如何建立规范管理体系
如何建立规范管理体系
我们企业如何走规范化管理之路，怎样建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什么样子的呢？我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢？
接下来，谈谈我个人的看法，与大家共同探讨学习。
我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。
这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。
那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！
由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！
下面我们来分析一下，通过比较，我们不难找到我们企业的差距以及成功的突破方向。
先说基础层，也即制度建设方面。
企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。
我们公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事
情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。
但是，正如ISO质量体系虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗？那么多的公司都通过了ISO质量体系，但为什么还是有那么多问题、还是执行不了、让文件成为摆设呢？
构建管理体系的第二个层面：保障层——责任制约与激励机制。
一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎么样没有一个监督与控制的概念；人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！
一个大家都听过的寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”
从这个故事里，我们不禁要思考：为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有水吃了呢？
在和尚之间引入分工与协作的责任制约机制、或引入绩效管理按劳分配的机制，都能够解决他们“喝水”的问题！
可见工作绩效的产出需要建立一定的游戏规则，建立这样的游戏规则，就是我们公司接下来需要去做的事情。
但是处罚也好、扣绩效奖金也好都不是目的，当公司管理上了一定的台阶，达到了一定的水平，员工能够自动自发的时候，这种胡萝卜加大棒的管理方法就可以退居二线了。
第三个层面：文化层——凝聚力的管理。
一个良好的企业管理体系，除了包括硬性的制度，更重要的是软性的文化，用文化来管理，依靠先进的企业文化来引导员工观念，统一员工的思想，统一员工的行动，提高决策执行力，以创造出更高的企业价值。
所以，我们要创新和发展我们的企业文化！
及时归纳总结自己有特色的企业思想，如公司的经营理念、企业精神、愿景和目标等，慢慢养成依靠核心价值观来作为员工的精神支撑，并围绕这个核心价值观创新管理法则，进而形成核心的企业文化，能够解放员工思想，转变员工头脑中固有的思维和做事模式，让他们跟上公司发展的步伐，推动企业进入新的发展境界。
企业要进行创新，把管理学上的一些基本理论，用朴素的语言融合进去，提炼成精炼的文字，在公司进行宣传，大力开展企业文化培训，如何做一名合格员工，营造人人参与企业文化建设的氛围，使员工恪守行为准则，让企业理念固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。
我们要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的企业“生态环境”，这样，有利于员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，积极创新。
目前，在待遇、福利等很多条件我们没办法跟外界的大公司相比的情况下，我们靠什么来吸引和留住人才？文化留人、环境留人！我们没有能力做到给每个员工都大幅加薪，也没有能力给每个员工都升职，但我们完全有能力去营造这么一种文化，这么一个环境：让每个员工都开心地工作，让他们心情舒畅、畅所欲言，有个轻松愉快的好心情……我们肯定能做到让每个员工都感受到威斯特是个值得留恋的地方，是一个团结关怀的大家庭！同时也能吸引更多人才的到来！
我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。
管理体系的最高境界——战略层。
战略管理部成为一个专门独立的部门，将致力于公司发展战略的谋划和推进。
同时，我们应该清晰地认识到，我们本身还处于是三流管理的层级，向现代化规范管理企业迈步任重道远！
所以，在建立公司整体的战略框架时候，要就具体的战略步骤、竞争策略、风险防范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，建立集中的管控机制和管理布局，将拳头握起来，这无疑是我们战略管理的开篇之作！否则，如果战略与经营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了战略的价值。
