重精致和细节，麦当劳就得根据当地口味调整菜单和服务方式。
这就好比一个武林高手，在不同的江湖中都得有自己的独特招式才能立足，不是吗？
再看看可口可乐，它可是饮料界的巨头。
在不同文化中，可口可乐得根据当地的习俗和喜好来营销。
在中国，过年的时候推出特别的包装，充满喜庆；而在巴西，结合当地狂欢节的氛围来宣传。
这多像一个会七十二变的孙悟空啊，根据不同的情况变出最合适的模样！
还有星巴克，在不同国家的店铺装修和氛围都不一样。
在中国可能更强调休闲和舒适，在意大利就得面对当地深厚的咖啡文化挑战，得拿出真本事来赢得顾客的心。
就好像一场激烈的足球比赛，每个队都有自己的特色战术，谁能更好地适应变化，谁就能赢得胜利。
这些跨国企业就像勇敢的航海家，在跨文化的海洋中勇往直前。
它们得学会理解、尊重和融合各种文化，才能在全球市场上乘风破浪。
所以说啊，跨文化管理可不是一件容易的事儿，但那些做得好的企业真的太牛了！它们用智慧和策略打破了文化的壁垒，创造了一个又一个的商业奇迹。
这就是跨国企业跨文化管理的魅力所在，让人忍不住为它们拍手称赞！。
企业跨文化管理案例
企业跨文化管理案例
案例背景：
某跨国公司在中国设立了分公司，该公司的管理团队由来自不同国家的员工组成。
在公司的日常运营中，出现了一些跨文化管理方面的问题。
比如，在会议上，中国员工往往不愿意直接表达自己的观点，而更倾向于默默听取其他人的意见；而来自西方国家的员工则更加倾向于直接表达自己的看法。
这种文化差异导致了沟通上的障碍，影响了团队的协作效率。
应对策略：
1. 文化敏感性培训，公司可以组织跨文化沟通和管理的培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式和价值观念，增强文化敏感性和包容性。
2. 跨文化团队建设，公司可以通过组织团队建设活动，增进员工之间的了解和信任，减少文化差异带来的隔阂，促进团队的协作和合作。
3. 制定明确的沟通规则，公司可以制定明确的沟通规则和流程，让员工清楚地了解在不同场景下应该如何进行沟通，避免由于文化差异导致的沟通误解和冲突。
结论：
跨文化管理是一个复杂而又重要的议题，企业在国际化发展过程中必须重视跨文化管理的挑战。
通过文化敏感性培训、跨文化团队建设和制定明确的沟通规则等策略，可以有效地化解跨文化管理带来的问题，促进企业在全球范围内的协作和发展。
只有在不断学习和适应不同文化的基础上，企业才能在全球化的竞争中立于不败之地。
第九章跨文化管理
第九章跨文化管理案例1：摄政花园饭店摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。
它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。
这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。
饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。
此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。
当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。
美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。
一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰 贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。
贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。
在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。
他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。
这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。
根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。
在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。
雇员们总是根据管理层命令进行工作的。
他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。
以前的管理层也不鼓励创新与创造力。
此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。
人力资源跨文化-以家乐福为例
人力资源的跨文化管理———以家乐福为例当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。
案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。
但是和韩国相比，家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率先在中国获得赢利，而且更关键的是获得了国内更多消费者的认同，这只要看看家乐福各家门店每天拥挤的顾客就知道了。
伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。
但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。
一、跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因1、跨国企业人力资源协调上具有复杂性。
跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。
韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。
外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。
2、跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。
传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。
民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
洲际酒店集团的跨文化管理——以上海外高桥皇冠假日酒店为例
洲际酒店集团的跨文化管理——以上海外高桥皇冠假日酒店为例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：洲际酒店集团的跨文化管理——以上海外高桥皇冠假日酒店为例-旅游管理洲际酒店集团的跨文化管理——以上海外高桥皇冠假日酒店为例·马毅鑫·洲际酒店集团作为目前世界上规模最大的酒店管理集团，其目标市场已遍布全球。
面对今天的成功，洲际出色的跨文化管理无疑在企业经营拓张中发挥了重要的作用。
中国，作为洲际2025年后世界第一大客源市场，其特殊的文化背景、深厚的历史底蕴、独特的民族个性，在很多方面为洲际的管理带来了新的挑战。
本文从跨文化管理角度出发，浅析洲际目前在中国实行跨文化管理的现状和不足，旨在为洲际集团在中国发展提供些许参考和建议。
随着经济全球化的深入，跨国酒店在中国的发展虽然已经进入成熟期，但在经营管理中仍然面临跨文化管理的难题。
面对文化差异和冲突，酒店集团往往从文化融合的角度研究跨文化，以达到淡化文化差异，增加员工忠诚度的效果。
然而单纯的强调文化融合，不能在员工面临实际问题时给与正确并有效的解决方法，这使得国际酒店集团在中国实行跨文化管理过程中问题频发。
本文将以上海外高桥皇冠假日酒店在华的管理为实例，来研究洲际酒店集团的跨文化管理现状，并为其在华发展提供建议。
一、洲际酒店集团的在华发展现状进入21世纪以来，伴随着我国旅游业的快速发展，作为重要支柱产业的酒店业，其发展速度不容小觑。
各大国际酒店集团，均瞄准了中国这一发展前景巨大的目标市场，纷纷登陆，并迅速渗透与扩张，在中国饭店市场逐渐形成了群雄逐鹿的局面。
据国家旅游局数据显示，目前，我国现有五星级饭店704家，其中由国外酒店集团直接管理的酒店超过180家，超过总数的1/4，其中洲际酒店管理集团以41家的酒店数排在众国际酒店集团的首位。
洲际酒店集团以自身的品牌优势、规范的管理制度和一致性的服务标准，使其在中国市场竞争中占据着重要的地位。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
猎豹移动的跨文化管理实践案例
猎豹移动的跨文化管理实践案例一、引言在全球化的背景下，企业面临着越来越多的跨文化管理挑战。
本文将以猎豹移动为例，探讨其在跨文化管理方面的实践案例。
猎豹移动是一家总部位于中国的移动互联网公司，其成功的跨文化管理经验值得我们借鉴。
二、猎豹移动的跨文化管理实践2.1 跨文化沟通跨文化沟通是跨文化管理的核心要素之一。
猎豹移动通过以下方式促进跨文化沟通：1. 多语言团队：猎豹移动拥有来自不同国家和地区的员工，他们能够运用多种语言进行交流，有助于消除语言障碍。
2. 常规会议：猎豹移动定期举行全员会议，以便员工之间进行面对面的交流和讨论。
此外，公司还鼓励员工使用内部聊天工具，方便实时沟通。
3. 跨文化培训：猎豹移动为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化之间的差异，提高跨文化沟通的能力。
2.2 文化融合文化融合是跨文化管理中的重要环节，猎豹移动通过以下方式促进文化融合： 1. 多元化团队：猎豹移动注重多样性，鼓励各种文化背景的员工加入团队。
这样的多元团队能够促进不同文化之间的交流和融合。
2. 文化交流活动：猎豹移动定期组织文化交流活动，如国际美食节、文化展览等，员工可以展示自己的文化特色，并了解其他文化的风俗习惯。
3. 跨文化合作项目：猎豹移动鼓励员工参与跨国合作项目，这样能够促进不同文化之间的合作和理解。
