战略牵引企业未来生存
宝钢首钢战略对比
宝钢首钢战略对比 2007-4-26 9:38:13 来源：--------------------------------------------------------------------------------[1] [2] [3]彼得。
德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。
从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。
我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。
战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。
从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。
下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。
一、战略=环境+资源+文化一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。
一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。
如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。
所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。
关于推动未来产业创新发展的实施意见
未来产业由前沿技术驱动，当前处于孕育萌发阶段或产业化初期，是具有显著战略性、引领性、颠覆性和不确定性的前瞻性新兴产业。
大力发展未来产业，是引领科技进步、带动产业升级、培育新质生产力的战略选择。
为贯彻落实党的二十大精神和《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，把握新一轮科技革命和产业变革机遇，围绕制造业主战场加快发展未来产业，支撑推进新型工业化，现提出如下意见。
一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，统筹发展和安全，以传统产业的高端化升级和前沿技术的产业化落地为主线，以创新为动力，以企业为主体，以场景为牵引，以标志性产品为抓手，遵循科技创新及产业发展规律，加强前瞻谋划、政策引导，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，为强国建设提供有力支撑。
二、基本原则前瞻部署、梯次培育。
顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，面向国家重大需求和战略必争领域，系统谋划，超前布局。
把握未来产业发展规律，分阶段培育，动态调整。
创新驱动、应用牵引。
以前沿技术突破引领未来产业发展，加强原创性、颠覆性技术创新。
以场景为牵引，贯通研发与应用，加快产业化进程。
生态协同、系统推进。
汇聚政产学研用等资源，融合资本、人才、技术、数据等要素，打造创新链产业链资金链人才链深度融合的产业生态。
开放合作、安全有序。
主动参与全球未来产业分工和合作，深度融入全球创新网络。
统筹技术创新和伦理治理，营造包容审慎、安全可持续的发展环境。
三、发展目标到2025年，未来产业技术创新、产业培育、安全治理等全面发展，部分领域达到国际先进水平，产业规模稳步提升。
建设一批未来产业孵化器和先导区，突破百项前沿关键核心技术，形成百项标志性产品，打造百家领军企业，开拓百项典型应用场景，制定百项关键标准，培育百家专业服务机构，初步形成符合我国实际的未来产业发展模式。
定位定天下(特劳特定位学习)
03 力士香皂 06 哇哈哈纯净水
（特征）画面重要
定位时代
品牌形象大行其道，其带来的形象 近似与互相干扰，同时社会产品、 媒介与信息爆炸，消费者全方位接 收品牌信息形成清晰形象，显得日 益困难
品牌定位，能够集中力量，是品牌 易于进入消费者心智，影响其购买 决策
在这个信息暴增的新时代
人类在近30年制造的信
当顾客用一个品牌名称来代替一类产品时，就代表他们心中的那座山头已经固若金汤 01
“把菜用格兰仕热一下！” 02
五、区隔割据
原来统一的山丘经过营销战争，往往被区隔成几个部分，各由
01
不同的品牌占据着 02 怕上火喝王老吉 03 邓老凉茶，去火不伤身
定位三要点
要点一：在人心
02 市场只有拳头那么大？
最好。
1
这就是定位产生的起源，他让企业去说自己式怎样一个品牌，在哪方面是最好的，在顾客心 智中形成一个概念的认知，才能被他们最好的选择和购买，才能有销量。迈克尔波特说， “定位作为战略的核心，去引领企业的一切运营。”当然，也包括如何做广告的这一方面。
2
现在对定位的理解，他就是存在顾客心智中的一个概念，但也是牵引企业经营的方向，是企 业全力以赴要达到的目的，让顾客有需求产生后直接选我这个品牌。
03
感冒药134个品牌
06
屈臣氏 水
关键：
01
是动词 （positioning） 而非名词 （position）
02
是从“创想”到 “实现区隔”的全 过程，而不仅仅是 有“位”无“定”， 有“名”无“实”
03
定位=实现区隔
04
盯位——定位—— 钉位
例：
01
联邦快递——隔夜送达（软 硬件保障）
三江精神展时代光芒 助企业高质量发展
2021年是中国共产党成立100周年，是中国航天事业创建65周年。
一百年前，中国共产党的先驱们创建了中国共产党，伟大建党精神成为中国共产党的精神之源。
65年的伟大航天事业产生了航天“三大精神”和新时代北斗精神、探月精神，成为中国航天事业不断取得辉煌成就的动力之源。
中国航天三江集团有限公司（以下简称：航天三江）在50余年的发展历程中，形成了“团结争气、艰苦创业、求实自强、改革创新”的三江精神，成为公司不断前进的根本动力和不懈奋斗的精神源泉，是公司最宝贵的精神财富。
进入新时代，三江人将更好地传承三江精神，从三江精神中继续汲取开拓奋进的力量，让三江精神绽放出新的时代光芒。
三江精神薪火相传三江精神是航天三江50余年发展历程的生动写照。
航天三江由原四院和原九院于2011年合并重组而成。
原四院前身是航天科工第四事业部（以下简称：四部），成立于1965年。
成立之初，四部在复杂的国际安全形势下，临危受命，牵头开展我国第一型固体潜地战略导弹研发。
在物资匮乏的研制条件下，四部向困难发起挑战，于1982年成功研制出“巨浪一号”，标志着我国从此拥有了二次核打击能力，也奠定了原四院创新发展的基石。
