为什么说战略管理就是变革管理.doc
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
管理变革六原则：提升未来的变革能力很必要
管理变革六原则：提升未来的变革能力很必要绝大多数企业都将变革管理视为成功进行战略管理、流程管理、人力资源管理和企业文化管理的银弹（silver bullet）。
企业要在人口状况变化、技术创新和全球化等问题的压力下保持竞争力，就要用更快的速度进行变革，这一趋势越来越明显。
很少有人会不同意上述观点，但是，敢说自己的企业在管理这些变革方面做得很好的人恐怕就更是凤毛麟角了。
成功地进行变革管理，是一个持续不断、一直进行的过程，是一个科学和艺术相结合的过程，这样才能确保企业的战略、组织结构和各种流程能够统一起来。
为了在当前的商业环境中求得生存和发展，越来越多的企业开始进行组织变革。
它们开始简化组织，以提高效率和对外部需求的反应速度。
它们让员工参与重大决策，根据员工绩效而非工作时间来设定薪酬。
它们主动地实施变革、管理变革，而不仅仅是被动地对已发生的情况做出反应。
然而，变革管理在轰轰烈烈地进行，其原则却被管理者们抛在了脑后，这实在令人担忧。
人们都去赶时髦地追求快速解决方案，而忽略了那些已经被证明行之有效的变革管理工具和方法。
因此，企业有必要重新回顾这些原则。
我们以摩根大通（JP Morgan Chase）的全球投资服务部（GIS）、疾病管理服务提供商American Healthways和微软三家企业为例，讨论变革流程必然涉及的六个方面，以及如何成功地应用那些原则进行变革管理。
不能对企业造成危害在医学界，刚刚就职的医生必须立下永不伤害病人的誓言。
而组织变革中的重要原则也与此类似。
变革如果实施得不好，还不如根本不变革。
糟糕的变革实施情况会像毒|药一样破坏员工对变革的热情，也为未来的问题埋下了种|子。
要防止出现此类恶果，最好的方法就是采用一种全面的战略。
管理者往往只考虑对企业的某一方面进行改革，而没有考虑到这种变动对整个企业的影响，所以虽然出发点是好的，结果却事与愿违。
企业必须培养更好的全局观，必须认识到自身各个部分都直接或间接地联系在一起，是一个整体。
变革管理：以不变应万变
变革管理：以不变应万变变革管理的另外一面：以不变应万变。
其实在实际的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。
听上去是个悖论，但是你在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足——“开着车的时候换轮胎”，在很多情况下，是可以应万变的。
变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。
关于这两个维度，曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。
意思是，先哲说，如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。
这两个维度看似简单，但无论是生意模式，还是做生意模式的人，这两个合在一起，差不多就是一个能成事的组织的最重要的部分。
顺着曾国藩这两个维度，谈谈变革管理。
第一，制度改革，“利不什，不变法”1.有些事是亘古不变的。
比如，佛陀现在还是佛陀，耶稣还是耶稣，孔子还是孔子，老子还是老子，曾国藩还是曾国藩，这些智慧层面的东西并没有明显的改变。
记得我刚去麦肯锡的时候，第一天，新人介绍，让我熟悉这个公司，熟悉公司的工作环境、生活环境。
当时会找一个资深的合伙人，我记着那次是Gordon Orr（欧高敦）来跟我们说，公司是什么样子的，你会遇到什么事情，你会遇到什么大的困扰，如果遇上这些困扰应该怎么办。
然后Gordon说，你们有什么问题问我呀？我当时年幼无知，也年轻气盛，很二货地举手说，Gordon，我要问问题。
我说，已经21世纪了，非欧几何、量子物理，包括像AI的进步，各种数、理、化、天、地、生、文、史、哲的进步，已经有这么多更新了，麦肯锡作为一家有一百年历史的管理公司，围绕着战略管理来做商业管理的咨询，会不会出现“时代变了，科技进步了，这些管理的智慧、管理的方法，对于今天它不适用了？”。
当时Gordon认真想了一下，很坦诚地跟我说，以他所知，他觉得这些管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然适用。
战略管理与战略管理会计浅探
战略管理与战略管理会计浅探战略管理和战略管理会计是现代企业经营管理的重要理论和实践领域，很多企业在进行战略规划和实施中都会运用这两个领域的知识与方法。
下面将对战略管理和战略管理会计的概念和基本内容进行浅探。
一、战略管理战略管理是指企业在确定自身目标、资源和能力的基础上，分析和评估外部环境以及内部资源，从而制定出一系列方案和策略，以提高企业的核心竞争力和长期发展能力的管理过程。
它主要包含了战略规划、战略实施和战略评估三个方面。
1.战略规划战略规划是指企业根据自身情况和市场需求，制定出一系列长远目标和计划，对企业的未来发展进行有针对性的规划和安排。
它主要包括市场调研、竞争分析、内部资源评估、SWOT分析等。
2.战略实施战略实施是指将制定好的战略转化为具体行动计划，通过资源配置、组织管理等方式达成企业使命、愿景和目标的过程。
它主要包括资源配置、组织架构、变革管理、绩效评价等。
3.战略评估战略评估是指对企业战略执行过程中的效果进行监测和评价，以及调整和改进现有战略的过程。
它主要包括绩效评价、风险评估、市场反馈等。
战略管理会计是将会计手段和思维方法运用于战略管理中的一种专业领域。
它主要是指将会计信息和财务分析与战略管理理论结合起来，为企业决策提供有价值的信息和分析工具，以实现战略管理的目标。
1.战略成本管理战略成本管理是指在战略实施过程中，通过对成本控制手段的运用，来实现战略目标的过程。
它主要包括成本核算、成本分析和成本控制等。
战略投资管理是指企业在战略规划和实施过程中对资本投资的管理和控制，以最大化地实现企业战略目标。
它主要包括资本预算、投资风险评估和投资回报评估等。
总之，战略管理和战略管理会计在企业的长远发展过程中，扮演着重要的角色。
它们的理论和方法不仅可以提高企业的核心竞争力和长期发展能力，还可以为企业决策提供重要的指导意义。
战略管理-客户中心价值、战略变革
三、概念分类
在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德 鲁夫（Woodruff） 对顾客价值的定义，并在其定义基础上进 行了很多相关研究。Woodruff 通过对顾客如何看待价值的实 证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有 碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以 及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来 源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使 用情景和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。
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四、基本特征