其次，人力资源问题，合理的选用人才，技术与流程的配合，而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，决定着技术的获得与供应，以及流程的整合和运行，可以说人才决定着成败。首先在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化人力资源结构，实行“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！
人才是能力的载体，员工个体的能力构成了企业整体的能力，因此企业的生产过程就是能力建设的过程和能力发展的过程。
公司要根据战略方向以及业务发展需要，建立公司的人才培训机制、激励机制、接班人计划，使员工们掌握企业发展所需的新知识，并针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升，保证公司在需要的时候有适合的人才供给。
综上所叙，我们要实现现代规范化管理企业，建立自己的管理体系和管理模式，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要各部门通力合作和公司高层的正确领导！
最后，用一段话与大家共勉：管理技能的每次飞跃，都离不开迷惑、焦虑甚至是挫败等不可逾越的过程，这些痛苦的历练，是上苍送给每个希望成为管理精英的同事的最好礼物！
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行政部二〇一三年第期面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山
什么是一体化管理体系
什么是一体化管理体系 最近1、2年，公司对“一体化”这个词提得比较多，并且将一体化建设写入了公司的发展战略中。但对于“一体化”的概念，公司并没有给出一个解释，因此不同的人就有了不同的理解。大家都在说同一个词，但说的未必是一个意思。这就使得一体化的建设非常困难。因为公司内部没有一个关于“一体化”的统一定义和标准。 最近，公司一部门给出了一个一体化的定义。但细究该定义，发现它并没有解释清楚什么是“一体化”，而且让人摸不着头脑。看来看去，不过是PDCA管理循环的另外一种表述方式而已。难道做到了PDCA就做到了“一体化”？既然如此，“一体化”这个概念不过是“管理”的同义词而已。“一体化”并非这么简单。 “一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。健康的企业组织应该是一体化的。只不过企业发展过程中，随着规模的扩大，企业的各组成部分之间出现了不协同的情况，从而弱化了组织肌体的力量。“一体化”的建设，实际上就是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织肌体的各部分重新“粘合”起来，形成强大的组织力量，以实现组织目标。这些“东西”是什么呢？我想可以分为软性要素和硬性要素两个方面。软性要素包括：核心价值观、文化、使命、领导力、管理风格等；硬性要素包括：战略、组织结构、制度流程、绩效管理等。这两方面的因素共同作用，把组织重新“粘合”起来。而要素的组合，取决于公司对目标模式的设计，而目标模式取决于公司的战略。企划部对“一体化”的定义过于强调硬性要素，而忽视了软性的要素。毕竟制度不可能什么都规定到、什么都监管到。规定不到、监管不到的地方需要软性要素发挥作用。 这里对“一体化”给出个形象的说法，即“一体化”包括一个中心和两条主线。所谓“一个中心”，就是指组织的核心价值观、使命、战略、领导力构成的内核，从这个中心出发，形成横纵两条主线——“横向一体化”和“纵向一体化”。“横向的一体化”是指组织同级单位之间的协同，尤其是总部部门之间的协同、
规范化管理与标准化管理的区别
规范化管理与标准化管理的区别 标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。 规范化管理除了强调要贯彻体现一套完整的价值观念体系，使所制定的目标和行为标准不再是孤立的只零破碎的制度规范之外，重点强调的是，对管理行为和标准进行统一必须建立在科学的人性理论基础上，要求在一个完整的体系上，来实施被管理者具有一定价值选择自由的管理。它不是简单地对企业组织运行的活动和过程制定具体的行为标准。 企业规范化管理的本质要求-制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，作者以此为题为企业提供咨询服务时，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。 可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。 到目前为止，我国企业管理的理论和方法，几乎都是从欧美国家照搬过来的。但在英文中却没有规范化管理的概念，与之对应的是标准化管理(StandardManagement or Criterion Management)。尽管规范化管理与标准化管理，存在一定的联系，但二者远非完全相同。标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。规范化管理除了
浅议三标一体化管理体制的建立(新版)
浅议三标一体化管理体制的建 立(新版) Enterprises should establish and improve various safety production rules and regulations in accordance with national safety production laws and regulations. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0127