原九院前身是〇六六基地，建设初期，环境极其艰苦，老一辈〇六六人一把卡尺几把刀、芦席棚里搞科研，从零开始研制出了开创我国战术导弹先河的型号武器，〇六六基地也从此踏上了求实自强、改革创新的发展之路。
航天三江50余年的发展史，是“团结争气、艰苦创业、求实自强、改革创新”最生动的写照。
三江精神是航天精神与三线精神的结晶。
伟大事业孕育伟大精神，伟大精神推动伟大事业。
一代代航天人在重大航天工程实践中不懈奋斗，铸就了“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”的航天传统精神，“热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗、大力协同、勇于登攀”的“两弹一星”精神和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的载人航天精神。
在轰轰烈烈的三线建设时期，数百万建设大军用艰辛、血汗和生命书写了三线建设的辉煌篇章，并孕育出“艰苦创业、无私奉献、团结协作、勇于创新”的三线精神。
企业大学搭建方案之搭建坚实的企业领导力习体系要素
前言2020（第四届）中国企业大学高峰论坛近日圆满落幕，众多业内专家学者、培训专业人士齐聚六朝古都南京，全方位剖析企业大学的发展之路。
我们华南区董事总经理暨全球董事顾问姚德瑜女士受邀出席，并以「搭建坚实领导力体系：战略牵引·标准驱动·以用为始」为题带来深度分享，不仅引起现场专家学者热烈反响，也让在场的HR伙伴们直呼深受启发。
小睿今天分享下当天演讲稿的精华内容：关于企业大学搭建方案之搭建坚实的企业领导力习体系要素。
一、大数据还原 国企的人才现状过去十多年来，我们见证了中国经济的高速增长，也看到了中国领导者的快速成长。
基于自2009年以来积累的海量中国领导者的评鉴数据，我们发现，过去十年来中国领导者的能力强项在于结果导向、客户导向和推动执行等，但与此同时，我们也看到了他们不那么擅长的能力。
尤其那些面向未来所要具备的能力，包括深化协同、愿景领导、领导变革、数字化敏锐度等，恰恰是目前中国领导者们有所欠缺的。
基于这些大数据，我们将中高层和中基层人才分别进行了分类，据此也有了更多的发现。
中高层领导者被归类为各项能力均领跑的「全能领路人」，执行力特别强的强劲发动机」，在团队中善于鼓动别人的「团队润滑剂」，以及各方面都不突出的「热心的新手」。
其中，前两类属于组织中较为优秀的引路者。
领导力数据研究的发现-人才分流-中高层中基层领导者被归类为各项能力均不错的「团队代言人」，管理人际关系较突出的「人际关系型」，能力相对中庸的「机械推动者」和「团队老黄牛」，以及相对较弱的「顺势而为者」。
其中，前两类属于中基层人才中较为优秀或合格的。
领导力数据研究的发现-人才分流-中基层现在，让我们一起来看看国企中各类型人才的构成如何？国企中高层管理者与中基层管理者能力水平有断层数据显示（如上图），国企中相对聚集了更多能力全面的中高层领导者，但在合格中基层领导者的占比上相对不具优势。
这就形成了一定的人才落差。
结合近些年来引起热议的干部年轻化议题以及上文的数据洞察，时代可能在提醒我们一件至关重要的事——领导力下沉。
发挥国有企业全面预算的“牵引力”作用
xx年xx月xx日
目录
• 牵引力概述 • 国有企业全面预算的“牵引力”作用 • 发挥国有企业全面预算“牵引力”的路径 • 案例分析 • 经验总结与启示
01
牵引力概述
牵引力定义
• 牵引力是一种力学上的概念，指物体在运动中受到的拉力或推力，使其沿着特定的方向或路径移动。在企业管理中，牵 引力可以理解为一种引导和拉动力量，是企业实现战略目标的重要手段。
牵引力重要性
01 02
提升战略执行力
通过发挥牵引力作用，企业可以将战略目标转化为具体的行动计划和 指标，使各部门和员工明确自己的任务和责任，从而提升战略执行力 。
优化资源配置
牵引力可以引导企业将有限的资源投入到最能创造价值的领域和项目 中去，实现资源的优化配置和最激烈的市场竞争中，通过发挥牵引力作用，企业可以更好地适应市
03
发挥国有企业全面预算“牵引力”的路径
战略规划与预算衔接
战略规划指导预算
将企业的战略规划与预算相衔接，使预算成为实现企业战略目 标的重要工具。
目标分解与落实
将企业总体战略目标分解为各部门的具体目标，并确保各部门 的预算活动围绕实现这些目标进行。
预算与战略评估
定期对预算执行情况与战略目标进行比较和分析，及时调整和 优化预算分配，以确保预算与战略保持一致。
绩效评价与激励
将绩效评价结果与员工激励相结合，鼓励员工为实现企业战略目 标付出努力。
绩效反馈与改进
定期对绩效评价结果进行反馈和总结，及时调整和优化绩效指标体 系，以不断提升企业绩效水平。
04
案例分析
中国石油全面预算管理体系
预算制度
中国石油建立了完善的 预算制度，明确规定了 预算的编制、审批、执 行和考核流程。
做时代的企业需要“灰度领导力”
做时代的企业需要“灰度领导力”互联网时代企业未来的战略成长提供了更大的想象力，更大的开展空间;提供了新的、巨大的开展时机、开展空间与生长点。
但这个时代也是一个充满挑战的时代，对企业重构战略成长提出了挑战，对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。
要重构战略成长，首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力，以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。
这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。
我称之为“新领导力金三角”。
首先是使命感，中国企业开展到今天这个阶段，在新的时代背景下，我认为从企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业激情。
除了有追求、有信念、有理想以外，使命感还表达在很多方面，比方如何对待事业。
很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。
有使命感的人就要有谦卑进取、持续奋斗的精神。
我总结了一下当前中国企业家和企业高管们有使命感和使命感缺乏的表现。
大家通过这个对照表可以看出，使命感是表达在很多行为上的，是从你的行为中能判断出来的，而不是简单的讲我这个人有使命感、有事业感、有成就欲望，最重要的是看你在工作中怎么对待事业、组织;怎么对待他人和自己;怎么对待下级和上级;怎么对待合作伙伴;怎么对待权利和奉献。
