人力资源管理的内外部环境

县、富国强兵、殖产兴业）
➢脱亚入欧：实用主义本质 学问和生活方式的西 化（汉学→兰学） 引进先进设备和技术
➢文化传统：菊花与刀 用“心”思考 矛盾的混 合体
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社会文化传统
日本的经营风土
➢普及初等义务教育和国民健康保险体系 ➢“蓝领阶层的白领化”和“1亿总中产社会” ➢内部晋升的经营者 ➢日本制造：低成本多品种大量生产
➢ 全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场 经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来 改善工人的工作条件
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
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➢ 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。 ➢ 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述
资源调遣决策的正确性。 ➢ 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
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经营战略
• 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够 顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
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外部环境：工会的影响力
美国的工会 • 以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的 • 职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造
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外部环境：企业的社会责任
企业的社会责任：内部福利、与社区的共生、可持续 发展
社会责任认证标准SA8000考验中国企业
➢ 由美国非政府组织“社会责任国际”（SAI）于1997年10月发布 的企业社会责任国际标准认证（Social Accountability 8000）
其他部门的 影响
高层管理者的 管理风格
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内部环境：经营战略
• 亨德森：战略竞争的基本要素
➢ 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到 这个系 统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构 成的。
➢ 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来 的后果．以及如何造就—种稳定的动态均衡新模式。
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劳动力市场的类型
• 职业劳动市场（Occupational Labor Markets； OLM）：外部社会性对劳动资源的定义和分类—竞争性 “一物一价”
• 内部劳动市场（Internal Labor Markets；ILM）：企 业内部定义和分类—内部组织化的“一物一价”
➢契约社会的传统→工业产权保护 → 热衷发明 的手工业者气质
➢劳动力不足 → 对机械化、自动化技术的追求 （劳动力节约、资源相对浪费）
➢旺盛的企业家精神
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社会文化传统
英国的经营风土 ➢ 古典市民革命的国家：对封建土地所有制的温存 ➢ 「二种国民」：劳动者（团结意识和对技术革新的敌 对态度）对企业家 +地主贵族 ➢ 地主贵族的价值体系：对人文的重视、修身养性、对 纯粹合理实用主义的蔑视、讲求特殊的贵族绅士嗜好 ➢ 企业经营的风格：政治学院的传统、社会地位≥能力、 职业经理人的缺位、对科学经营的否定（技术人员晋 升困难、对「动作研究」和「时间研究」的冷淡）
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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社会文化传统
法国的经营风土
➢教育制度与经营者特质：系列理科系为中心的 单科大学发达、就职的顺序（官僚机构→公共 事→业部门→军队→企业）、注重纯理论研究 而轻视应用、偏重学历的精英主义（→中间管 理层培育困难、企业内和谐人际关系的困难）
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机械组织与有机组织
機械式結構
有機式結構
•高 度 專 精 化 •僵 硬 的 部 門 關 係 •明 確 的 指 揮 鍊 •較 窄 的 管 理 幅 度 •集 權 化 •高 度 正 式 化
•跨 功 能 團 隊 •跨 層 級 團 隊 •資 訊 自 由 傳 遞 •較 寬 的 管 理 幅 度 •分 權 化 •低 度 正 式 化
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社会文化传统
法国的经营风土 ➢ 法国革命的特质：外部的高压+内部激进的革命势 力与强力的封建权力的激烈斗争
➢ 资产阶级革命的成果：向小资产阶级利益的倾斜、 保护中小生产者、高度自给自足的经济体制
➢ 圣西门主义及其影响：国民的企业和作为管理者的政府、 委托卓越能力者对公共财产进行管理、对产业有必要进 行社会的、整体的指导、关键产业领域国有企业占优势 地位
社会文化传统
德国的经营风土
➢联邦制国家割据的传统、强烈的地域乡土意 识
➢传统的劳资协调关系 ➢中世纪手工业传统的继承、对传统手工业技
能水平的尽力维持
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社会文化传统
德国的经营风土
➢富国强兵国家理念下，官僚制和军队体制成 为社会价值体系的顶点
• “我们对资方有些意见，”这位工人回答说：“要想让您知 道我们对待此事是极其严肃的，唯一的办法就是举行罢工。 但这也是我们的公司，我们不愿让您认为我们对公司是不忠 诚的。”
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人力资源管理内部环境构成
经营战略
企业文化
员工
内环境
企业目标
非正式组织
战略适应的框架
环境
技
竞
顾
术
争
客
资源
战略
组织
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内部环境：组织观
机械的组织观VS有机体组织观
企业类比 ➢ 精准的机器（美国）/有机体（日本、新加坡、法 国） ➢ 随时可以分解、组合VS无法分解组合 ➢ 自给自足VS与生态环境相互依赖
对美国企业而言，人员、资本、原料都是一视同仁的 资源，可以无视其关连性，无限制地切割、买进、卖 出、组织规模缩减、合理化、重组，仿佛这对组织成 员没有什么特殊意义
➢ 所谓经营战略，是表示与环境有关的企业活动的基本方 向，是选择企业诸活动基本状况和决定诸活动组合的基 本方针
➢ 经营战略决定企业基本方向的本质要素 ✓对企业诸活动的基本状况或企业结构的选择，例如， 决定企业所经营的领域和决定企业应具有的能力。 ✓决定企业诸活动组合的方针
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➢为资本主义世界提供生产资料（重物轻钱） ➢ 经营者特质：所有者常常是经营者 地位
很少受到挑战 重视技术 ➢ 德国制造：中小专业化企业 定制生产 质
高价高
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社会文化传统
日本的经营风土
➢黑船袭来与主动开港 ➢明治维新与资本主义革命：三大国策（削藩置
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日本企业内工会：一个日本式罢工事例
• 一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂 的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：
• “他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌 子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗 外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡 的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天， 他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为 什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”
工工会、锻造工工会、清扫工工会、码头搬运工工会) • 工会在与某一地区内的各个企业签订劳动合同时，遵循同
种劳动同样工资的原则，同各个企业的经营状况无关 • 严格遵守各自的作业范围，不做自己作业范围以外的工作，
也不允许别人侵犯自己的工作领域 • 工会会员不管在A公司和B公司工作，其工资是一样的
→缺乏“我们的企业”的意识，难以培育爱社精神 工场 （美）VS“职场”(日)
• 组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人 力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将 决定人力资源管理真正意义和存在性
• 当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才 和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资 源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力
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工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 过8小时，平均每周工作时 间不超过44小时 • 用人单位应当保证劳动者 每周至少休息1日 • 加班一般每日不超过1小 时，特殊原因每日不超过 3 小时，每月不得超过36小时
• 企业应该遵守适用法律及行业标准有关 工作时间的规定在任何情况下，不可经常 要求员工一个星期的工作时间超过48小时， 并且员工在每周周至少休息1日 • 所有超时工作应付额外报酬在任何情况 下每周加班不得超过12小时 • 加班必须是自愿性质的
资料来源： Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992