浅议三标一体化管理体制的建立(新版) 三标一体化管理体系是一个组织为实施三标一体化管理（质量、环境、安全）所需要的一体化组织结构、程序、过程和资源组成的综合性管理体系。这就是说，组织要建立并保持一个兼容质量、环境和职业健康安全管理体系等标准要求和其他管理要求的三标一体化管理体系。三标一体化管理体系包括质量管理体系ＩＳＯ９０００、环境管理体系ＩＳＯ１４０００职业健康安全管理体系ＯＨＳＡＳ１８０００的要求。 一、三个标准的异同 三项标准的目的、对象和适应范围不安全相同。ＩＳＯ９０００标准控制的是预期的产品（服务），以防出现产品、服务的不合格，目的是增强顾客满意；ＩＳＯ１４０００标准控制的是非预期的产品和服务，以防出现对环境的破坏，资源的浪费，追求的是社会满
意；而ＯＨＳＡＳ１８０００标准控制的是产品和服务的实现过程中各种可能的职业健康安全方面的事故或灾害，追求的是员工及相关方的满意。三项标准的名称相同或相近，但内容差别很大。三项标准体系要素不一一对应。 三项标准的指导思想兼容或一致。三个标准都声明并不刻意限制一个组织将其他管理性标准要素纳入整个管理体系。三项标准的框架结构十分接近或相似。ＩＳＯ１４０００与ＯＨＳＡＳ１８０００标准在结构、章节上是一一对应的，同时在标准附录部分给出标准之间的章节对照表。这有利于企业按照三个标准建立整合型的一体化管理体系。 二、对一体化管理体系的基本认识 一个组织客观上都有一个“自在”的管理体系，但并非都能保持和有效运行，在一个组织内只应建立并保持一个符合标准要求的质量、环境、职业健康安全的一体化管理体系，而这个体系应覆盖组织所有体系情况，一体化管理体系应形成文件，并满足标准要求，在具体内容上应反映本组织的特点，同时满足组织内部管理要求，
如何建立规范管理体系
如何建立规范管理体系 我们企业如何走规范化管理之路，怎样建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什么样子的呢？我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢？ 接下来，谈谈我个人的看法，与大家共同探讨学习。 我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。 这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。 那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！ 由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！ 下面我们来分析一下，通过比较，我们不难找到我们企业的差距以及成功的突破方向。 先说基础层，也即制度建设方面。 企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。 我们公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事
制度建设：企业规范化管理的第一步
制度建设：企业规范化管理的第一步 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。 企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。 制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。 规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。
中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案
人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建
14000环境管理体系标准的介绍
14000环境管理体系标准的介绍 一、ISO14000环境标准管理体系标准 1.什么是ISO14000环境管理体系标准？ ●环境管理体系 环境管理体系是指某个组织内部管理体系的组成部分，它包括所有为了制定、实施、评审和保持该组织的环境方针所需要的组织结构、计划活动、职责、惯例以及程序、过程和所需要的资源。 ●建立环境管理体系的目的 不同类型的组织通过建立环境管理体系，可将将内部的环境管理信息汇集成网络的方式，一方面供组织内部了解环境管理的实施状况，另一方面也可供管理层审查本组织是否达到了有关环境保护的承诺。具体地来看，也就是能够达到如下的目的： ─识别环境保护方面的法律法规，确保本组织的环境方针、目标和指标符合环境法规的要求； ─识别组织内部重要的环境因素，确定并控制有关的环境影响和风险； ─规定具体的权责任务，确定改善环境所需的资源； ─根据以前的环境保护方面的承诺，评价该组织在环境方面的表现，并对整个环境管理体系不断地进行改善。 ●环境管理体系的运作方式 按照美国质量管理大师戴明的理论，组织内部的任何一个活动都可分为PDCA四个阶段，也即“计划”（PLAN）、“计划”（DO）、“检查”（CHECK）、“改进”（ACT），其核心是按照管理学的基本原理，以持续改进的观念引导内部的工作过程，以建立一个动态的有效的管理网络。 与此类似，环境管理体系也有系列的动作，即： ─建立环境方针； ─制定行动计划； ─实施与运行； ─检查与纠正； ─定期对体系进行评审。 图1-1说明了环境管理体系运行的闭环系统。
