董事长只做三件事
三管五带七抓工作总结
三管五带七抓工作总结美国著名军事家克里奇有一句名言：没有不好的组织，只有不好的领导。
管理中也是如此，没有不好的员工，只有不好的领导。
如果能够掌握好的管理方法，刺头员工也会变成千里马。
什么才是好领导？吴起在《吴子·励士》中说：“夫发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死。
此三者，人主之所恃也。
”想做一个员工乐闻、乐战、乐死的好领导，需要做好三管、五带和七抓！三管一、管自己1、领导者是引人注目的，是团队的焦点，因此他们必须以身作则。
管好自己，才能带好团队。
2、管好自己需要做到四点：一是管好自己的欲望，二是管好自己的情绪，三是管好自己的行为，四是管好自己的嘴巴。
二、管权力1、领导者不能凭权力树威。
正如艾森豪威尔所言：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力。
”2、权力不是手中的玩具，而是肩上的责任。
领导必须靠管住权力赢得忠诚，获得信任，争取尊敬。
三、管文化1、任正非说“管理的本质一直没有变，而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力，只有企业文化。
”企业领导者的任务不是管人，而是管文化。
2、马云曾经说，董事长只做三件事，一，确保公司和社会进步是同行的。
二，人才培养基地建设和文化建设。
三，公益事业。
五带一、带素养1、管理大师德鲁克说：“管理的对象应该是能量，而非时间。
能量来自身体、思想、精神、情绪和素养。
”所以，带团队，首先是带素养。
2、什么是素养？它包括思想素养、文化素养、业务素养、身心素养等各个方面。
素养的核心就是是非观、价值观。
二、带野心1、有野心的团队才有战斗力，李云龙给部队做动员：“你们每个人只要出去都要给我捞点东西回来，多了我不嫌多，少了我不干！”。
2、经理不只是告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负和野心，并朝目标勇往直前。
三、带气场1、松下幸之助说：“评价一个公司有没有竞争力，看看员工的状态就知道了”。
一个好的团队领导，一定具有强大的气场，让整个团队斗志昂扬。
我只做三件事
我只做三件事作者：冯仑来源：《视野》2007年第11期就日常工作来说，我作为董事长，只管三件事情：第一，要看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。
我认为董事长就要做好这三件事。
看别人看不到的地方该怎么理解呢？是指中国以外的地方，看未来的事，看生活经验以外的事。
这种工作非常辛苦。
要看这些事情就要追求新体验，要通过科学知识，包括哲学来研究掌握这些东西。
比如，在未来我们怎么处理人生有限的经验和企业无限的增长，这里有很多问题。
另外，还有价值观的取舍。
算那些算不清的账，是些什么账呢？在公司里，算得清的账我几乎都不参与，因为职业经理们都比我算得好。
一本书多少钱，这属于算得清的账。
我要算这本书放在架子上多少钱，放在桌子上多少钱，放在男人的脑子里多少钱，放在一个古墓里再埋一万年，它成了文物值多少钱。
你可以把5元钱的书用胶水弄得非常硬，防身用，还可以把它送进监狱给有理想的囚犯读20年。
这本书放在什么地方，其价值会大不一样。
所以，算不清的账是一种生活态度，一种价值判断。
这种账非常难算。
打个比方，中国人讲滴水之恩涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉该是多少？如果你赚了1亿元，你给你的恩人 1000万元，他认为你忘恩负义。
所以，当一个朋友遭遇不幸，你如何面对他，怎么帮助他，这就成了学问。
怎么办呢？这就牵扯到对价值的判断。
后来，我想了一个办法，就照着我爹的标准给。
我给我爹多少，我就给他多少，直到养老送终。
为什么呢？在中国文化中，你不能比我爹要的还多吧。
也就是我把你当爹来养就到头了。
成本有多大呢？一套房子，一个月几千元生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有辆车，这就是伺候爹的标准。
第三是做别人不做的事。
我做宣传、做沟通，帮助公司能够跟未来、跟外界有一个很好的文化沟通。
除了钱以外，人和人有相当多的沟通方式，经理们做的事情主要是用钱跟外面沟通，而我做的事情大部分是不需要钱的。
所以，我非常高兴跟大家一起进行沟通。
董事长要做的事：做以后、决策、用人、承担责任
董事长要做的事：做以后、决策、用人、承担责任好的董事长应当只做三件事：看他人看不见的地址，算他人算不清的账，做他人不做的事。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。
我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总领导之类的职务。
在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到此刻仍然是那个职位，因此对那个角色的扮演，我有一些自己的观看和体会。
依照《公司法》规定，总领导能够管很多情形，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一样来讲董事长并非肯意如此，也不安心;但如果是什么都管，管得超级具体，让总领导没事做了，那也不行。