这些都是使命感很重要的表达，也是看大家是不是忠诚于这个组织、能不能够集聚在共同使命追求下抱团打天下的很重要的标志。
企业越是开展到有一定规模、一定积累的时期，越要提倡重塑高管的使命、追求与事业激情，这是企业从优秀走向卓越的不竭的动力源泉。
其次是责任感。
对于企业高管来说，道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越,责任高于一切。
企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎谢的主要因素之一。
一个高管有没有责任感也是能通过他的行为表达出来的，比方没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人那么会提出挑战性的目标;没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢拍板;没责任感的人在行为方式上是官僚主义、形式主义，不接地气;有责任感的人作风务实、能够深入一线，真正走进市场、走进客户、走进员工，等等。
2024年学习《推进企业战略转型》的心得体会范本(2篇)
2024年学习《推进企业战略转型》的心得体会范本推进企业战略转型是一项重要的任务，它可以帮助企业在新的竞争环境中获得竞争优势，并实现可持续发展。
在2024年的学习中，我深刻认识到了企业战略转型的重要性，并从中获得了许多宝贵的心得体会。
首先，我认识到战略转型需要明确的目标和规划。
在学习中，我们学习了许多关于战略规划和目标设定的方法和理论。
我认识到没有明确的目标和规划，企业很容易迷失方向，难以实现真正的转型。
因此，在推进企业战略转型时，我们必须要制定明确的战略目标，并建立相应的规划和措施。
其次，我认识到战略转型需要良好的组织管理。
在学习中，我们深入研究了组织管理的重要性，包括战略管理、人力资源管理、财务管理等方面。
我认识到企业要实现战略转型，需要建立良好的组织结构和管理系统，注重人力资源的培养和激励，以及确保资金的合理分配和利用。
只有在这些方面做好了，企业才能够顺利推进战略转型。
第三，我认识到战略转型需要创新思维和开放的态度。
在学习中，我们不仅了解了创新理论和方法，还参观了一些成功转型的企业，深入了解了它们是如何通过创新来推动战略转型的。
我认识到企业要实现战略转型，需要拥抱创新，鼓励员工提出新的想法和建议，并敢于尝试新的方法和模式。
只有不断创新，企业才能够在竞争中保持领先地位。
第四，我认识到战略转型需要持续学习和改进。
在学习中，我们学习了许多关于战略转型的案例和经验，并从中汲取了许多宝贵的教训。
我认识到企业要实现战略转型，不能停留在过去的经验和成功中，而是要不断学习和改进。
只有不断学习和改进，企业才能够适应不断变化的市场环境，保持竞争力。
最后，我认识到推进企业战略转型需要团队合作和协作精神。
在学习中，我们进行了一系列的团队项目和讨论，学会了如何与他人合作和协作。
我认识到战略转型需要各部门之间的紧密协作和配合，以及不同员工之间的相互支持和信任。
只有团队合作和协作精神才能够使企业的战略转型更加顺利和成功。
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当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。
以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。
在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。
“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。
一、和而不同：适合的才是正确的“和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。
“不同”则体现了企业的战略特色。
宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。
宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。
1．宝钢的外向型战略。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。
从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。
现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。
2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。
公司信用评级的前期展望均为“稳定”。
2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。
应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。
较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。
宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊（本文来自博锐邓正红专栏）重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。
在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。
从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。
一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。
二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。
第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。
其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。
三是企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。
宝钢企业文化（本文来自博锐邓正红专栏）主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。