当今时代，人类在创造越来越多的物质文明的同时，也严重地污染甚至破坏了人类赖以生存的环境，这反过来又严重制约了人类生活质量的提高。因此。世界各国早已把环境保护问题提到议事日程，环境已成为全人类共同关注的全球性问题，与此同时，环境问题对国际贸易的影响也越来越直接。 在这种情况下，国际标准化组织（ISO）推出了ISO14000系列环境管理标准，这是ISO继推出ISO9000系列标准后的一大突出贡献，其特点是：─ISO14000系列标准对改善环境和每个组织的环境行为强调持续改善的精神； ─ISO14000系列标准的使用者是全球工业、商业、政府、非盈利性组织和其他“用户”，尤其定位于占世界总数80%的中、小型组织； ─ISO14000系列将对优化国际贸易、消除贸易壁垒起到积极的作用； 图1-1环境管理体系运行的闭环系统 ─一个组织实施ISO14000标准，至少应达到节能降耗，
建立实施职业健康安全管理体系实现安全管理科学化和规范化
建立实施职业健康安全管理体系实现安全管理科学化和规范化 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
建立实施职业健康安全管理体系实现安全管理科学化和规范化哈尔滨飞机工业集团有限责任公司创建于1952年，隶属于中国航空工业集团直升机有限责任公司，是中国直升机、轻型多用途飞机、新支线客机研制生产基地。企业现有职工6000余人，占地面积为531.97万平方米，资产总额为79.2亿元,固定资产为13.3亿元。企业在多年的生产经营活动中，始终坚持安全生产工作法制化、科学化和标准化，加大安全生产投入，生产作业环境逐年改善，安全生产事故指标逐年降低，2009年公司通过了省一级安全生产标准化认证考核，连续多年被中航工业集团、省国防工办和哈尔滨市评为安全生产先进单位，安全管理工作始终处于地方和行业领先地位。 一、着力于建立安全生产长效机制，不断提升企业可持续发展的能力和实力 一是建立两个机制，完善安全生产管理体系。企业经过多年的探索和实践，逐步建立和完善了两个机制，一个是建立了环境/职业健康安全管理体系，实现自我监控、自我完善、持续改进的新机制；另一个是进一步完善“安全生产风险抵押金管理”，签订安全生产责任状，实现自我约束的激励机制。2010年，获得了中国新时代认证中心颁发的两个体系认
证证书，推动了安全管理工作由“法制监督期”逐步向“自我管理期”转变。 二是量化考核，实施安全责任监控。每年在制定《年度安全生产工作要点》，明确全年的工作目标和思路后，企业还在管理手册中重新明确了各部门、各级人员的安全生产职责，在程序文件中规定了各有关部门的工作职责，完善了安全生产责任体系。为了确保各级人员安全生产职责的有效落实，每年围绕安全生产责任状和双体系绩效考核，按《安全生产奖惩办法》严格进行奖罚，特别是进行行政责任追究，有力地增强了干部保一方平安的使命感和责任感。坚持对各单位进行责任状量化考核，子（分）公司、分厂、处级单位按季进行，车间按月进行，考核结果除按经济责任制每月进行处罚外，还结合年终评比在抵押金中兑现奖罚。在安全生产行政责任追究方面，无论是发生的人身伤害事故还是体系运行过程出现的问题，都按照“四不放过”原则，一查到底，严厉追究有关人员的责任，决不手软。 三是坚持例会制度，形成闭环管理。长期坚持了不同层次的安全生产例会制度，及时传达贯彻国家、省市和中航集团会议、通知精神，对安全生产工作中发现的问题及时通报，并采取纠正和预防措施闭环管理，对稳定安全生产形势起到了至关重要的作用。在管理上始终坚持安全工作无小事，“外事内做”及时通报外单位的事故教训，作为自己的镜子；“小题大做”，把隐患当作事故一样处理；“大题细作”，把安全这根
企业标准化管理体系
企业标准化管理体系 目录[隐藏] 含义简介 企业标准化体系的建立 企业管理标准的种类 [编辑本段] 含义简介 这个体系涉及到了企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面，是企业管理运行较为完备的制度体系，为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。 [编辑本段] 企业标准化体系的建立 1 企业标准化工作基本任务 企业在实行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。 2 企业标准化管理体系的构成 2.1 技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系 2.2 管理标准
安全管理体系： ISO9000标准介绍
ISO0000标准介绍 近几年，全国各地正在大力推行IS00000族标准，开展以S00000族标准为基础的质量体系咨询和认证。国务院《质量振兴纲》的布，更引起广大企业和质量工作者对IS00000族标准的关心和重视。 根据IS00000—1给出的定义，IS00000族是指“由ISO ／TC176技术委员会制定的所有国际标准”。那么由ISO／TC176技术委员会制定的标准目前有多?众不一。准确的说法应该是：由ISO／TC176技术委员会制定并已由ISO（国标准化组织）正式颁布的国际标准有19项，ISO／TC176技术委员会正定还未经ISO颁布的国际标准有7项。对ISO已正式颁布的IS00000族19项际标准，我国已全部将其等同转化为我国国家标准。其他还处在标准草案阶段的7项国际标准，我国也正在跟踪研究，一旦正式颁布，我国将及时将其等同转化为国家准。 正式颁布的IS00000族标准 （1）GB/T65831994（idtIS08402：1994）质量管理和质量保证术语。 （2）GB/T10000.1-1994（idtlS00000-1：1994）质量管理和质量保证准第1部分选择和使用指南。 （3）GB/10000.2-1994（idtIS00000-2：1993）质量管理和