1、客户价值的多样性 20 世纪 90 年代中期以来 ，众多学者对顾客价值的因素
进行了不断深入的研究。学术界对顾客价值的基本构成因素虽 然有一些共同的认识。例如，Morris （1994）认为，顾客价值 是质量与价格的函数；Gale（1994）认为 ，顾客价值是顾客相 对于产品价格而获得的市场感知质量；Parasuraman（2000）认 为，顾客价值主要由产品质量、服务质量和价格构成。但不同 的客户的需求不同，不同的需求有不同的客户价值主张，客户 价值主张在共性的基础上呈现多样化态势。不同的学者对客户 价值因素的不同观点反映了客户价值因素的多样化，企业在理 解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因 素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合，从而为客户 价值创造和实现创造良好的开端。
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四、基本特征
3. 顾客价值的层次性 伍德鲁夫提出了基于信息处理的认知逻辑的顾客价值层次模
型。该模型认为，顾客用途径—结果模式形成期望价值，从最低 一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能（第一 层）。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果 的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾 客目标的实现能力形成期望（最高层）。从层级表的顶部往下看， 顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性，依 此类推，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。 顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成实受价 值。使用情景在顾客的评价和期望中起到重要作用，如果使用情 景发生变化，产品属性、结果和目标都会发生变化。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
华为战略管理的变革之路
华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。
华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。
当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。
然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。
因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。
华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。
在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。
为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。
第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。
随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。
因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。
通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。
华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。
华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。
同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。
华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。
华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。
同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。
华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。
华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。
通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。
管理｜变革管理的十大原则
管理｜变革管理的十大原则任何变革都不是一蹴而就的。
在重大变革中，管理者仍然会将注意力集中于制定最好的战略和战术。
但如果想成功，他们同时还要深入了解变革管理的“人性面”，以达到所期望的结果，即与企业文化、价值观、人员和行为保持一致。
计划本身并不能创造价值，价值只能依靠全体员工持续性的集体行为来实现，他们都是变革的设计者、执行者和受益者。
长期的结构变革有四种特性：规模广泛（变革影响整个组织或大部分），影响重大（涉及重大深远的改变），时间持久（经年累月的持续），战略重要性。
然而，只有当变革发生在个体员工层面时，公司才能从中获得回报。
许多高管了解上述特性并对此表示担忧。
当被问及何事会让他们彻夜难眠时，正在主导企业转型的CEO们常常说：“我们在意的是员工会如何回应变革，如何让大家进行团队协作，以及如何进行领导。
”同时，在对如何保留公司独特的价值观和认同感，如何建立兑现承诺和绩效导向的文化方面，他们也表示了担心。
没有将变革的“人性面”考虑好的领导者，往往会发现，他们的完美计划并不会产生完美的结果。
博斯公司的John Jones、DeAnne Aguirre和Matthew Calderone 认为，没有一种单一的方法适用于所有企业，但一套有效的实践方法、工具或技巧却可能适应各种情况。
下文所列的是他们总结出的变革管理的10项指导原则。
以这10条原则为系统的、全面的框架，高管能够更好地理解应当期待什么，如何管理好个人变革以及如何推动组织进行变革。
1系统化应对“人性面”任何重大变革都会引起“人的问题”。
比如设立新的领导岗位，更改职务，开发新的工作技能，以及当员工感到不确定时而产生的抗拒。
被动地逐一解决这些问题将会承担速度、士气和结果三个方面的风险。
为了能够随时适应组织变革，应及早开发一个始于管理层团队，并涵盖关键利益相关者和领导者的正式管理变革的方法。
这期间所需的数据收集和分析、计划以及实施，不亚于对战略、机制和过程进行重新设计。
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为什么说战略管理就是变革管理
执行战略就是在组织内各层级实施变革。
看起来似乎是不言而喻的，但实际上，忽略这一事实却常常是导致变革失败的最大原因。
下面由为你分享关于战略管理就是变革管理，希望对你有所帮助!