2.3 跨文化领导力跨文化领导力是跨文化管理中的关键因素，猎豹移动通过以下方式培养跨文化领导力： 1. 跨文化培训：猎豹移动为管理人员提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化的特点和管理方法，提高跨文化领导力的水平。
2. 文化敏感度培养：猎豹移动鼓励管理人员培养对不同文化的敏感度，尊重和理解其他文化的差异，以便更好地领导多元团队。
3. 跨文化团队合作：猎豹移动鼓励管理人员在跨文化团队中担任重要角色，通过实践来提高跨文化领导力的能力。
三、猎豹移动的跨文化管理实践的效果猎豹移动的跨文化管理实践取得了显著的效果： 1. 提高了团队的创新能力：多元化的团队能够带来不同的思维方式和观点，促进创新的发生和发展。
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摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。
但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。
再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。
三星另一个品牌策略是增加亲和力。
具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。
三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone‟s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。
在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。
这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。
1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。
除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。
这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。
三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。
除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。
从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。
在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。
在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。
“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。
”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。
拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。
1.3 在中国的发展早在1992年，三星公司就开始进军中国。
那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。
20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。
对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。
三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。
”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。
2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。
众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。
为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。
三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。
培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。
为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。
除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。
三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
2 启示随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。
无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。
具体来说包括以下几个方面：2.1 要正视文化差异。
不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。
这样才能进行有效的、有针对性的沟通。
2.2 管理本土化。
原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。
2.3 人才本土化。
海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。
在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。
在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。
2.4 进行跨文化培训。
有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。
2.5 战略选择：勇于竞争。
跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。
参考资料：[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，2004．[2]刘元煌等.加速度——跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，2004．[3]范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，2006．[4]廉勇，李宝山.中韩企业跨文化管理研究.湖南商学院学报(双月刊)，2005，12(1)：15-19. 戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。
戴尔文化与中美文化冲突据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。
“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。
戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。
问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。
工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。
过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。
个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。
问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。
但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。
可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。
在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。
反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。
概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。
并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。
比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。
问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。
当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。
其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。
更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。
问题五：对中国消费者缺乏尊重。
首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。
结果，肯定是戴尔差强人意的增长。
其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。
2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。