质量保证标准第二部分GB/T10001、GB/T10002和GB／T10003实施通用指南。 （4）GB/T10000．3—1994（idtlS00000-3：1994）质量管理和质量保证标准第3部分GB/T10001在软件开发、供应和维护中的使用指南。 （5）GB/T10000．4-1994（idtIS00000-4：1993）质量管理和质量保证标准第四部分可信性大纲管理指南。 （6）GB/T10000-1994（idtlS00001：1994）质量体系列化设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。 （7）GB/T10002-1994（idtlS00002：1994）质量体系生产、安装和服务的质量保证模式。 （8）GB/T100031994（idtIS00003：1994）质量体系最终检验和试验的质量保证模式。 （9）GB/T10004．1-1994（idtlS00004-1：1994）质量管理和质量体系要素第1部分指南。 （10）GB/T10004．2-1994（idtlS00004-2：1991）质量管理和质量体系要素第2部分服务指南。 （11）GB/T10004．3-1994（idtIS00004-3：1993）质量管理和质量体系要素第3部分流程性材料指南。
规范化管理体系
规范化管理体系 规范化管理的概念： 企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导的管理就是规范化管理。 规范化管理的实质就是打造卓有成效的管理体系。 规范化管理- 概述 制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。 规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。 规范化管理- 区别 标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约
束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。规范化管理除了强调要贯彻体现一套完整的价值观念体系，使所制定的目标和行为标准不再是孤立的只零破碎的制度规范之外，重点强调的是，对管理行为和标准进行统一必须建立在科学的人性理论基础上，要求在一个完整的体系上，来实施被管理者具有一定价值选择自由的管理。它不是简单地对企业组织运行的活动和过程制定具体的行为标准。 规范化管理- 重要特征 1.企业规范化管理强调必须有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合 企业是一个有机整体，对企业进行管理的行为方式、方法，也就不能是只零破碎的。企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。所以企业规范化管理必须有一套企业内部一致认同的价值观念体系作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。这是企业规范化管理的首要特征。百衲衣式地把其它企业的管理方式、方法东搬一点，西凑一点，是不能获得理想的企业管理效果的。一套系统的在企业内部广泛认同的价值观念体系，是构成企业组织自我免疫、自动修复机能的基础。企业组织有了这样一套价值观念体系为企业组织的运行提供指导思想，任何有违于企业发展正道的行
一体化管理体系基础知识
一体化管理体系基础知识 一、概述 1、一体化管理体系是指：质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系3个管 理体系整合在一起。 2、三个标准的名称： GB/T19001-2008idt ISO9001：2008《质量管理体系要求》 GB/T24001-2004idt ISO14000：2004《环境管理体系要求及使用指南》 GB/T28001-2001—OHSMS18001：2001《职业健康安全管理体系规范》 3、ISO的概念 ISO(International Organization for Standard)是国际标准化组织的缩写代号，也是国际标准化组织颁布的国际标准代号。如ISO9001、ISO14001即为该组织颁布的顺序号为9001和14001的国际标准。 国际标准化组织（ISO）成立于1947年，是非政府性的国际组织，也是规模最大的国际标准化团体，其成员包括100多个国家和地区，设有2600多个技术组织。中国是ISO 的成员国并且是ISO的发起国之一。 4、三个体系的相同点 a、都是自愿采用的管理标准，适用于任何类型与规模的组织； b、都遵循相同的管理系统原理，通过实施一套完善的系统标准，在组织内建立并保 持一个完善而有效的形成文件的管理体系； c、通过管理体系的建立、运行和改进，对组织的相关活动、过程及其要素进行控制 和优化，达到预期的方针、目标； d、三个体系在结构和要素等内容上存在相同和相近之处； e、目的均在于消除贸易壁垒，又都可以成为贸易准入条件； f、三个体系均在第三方认证机构认证审核的要求下，三个体系的实施均涉及认证审核、认证机构、审核员以及对认证机构及审核员的认可等内容。三个体系的审核“三合一”，是大势所趋。 5、三个体系的不同点 a、三个标准的目的、对象和适用范围互不相同；
建立节点管控体系,强化过程管理,科学均衡推进小型基建项目建设