因此董事长和总领导有一个权利边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间确信存在不同，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。
这就比如两人过日子，你能全数写成条例依照条例过吗?可是相对来讲，有约定划清楚权利范围比没约定要好。
我以为董事长要做的最重要的三件情形，确实是“看他人看不见的地址、算他人算不清的账、做他人不做的事”，其他情形那么能够由总领导去做。
王石和柳传志的不同方向王石强调公司利益(股东利益)要大于个人利益，因此他不成为股东;柳传志到了一按时期却把自己变成了股东，他以为企业若是没有主人，进展就不可能持续。
什么叫看他人看不见的地址?在MBA课堂上把这叫做战略决策，确实是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而关于战略决策，董事长有两个专门不同的进展方向：一个是王石如此的，一直是洁身自好，有理想，有方式，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。
所谓公司利益确实是股东利益，万科公司久远利益大于王石的利益，那个概念超级清楚，如此的益处咱们大伙儿都已看到。
只是，万科的大股东是华润，华润是国企。
若是华润是一个永久稳固的存在，那对万科的久远利益是没问题的，但如果是华润是一个变更的存在，那就可能阻碍万科的久远利益。
金帝集团董事长李德文-我的一生只想做好三件事
金帝集团董事长李德文:我的一生只想做好三件事145岁放弃令人称羡的铁饭碗，毅然决然下海创业;仅用了10年时间，便登上福布斯中国富豪榜;虽然事业取得成功，却始终对教育情有独钟……他就是福建金帝集团掌舵人李德文。
他的人生，充满了传奇色彩。
45岁放弃令人称羡的铁饭碗，毅然决然下海创业;仅用了10年时间，便登上福布斯中国富豪榜;虽然事业取得成功，却始终对教育情有独钟他就是福建金帝集团掌舵人李德文。
11月2日下午，一线地产品牌高端访谈第三场在厦门工学院隆重举行，李德文作为受邀嘉宾做客演播厅，用自己的真实经历，为我们还原了一代商海儒将的传奇经历。
李德文告诉记者，他一生就想做好三件事情：创百年企业;办百年名校;投身慈善事业。
德行天下，儒者大成。
辉煌事业的背后，李德文兴教强国、达济天下的情怀，更赢得了现场400多名观众的感动和尊敬。
记者：您的传奇经历中，有一点最为人所赞叹：45岁创业，十年时间便登上福布斯中国百富榜第56位。
尽管今天您成功地坐在了这里，但是我们仍然想像得到，这里面有多少艰辛与坎坷。
能与我们分享下这段经历吗?李德文：从45岁创业到现在，这16年来酸甜苦辣都尝到了。
其实在创业之前，要放弃做了十几年的机关工作，我也挣扎过，但是当时为了生活考虑，我还是闭着眼睛毅然下海了。
刚开始接触房地产的时候，我甚至连图纸都不会看，但是我不会想到失败，始终相信自己会成功，这份信念一直支持着我走到今天。
当然，金帝集团能够取得现在的成绩，也要感谢这个改革开放的好时代，否则现在的我也只是一名普通的退休工人，什么事也做不了。
记者：初涉商海，您便凭借卓知的眼光进军房地产业，2003年就成功开发了第一个大盘项目仁文大儒世家，从此开启了金帝集团的大盘时代。
今年，更在厦门大手笔运作有史以来规模最大的房地产项目金帝中洲滨海城。
请问规模拿地，大盘造城模式，有哪些利弊?金帝集团在大盘操作方面有何优势?李德文：近年来，随着城市范围的外扩，以及民众对品质生活要求的普遍提高，大盘开发优势日益凸显。
管理大师彼得·德鲁克的时间管理思想，看完让你豁然开朗
管理⼤师彼得·德鲁克的时间管理思想，看完让你豁然开朗时间管理就是个⼈管理，坚持学习和实践就⼀定可以成为更好的⾃⼰，欢迎持续关注！时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。
——彼得·德鲁克彼得·德鲁克（Peter Drucker），⽣于1909年，于2005年11⽉11⽇辞世，在数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们眼中，他是'⼤师中的⼤师'。
他的⼴泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为'现代管理学之⽗'。
他在《卓有有效的管理者》（The Effective Executive）⼀书中指出：主管的⾸要之务是获致成效，⽽获致成效的第⼀关键，则是管理好⾃⼰的时间。
该书出版于1966年，距今已50多年。
时⾄今⽇，⽆论是经理⼈、⾼阶主管、管理者或知识⼯作者，依旧陷于同样的困境⾥。
总结概括德鲁克的时间管理思想，可以分为四个部分：⼀ Knowledge 知识主管常常⾃认为能善⽤时间，并且低估完成⼯作所需的时间，但实际上，主管的时间都被切割得很琐碎，⽽重要的事情是需要完整的时间来完成的。
因此，主管效能的⾸要之务，便是管理时间。
⼆ Attitude 态度时间是珍贵且稀有的资源，蹉跎了时间，就什么事都做不好。
⽽时间管理，是⼀项可以学习的纪律。
三 Skill 技术1 详细记录时间运⽤情形德鲁克曾经请⼀位⾃觉记忆⼒良好的董事长，说明⾃⼰的时间⽀配情形。
该名董事长万分确信⾃⼰把时间井然有序地切割成3个部分，分别⽤在⾼阶主管、重要客户和投⾝⼩区活动上。