管理战略,基本上就是管理变革。
这一简单的结论给战略增加了一个很重要的思考角度，而这一角度也常常容易被人忽略。
战略有其硬的一面，也有软的一面。
硬的一面指的是对战略的描述(包括战略图和指标)，以及战略的执行(包括流程和过程)。
软的一面也同样很重要,只是人们还不能很好的理解。
它包括领导力，文化和团队合作--这些都是组织变革的先决条件。
要执行战略就是要在组织内部各层面实施变革。
如果想要获得成功,就必须对软的一面有更好的认识。
一份对平衡计分卡明星组织榜的公司研究发现了不少惊人的共性。
它们中的每一个都在实施平衡计分卡的时候引入了新的战略。
这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、工作流程、技能、技术及文化。
简而言之，新的战略要求一切都要改变。
变革管理提上了每一为领导者的议事日程。
尽管他们具体实施的过程各有不同，但他们都经历了三个相似的阶段。
尽管他们的方法和风格各有不同，但每个组织都迅速获得了显著的业绩(在2-3年内)，并且在之后的4-5年时间内维持了这些战略业绩。
同时，尽管每一个组织之前的管理体系不尽相同，但在3年后，他们都建立了新的管理体系，而且在形式与功能上几乎完全一致，并都创建了战略中心型组织。
优秀组织会同样注重领导力、文化与团队合作这些软方面建设，在他们成为战略中心型组织的旅程中将会经历三个阶段。
第一阶段：推动
在3至6个月的时间中，通过沟通为什么要变革，树立管理层的动力，建立领导团队，明确愿景和战略。
平衡计分卡能帮助明晰战略。
在平衡计分卡热之前，每一个成功的战略中心型组织都经历了一个管理层重新定位的过程。
每个组织都是从明确在组织内部实施变革的需要开始的。
Mobil, CIGNA, 以及加拿大ATT 公司，业绩表现都不太好。
如果绩效不能得到改善，他们就将无法生存。
领导层的职责就是要提醒组织，表现一般的绩效是不允许的。
在其他案例中，如Wells Fargo与UPS，新技术(互联网技术)的威胁在于，其他竞争对手可能完全藉此超越传统的行业老大们。
因此，领导层的任务就是要提醒组织注意这一威胁，并激起
组织奋力保持那种作为市场领导者的自豪感。
每个组织都制定了战略的愿景和框架。
战略的核心是客户价值定位的转换。
Mobil 从专注于产品价格竞争转换成为便利连锁经营。
Brown Root 则从关注工程设计服务的价格竞争转换成为解决问题的伙伴，与顾客共担风险，同享回报。
Wells Fargo 则是从传统银行转变成网上银行，在成本和服务便利性上都有了巨大变化。
专注于顾客的新战略在变革流程中的作用非常重大，它使得组织的视野从以往的内部角色转向新的外部世界，一个需要确定新规则与新角色的领域。
最后，每个组织建立一个领导团队指导变革流程。
战略领导团队中出现了新面孔，这表示战略要求新的专业技能。
营销、人力资源和IT 的经理们常常发现自己的角色在不断提升。
最重要的是，团队责任的理念在组织内部扎下了根。
执行战略要求整合的、跨职能的行为，正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。
整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。
在推动阶段，战略管理的教育和意识建立尤为重要。
领导团队一定需要明确项目何时启动。
团队成员要认可战略及所需的实施方式。
这是引入平衡计分卡的最佳时机，因为它把战略执行由被动转为主动。
加拿大AT T公司要求其领导
团队必须研读《平衡计分卡：将战略落实到行动中》，并在员工大会上集体讨论实施方案。
Mobil, CIGNA, 化学银行邀请外部专家在员工大会上共同讨论平衡计分卡方法。