建立节点管控体系，强化过程管理，科学均衡推进小型基建项目建设 专业名称：配套保障-小型基建项目规范管理日期：2017年8月 填报单位：国网甘肃省电力公司 [摘要]： 乡镇供电所虽处于电力系统中最末端，但是扮演着重要的角色。由于甘肃电网负债率高，电网投资能力十分有限，多年来由于乡镇供电所的投资规模不够等种种原因制约，乡镇供电所基础条件落后。为改善乡镇供电所基础条件，针对小型基建工程点多面广、前期工作政府审批程序繁琐、施工环境复杂等特点，进行深入分析，总结近年来的工程管理经验，集思广益，逐渐摸索出以项目储备管理为基石，加强工程过程管控的典型经验，通过对工程实施中在征地、政府审批、安全质量管理、造价控制等可能存在的问题进行提前介入，最大限度的将问题消除在萌芽阶段，保证小型基建工程的顺利实施。 一、管理目标描述 1.1专业管理的理念或策略； 1.1.1工作前移，实现科学化计划管理 加强可研与初设的衔接，充分发挥经研院（所）的专业优势，突出属地公司综合协调作用，在项目确定后，对可研阶段的规模、造价等方面重点评审，更多从工程实施角度进行论证，使方案更加可行、可操作，保证提高后勤保障功能水平。 提升计划管理水平，主动与发策、物资及属地公司等部门的对接沟通，在编制小型基建建议计划时充分考虑项目前期条件、外部环境、施工难度等因素，紧密结合物资招标批次安排，提前做好计划沟通，综合考虑合理工期及均衡投运要求，实现建设计划的科学管理。 1.1.2 合法合规，实现标准化建设开工 按照工程依法开工条件和标准化开工的要求，紧密联系设计单位、积极配合属地公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项目前期支持性文件的办理，确保工程按计划合法合规开工建设。 明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，特别是对需要建设单位提供相应资料的规范性和时间要求进行明确，从而能更好的发挥属地公司的作用，在开工行政许可手续上尽量简化流程，压缩审批
安全管理体系简介
安全管理体系（SMS）简介 一、对安全管理体系（SMS）的认识 1. SMS的定义：安全管理体系（safety management system,简称：SMS）是一个系统的、清晰的和全面的安全风险管理方法，它综合了运行、技术系统、财务和人力资源管理，融入到公司的整个组织机构和管理活动中，包括目标设定、计划和绩效评估等，最终实现安全运行和符合局方的规章要求。 2. SMS的目标：提高对安全的主客观认识、促进安全基础设施的标准化建设、提高风险分析和评估能力、加强事故防范和补救行动、维护或增加安全有效性、持续对内部进行事故征候监控，以及通过审计对所有不符合标准的方面进行纠正，对由审计形成的报告实施共享等。 的理论基础：SMS最基本的理论是Reason理论，前提是人是会犯错误的，事故是由多种因素组合产生的，人只是导致事故发生的最后一个环节；通过风险控制的方法可以阻止事故链的形成，从而避免事故的发生；风险的控制是安全生产的全程控制，包括事前的主动控制、事中的持续监督控制和事后的被动控制。 4. SMS具有以下特点： （1）安全成为核心价值。 （2）面向全公司，包括供应商、代理人及商业合伙人，特别强调必须有管理人员参与；面向全员，特别强调员工是SMS的关键。 （3）被动式（事后）管理与主动式（事前）管理兼备，采用安全评估和风险管理等手段积极预防事故。 （4）能与现有的工作流程及其它业务活动计划兼容。 5. SMS的组成框架： （1）安全管理计划 （2）文件记录体系 （3）安全监督机制 （4）培训系统 （5）质量保证系统 （6）应急预案
二、中国民航推行安全管理体系（SMS）的背景 2005年3月，加拿大民航局局长到中国民航总局访问，期间介绍了加拿大开展SMS的情况和SMS的理念，杨元元局长在会见时提出，希望加拿大民航局帮助中国民航建立SMS，由此正式拉开了中国民航开展SMS研究的序幕。 2006年3月，国际民航组织理事会通过了对附件6《航空器运行》的第30次修订。该次修订增加了国家要求航空运营人实施安全管理体系的要求，并规定从2009年1月1日起，各缔约国应要求其航空运营人实施被局方接受的安全管理体系。 2006年，民航总局将SMS建设确立为民航安全“十一五”规划的工作重点之一，成立了以杨元元局长为组长、有关司局领导为成员的领导小组，同时设立6个专业组，其中航空公司组由民航总局飞标司负责，总局航安办负责总体协调。局方整合各方力量，深入研究国际民航组织有关SMS的内涵和要求，向全民航宣传SMS的理念；编写SMS差异指南材料和指导手册，开展相关培训；选择海航、深航作为SMS试点单位。 2007年3月，总局颁发了“关于中国民航实施安全管理体系（SMS）建设的通知”，在全行业进行SMS总体框架、系统要素和实施指南等相关知识的培训。同时，于10月份正式印发了《中国民航安全管理体系建设总体实施方案》。 2007年11月，总局飞标司根据SMS要求提出对CCAR121部作相应修订，增加要求航空运营人建立安全管理体系、设立安全总监等条款；同时，下发了相应的咨询通告――“关于航空运营人安全管理体系的要求”，并就CCAR121部修订内容和咨询通告征求各航空公司意见。 2008年，民航工作会上进一步明确：2008年是SMS“全面实施年”，要求航空公司要重点抓好安全质量管理系统、主动报告机制、飞行数据译码分析系统和风险评估系统的建设。 三、安全管理体系的几个基本概念 现代安全管理和安全监督活动日益倾向于注重过程控制的系统方法，而不是仅仅对最终结果开展检查和补救措施。理解安全管理体系的概念可以从安全管理和安全文化入手。 （1）安全 对民航而言，通常安全被定义为人员伤害或财产损失的风险在可接受的水平或其以下的状态。 （2）安全管理 现代安全管理在继续注重事件管理的基础上，更为注重事态管理，即通过持续的风险管理，将人员伤害或财产损失的风险降至并保持在可接受的水平或其以下的过程。
一体化管理体系