但根据秘书连续6周的纪录，董事长⼏乎没有从事上述活动，⼤部分的时间反⽽都是担任调度者的⾓⾊，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到⼯⼚，要求⼯⼚处理订单。
这就是主管⾃我感知和实际情形的落差。
因此，德鲁克建议主管欲获致成效的第⼀步，就是记录⾃⼰真实的时间运⽤情形。
约法三章
约法三章一，维护团结，维护大局，市政府各成员都要找准自己的位置，恪守职守，服从大局，行成整体合力。
二，崇尚实干，崇尚创新，要敢为天下先，在符合大政方针的前提下，要有自己的工作方式和风格，要有自己的历史责任感。
三，廉洁自律，廉洁政府，要管好亲属，下属及身边的人，从自身做表率，用人格，信念，知识的力量打动人，敢于同不良现象硬碰，并通过改革创新从根源上消除腐败。
——摘录2003年1月17《重庆经济报》市长王鸿举讲话创新创新有三个方面，首先是战略的创新，在这个阶段企业要非常清楚自己想干什么，自己面临什么问题，不能别人干什么，我再跟着干什么，否则即使偶尔做对了，不过是在错误的问题里得到了正确答案，战略对了就要进行观念创新，中国企业有个毛病喜欢搞运动，提口号，张说他的观点是好的企业没有激动人心的事情发生，因为整个发展在他的控制之中，他能预想到它的每一步，此外，还要在组织结构上创新，以保证高效率迎接竞争。
——摘录海尔集团总裁张瑞敏讲话天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。
入则无法家拂土，出则无敌国外患者，国恒之。
然后知生于忧虑，而死于安乐也。
释也：上天如果打算把重任交给这个人，一定要先使他心情苦恼，使他筋骨受劳累，使他身体挨饿，使他身受贫困，干什么事都不顺心如志，用这些来震动他的心灵，使他具有坚韧的性格，增长他过去所没有的才干。
一个人常有过失，然后才能改正，心忌困惑，思虑不通，然后才能奋发；这种心情表露在他的脸色上，吐露在他的言谈中，然后才能被人了解，一个国家在国内如果没有执法的世臣的贤士，在国外如果没有相抗衡的外国和外患，这样的国家常常会灭亡。
如此论证之后不难知道，在忧虑之中可以得生，在安乐之中致死啊！今天，我开始新的生活我要用全身心的爱来迎接今天坚持不懈，直到工作我是自然界最伟大的奇迹我是独一无二的奇迹假如今天是我生命中的最后一天今天我要学会控制情绪我要笑遍世界今天我要加倍重视自己的价值我现在就付诸行动一切从今天开始海菲只要决心成功失败永远不会把自己击垮海菲待人处世的基本技巧你不论断他人，他人就不会论断你。
《品质》1解析
情节特色
2．作者为什么对最后一次定货，写得 很详细？
为人物的死作铺垫。格拉斯虽然穷 困，但是恪守职业尊严。作为一个穷苦 的鞋匠，格斯拉一生中只做一件事—— 制作靴子，他把这件事做到尽善尽美， 死而无憾。格斯拉恪守职业道德，宁可 饿死也不肯偷工减料的高尚品质，表现 出对底层劳动者的尊重
《品质》 ——人物分析
格斯拉
3.概括格斯拉人物形象 [方法指导] XX是一个性格特点 + 身份特征的形象。 他是一位 严肃认真，不善于交际 ；手艺一流，坚守质量第一；守信 用的底素
外在的原因
“他们把一切垄断去了”， 他说，“他们利用广告而 不靠工作把一切垄断去了。”
面 对 新 事 物 观 念 落 后
意识到危 机但没有 改变自己。 思想保守， 不能主动 去适应新 社会。思 想观念落 后。
他们利用广 告而不靠工 作把一切垄 断去了。我 们热爱靴子， 但是他们抢 去了我们的 生意。事到 如今，我快 要失业了。
格斯拉
探究死因，彰显品质
社会原因 性格因素 垄断 竞争
不 研 究 顾 客 群
产 品 跟 不 上 潮 流
北大才子当屠夫 不到两年的时间在广州开设了近100家猪肉连锁
店，营业额达到2个亿，被人称为广州“猪肉大 王”。走到今天，他已经成为拥有数千名员工 的集团的董事长。在商海浮浮沉沉这些年，最 后能够成功存活，陈生靠的是永远领先别人的 想法。
品 质
销集 管 、 制理 作、 于设 一计 身、 宣 传 、 推
劳斯莱斯的成功得益于它一直秉 承了英国传统的造车艺术：精练、 恒久、巨细无遗。
劳斯莱斯（Rolls-Royce）是汽车王国雍容高贵的 唯一标志，无论劳斯莱斯的款式如何老旧，造价 多么高昂，至今仍然没有挑战者。 1906年劳斯莱 斯（Rolls-Royce）在英国正式宣告成立，次年推 出的Silver Ghost（银灵）轿车，不久便被誉为 “世界上最好的汽车”。
顺口溜——精选推荐
1.国家机关事权顺口溜国家机关分工明确，但是杂乱，每年必考，不容易记忆，顺口溜迅速做题出来。
以下口诀涵盖书上几页内容，而且无法准确分辨的内容。
【事权口诀】：主席只做三件事，访问接待和签字。
凡是人大人常定，都是主席发命令。
战争和平看人大，常委来宣战。
省内紧急国务院，其他紧急与动员，还是常委说了算。
港澳紧急很特殊，内部也要常委办。
对台行动谁来管？军委联合国务院，报告常委看一看。
修宪基本法，只能靠人大。
释宪与特赦，常委不能错。
央府签约全常批，公布还要靠主席，联合声明很特殊，全人通过英与葡。
派出大使授勋章，全常批准主席忙。
独自可授友谊章【2016年新增：主席可以不经人常批准，授予外籍人士友谊勋章】（主席不需要人大、人常批准的就三件事：进行国事活动、接待外国使节、授予外国人友谊勋章。
其他属于“签字”，就是由人大人常定了以后签字。
）（2010—65）关于特别行政区制度，下列哪些说法是不正确的？（ABD）D.国务院有权对香港和澳门特别行政区的部分地区宣布进入紧急状态2.宪法修正案顺口溜：88年：三中全会整十年，宪法八八修改完。