严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
诚信是宝钢基本价值观。
2．首钢的内涵型战略。
首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。
作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。
首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。
每个产业中要培育自己的核心业务（本文来自博锐邓正红专栏）、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。
首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。
与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、（本文来自博锐邓正红专栏）产品换代。
继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。
同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。
二、由远到近：战术因战略而不同企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。
这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
1．宝钢：从车间主任制调整为作业长制。
宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展４个重点。
在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管理、工程建设管理（本文来自博锐邓正红专栏）体系等方面进一步拓展成长空间。
发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，使宝钢成为统一的市场竞争主体。
如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。
在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。
调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人。
宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。
为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次收购。
从产（本文来自博锐邓正红专栏）品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。
这也是宝钢精品钢战略的一部分。
随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。
为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。
从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。
在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。
以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。
在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。
产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。
宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航运、采矿（本文来自博锐邓正红专栏）业务的海外公司11家。
宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。
宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVRD 合资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产量将达到每年370万吨，预计今后的产能将扩大到每年750万吨。
宝钢技术已开始向国外输出，向马来西亚MEGASTEEL新建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。
宝钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。
2．首钢：开展“五算清”“五精细”活动。
作为具有87年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。
但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。
不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在阻力。
首（本文来自博锐邓正红专栏）钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。
在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。
提出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减（本文来自博锐邓正红专栏）少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。
未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。
大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。
通过“双五”，首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为，“双五”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实，企业正在发生着前所未有的巨变。