一体化管理体系 1、1 一体化管理体系的概念 什么就是一体化管理体系?企业的经营管理活动涉及方方面面,它包括质量管理、环境管理、职业健康安全管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、经营管理、信息管理,以至于党群管理、行政管理等。这些不同的管理类型为了完成各自的任务,都有自己的目标,都需要建立各自的体系,我们称之为“分体系”,这些分体系之间,无论就是组织结构、职责分配还就是资源配置,客观上都会发生交叉、重叠、脱节等不协调现象,影响工作效率,影响管理水平的提高。如果一个企业一次次地进行不同体系的认证,就会带来许多重复工作,造成资源浪费、经济效益不佳,贯标效果也不一定理想。上述情况促使人们考虑管理体系一体化的问题,就就是把分散的、多头的管理变为集中的系统的管理。同时,也考虑多体系认证审核的联合实施问题。 所谓一体化管理体系,就就是组织将两个或两个以上的管理体系经过有机的整合成为一个管理体系运行。如ISO 9001与ISO 14001整合、ISO 14001与OHSAS 18001整合、或者ISO 9001与ISO 14001、OHSAS 18001三者整合成为质量、环境、安全一体化管理体系。这样的体系不就是多个管理体系的简单叠加,而就是按照系统化的原则形成统一而又相互协调、相互兼容、相互补充的有机整体。 任何管理都就是对系统的管理。系统具有集合性、层次性与相关性特征。系统管理就就是对系统内的组织结构、程序、过程与资源各要素之间的相互关系以整体为主进行协调、有序的管理,局部服从整
体,达到整体效果最优。 如前所述,组织内有众多的管理类型所形成的管理体系,而按照ISO 9001、ISO 14001与OHSAS 18001标准所建立起来的体系,具有较成熟的运行经验,如果以科学的方式将它们进行整合,在共同的管理原则及可兼容的各标准条款的基础上,兼顾各分系统的特殊要求,就可以建立一个完整、有机、全新的一体化管理体系。 这样,“一体化管理体系(又称整合型管理体系)”可定义为:“组织为实施质量、环境、职业健康安全管理所需的组织结构、程序、过程与资源,经过有机地整合,形成共有要素的单一管理体系”,即Integrated Management System,简称IMS。 应当指出,本书所称的“一体化管理体系”仍然就是有限的体系一体化,即它只包括质量管理体系、环境管理体系与职业健康安全管理体系(图1-1),但就是,它为组织内其她管理体系提供了导入的管理平台。 一体化管理体系经过一段时间运行以后,取得经验,巩固已有的成果,再将其她管理体系导入,诸如营销管理、人力资源管理、设备管理、信息管理、科技管理、计量管理、工程项目管理、行政管理、党群管理等均可按质量、环境、职业健康安全管理体系的运行模式,结合自己的特点进行规范化、系统化、文件化、标准化管理。也就就是说,企业的各项管理最终都要纳入标准化的轨道,建成企业统一的标准化体系,即符合现代企业所要求的科学管理体系,此时,一体化管理体系应称为“全面一体化管理体系”。全面一体化管理体系定义为:
如何构建规范高效的科学管理体系
如何构建规范高效的科学管理体系 发表时间：2016-11-22T09:35:13.180Z 来源：《基层建设》2016年18期作者：张静[导读] 科学管理体系是一项全面、系统的工程，是提升企业综合实力和核心竞争力的保障。天津大港油田天然气公司天津 300280 摘要：科学管理体系是一项全面、系统的工程，是提升企业综合实力和核心竞争力的保障。只有结合工作实际，深化管理平台融合，构筑完备的科学管理体系，才能实现企业生产管理标准化、人员效能最大化、生产组织最优化，不断推进公司可持续发展。 关键词：管理体系；科学管理；企业发展 科学管理是企业强三基、创精细、上水平，提升综合实力和核心竞争力的保障。大港油田天然气公司集天然气加工处理、计量交接和储运为一体的生产与管理单位，肩负着保障能源安全和促进地区发展的重任。该公司通过构建规范高效的科学管理体系，强化安全环保，精细生产运行，规范经营管理，发扬优势、消除短板，促进公司管理水平全面提高，实现公司稳健、可持续发展。 一、科学管理体系产生的背景 近年来，天然气公司立足定位目标，强化公司内部管理，取得了明显成效，但是影响公司发展的不利因素依然存在。 1.管理基础仍待加强。基础管理水平与先进管理要求还有差距，设备、现场、项目等方面管理的精细化程度还不够。在管理制度执行方面，有时还存在打折扣的现象，还不能完全做到有令则行，有禁则止。 2. 安全环保形势严峻。安全管理工作有着管理范围大、涵盖层面多、涉及区域广的特点。随着业务范围的不断拓展，两套处理装置频繁切换，零散气回收站点持续增加，设备设施老化以及大型项目陆续开工投产，公司安全生产风险进一步增大，面临的安全管理责任更加重大。 3. 队伍建设有待加强。随着公司业务发展，对人才的需求越发紧迫，但现有人力资源不能满足需求，突出表现在部分关键管理岗位人员紧缺；专业技术岗位人员匮乏；高技能操作员工明显不足。同时，近几年公司新增大量项目用工，虽然工作热情高涨，但业务素质还不够高，技能水平急需提升。 二、科学管理体系的内涵 科学管理就是要坚持以人为本的理念，采用先进的管理体制和有效的激励约束机制，运用现代管理方式和手段，优化人、财、物等各种资源配置和生产组织运行，推动生产效率和经济效益提升，全面实现管理目标的过程。其基本思想是应用先进技术、完善管理制度、发挥人的潜能、提高劳动效率，基本方法是统筹兼顾、科学优化，主要目的是促进企业生产管理标准化、人员效能最大化、生产组织最优化。 三、构建规范高效的科学管理体系 构建规范高效的科学管理体系，落实“科学管理”工作方法，就是要使工作举措更加切合公司实际，使工作方法更加符合运行现状，使工作创新更能满足发展要求。 1. 强化精细管理。精细管理是集团公司多年来始终坚持的一项管理要求。具体到工作中，就是要做到把“精细”体现在计划安排、措施落实、监督考核、总结讲评的整个过程中，使管理过程切合实际、记录齐全、形成闭环；做到把精细管理贯穿落实到公司生产经营的全过程、全要素，使每一项工作都细化量化、每一次操作都做优做实、每一个细节都精益求精、每一笔花费都精打细算，最大限度减少管理所占用的资源，最大限度降低管理所消耗的成本，确保公司投资回报最大化、成本结构最优化、整体效益最大化。 