商品经济要发展，土地使用可流转。
私营经济是补充，国家保护引监管。
姓资姓社争议大，黑猫白猫9 3 年。
93年：小平同志南方转，我正处于初阶段。
富强民主又文明，坚持改革特色建。
实行市场搞联产，立法调控用宏观。
国营经济改国有，集体经济自主权。
3县4乡改五年，多党政协要发展。
香港回归小平去，国企改革99年。
99年：长期处于初阶段，市场经济要发展。
邓论指导永向前，依法治国进文件。
按劳按资来分配，公有私有齐发展。
非公经济显重要，统分结合代联产。
反革命罪被取消，危害国家不安全。
大江东去锦涛来，转头再看0 4 年。
04年：物政精进讲人权，非公鼓励支持引监管。
合法财产莫侵犯，征收征用要给钱。
特区民族来开会，乡级人大改五年。
统一战线建设者。
经济发展保障权。
国家主席行国事，紧急状态非戒严。
三个代表传天下，高唱国歌万万年。
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董事长只做三件事--明阳天下拓展培训好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。
我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。
在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。
所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。
这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向王石强调公司利益（股东利益）要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向：一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。
所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。
不过，万科的大股东是华润，华润是国企。
如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。
从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。
但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。
柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。
柳传志讲他们收购了IBM 的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。
另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。
柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板；杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。
所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。
这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。
而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。
这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。
通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。
那么，怎么对看不见的地方进行判断？第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。
另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。
你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。
韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。
自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。
就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。
我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。
同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。
所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢？我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。
他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。