2. 强化对标管理。开展对标管理，就是要对比先进标准，深入查找工作“短板”，加以整改优化，提升发展能力。要加强标管理工作，以此对标数据为基础，通过深入剖析与先进单位产生差距的原因，确保指标更加贴近生产经营实际，有针对性地制定改进措施；通过不断细化优化对标指标体系，增强指标可操作性；通过狠抓对标管理措施的落实和追踪，定期进行汇总分析和评价，提炼提升“对标管理”举措，形成“对标管理”体系，实现促进管理上水平的目标。 3. 强化合规管理。开展合规管理，就是要制定合规管理制度，建立合规管理体系，进而培育合规文化，防范合规风险，以保证公司生产经营活动与法律、规则、准则和制度保持高度一致。通过推行合规管理，在工程项目管理、物资采购管理、财务资产管理等方面，持续梳理管理流程、明确管理责任、完善管理制度、强化管理考核，定期开展合规管理分析，做到在进行任何工作之前，都进行合规风险分析，形成规范有效的合规管理模式。 4. 强化体系运行。QHSE?IC综合管理体系是指导日常工作开展、规范基础工作流程的主要平台。要结合公司发展形势的变化和机构设置的调整，讨论研究体系文件的换版、编制和修订，打造“界面清晰、衔接顺畅、精简高效”的管理流程；通过多种手段，强化体系文件宣贯，促进体系管理与实际工作的有效融合，营造“工作用标准支持、沟通用标准说话、行动用标准规范”的良好氛围。 5. 强化三基工作。三基工作是石油工业的优良传统工作，是中国石油建立国际能源公司的基石。为提升三基工作水平，要持续加强基层班子、基层组织、基层队伍建设，充分发挥先进班组、站队、专业路的示范引领作用，有效解决现场管理存在的死角和不到位问题，强化基层建设工作。要明确基础工作和岗位责任的主体，加大标准宣贯力度，做到认识清晰、控制强力、落实到位、执行有力，强化基础管理工作。要着力改进员工的思想认识，大力弘扬“大庆精神”、“铁人精神”，倡导“五讲”团队建设，强化队伍基本素质。总之，科学管理体系是一项全面、系统的工程，精细管理、对标管理、合规管理、体系运行、三基工作“五项”管理是科学管理的重要内容。只有结合工作实际，深化管理平台融合，构筑更加完备的科学管理体系，才能实现企业生产管理标准化、人员效能最大化、生产组织最优化，不断推进公司可持续发展。 作者简介：张静，本科，天津大港油田公司天然气公司党群工作科
企业建立规范化管理体系步骤
企业建立规范化管理体系步骤 我们最近听的多、说得也多的就是XX 要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什麽样子的呢我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系 呢 我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基 础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那麽整个体系的高度 定得越高，就越危险。 这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。 那麽，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是 基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模组；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力 於对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处於这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求关闭管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！ 由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完 全意义上的企业管理体系！ 先说基础层，也即制度建设方面。 企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化 管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个 道理是大家都认同的企业发展的一般规律。 我们XX 公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什麽人在什麽时间内做什麽事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业 分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。 但是，正如ISO 虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗那麽多的公司都通过了ISO，但为什麽还是有那麽多问题、还是执行不了、让档 成为摆设呢 构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制 一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX 这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎麽样没有一 个监督与控制的概念；