他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断。
董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。
我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。
我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。
刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。
现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。
改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。
相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。
比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。
通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。
现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。
传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装；现在互联网是扁平、多向度传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。
所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。
算别人算不清的账针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。
你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。
对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。
我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。
再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。
就像柳传志的逻辑在他可以掌控的时候是对的，如果情况发生了改变，把股份给了一个不合适的人，那这种安排还不如王石的逻辑。
但王石的逻辑是假定其他股东都很理性，觉得万科的团队不错，价值观和商业模式都挺好，放手让你操作，不动你。
万一换了其他人来当董事长，他说现在的商业模式不对，万科还是做金融吧，这时候你也没办法，因为你没有任何抗拒能力。
所以这两种发展安排在他们还能掌控局面时都是对的，除此之外都有可能不对。
人不能穷尽未来，因为未来太久，是永远。
一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。
但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。
马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。
所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。
哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。
公司在做决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。
就如绿色环保这件事，即使少赚5%我也愿意做。
价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。
很多人都不主张早恋，我家小孩有约会时，我却很鼓励她，她觉得很奇怪。
纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱人就一定行。
但与女孩跟谁恋爱绝对有关系，我关心这个，不关心她什么时候开始恋爱。
在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了。
18岁以后这些我都不再管。
但她跟谁恋爱，能决定她一生会成为什么样的人，能过什么样的生活。
如果她跟恋爱对象都很上进，比如两人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好；如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。
公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。
我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构、非专业机构，甚至还有来路不明的钱。
早些年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹，后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。