领导团队扮演变革驱动者的角色;组织明确变革需求;以客户为基础的战略愿景为创建战略中心型组织提供了必要基础。
第二阶段：设计及展开
在6个月内，组织高层制定出台新的战略。
平衡计分卡被用来分解，链接与联合这个新战略出台流程。
立即显现出重大的收效。
设计及展开阶段是要使组织的高层行动起来。
大概需要花6个月的时间来明晰战略，并明确公司、战略业务单位以及支持部门之间的联系。
平衡计分卡在此的作用为如下两个方面：(1)有助于更好地明确战略，并使管理团队达成一致，和(2)在组织内各部门建立合理的联系(见图3)。
在推动阶段建立起领导团队时，就要开始实施真正的团队合作。
各个层级都了解共同的战略和愿景。
平衡计分卡将这两大变革要素都传递到下一层。
Rockwater 是一家合并后组建的海底建筑工程专业公司，他们通过平衡计分卡来明确新的战略。
在设计阶段，Rockwater 发现它的每个前任组织都有不同的客户价值定位：一个定位于价格竞争，另一个定位于增值关系。
通过研
究与公司平衡计分卡的关系，他们制定出了独特的两层营销战略，使公司在成长和营利上都成为了行业领先者。
更重要的是，Rockwater 的团队在公司的客户价值定位与发展战略上取得了一致意见。
高管层认为如果没有平衡计分卡，这些基于原来两个不同公司文化的客户价值定位就无法被发现，从而造成管理上的冲突和混乱，而不是一种成为与众不同与行业领袖的资源。
在组织顶层完成了平衡计分卡之后，就要分解到各个业务单位和支持部门。
设计和展开阶段延伸了变革流程，但还是局限在公司高层。
每个事业部的领导都要认可这种方法来明晰战略，将自己的计分卡与上级和同级单位联系起来，并开始在新的框架下工作。
这个阶段在整个组织高层的产生了变革动力。
(在Mobil公司，员工有7000人，共有18个战略事业部和14个部门通过这个阶段成功制定了平衡计分卡。
这为将来的战略讨论提供了一个重点和框架。
)但设计和展开阶段的所获得的成果绝非仅是讨论;公司也能获得即时收益。
阶段三：保证执行力
12至24个月的时间内，将战略整合进日常工作与组织文化中。
平衡计分卡可用来教育个人并将个人与组织关联起来。
持续进行，长期效应也凸现出来。
战略由高层制定，但靠下级执行。
要保持组织绩效，要做到以下两点(1)每个人都必须清楚战略,并依此制定自己的
行为方案;(2)整个管理流程也都要与战略紧密挂钩。
换句话说，一种新的管理方式-专注于战略-必须凸现出来。
变革流程的第三阶段达到了这些目标(在图三右下有提示)。
最重要的是高层管理人员必须围绕计分卡开展日常会议，这应该在平衡计分卡实施的60天内开始。
一个非常简单的信息系统(通常是excel表格)在开始就足够了，但这个新管理系统真正的实用价值，是用来分析客户收益状况、产品质量、员工技能等。
应尽快计划安装功能更强、运行更稳定的信息系统。
向员工沟通战略也是一项重要工作。
这种沟通不是一次性的;必须全面展开并且持续进行。
个人性的交流更具效力。
希尔顿饭店高管层的许多经理人亲自到下属的几百家酒店去沟通战略与平衡计分卡。
其他组织也将平衡计分卡包括在他们的新员工培训或企业大学的课程内容中。
Ann Taylor根据平衡计分卡与战略，开发了一种极具创意的棋盘游戏，让全国600家连锁店的员工都能在娱乐中学习。
当战略已融入公司的管理流程，对战略的认识就完全是制度化的结果。
目标管理(MBO)-设定个人目标的方法以及激励制度都与平衡计分卡紧密相联了起来。
预算流程和类似六西格玛等的操作性管理程序等都与平衡计分卡相联，以确保战略上的一致。
一旦实现了以上所述的链接，整个组织也就完成了一次重要转变。
组织不仅有了新的战略，而且还有了执行战略的能力。
正是后面这种战略执行能力保证了绩效的
持续。
这种转型后的组织就是我们所谓的战略中心型组织。
并且，这种通过管理变革进行战略管理的能力,可能是一个公司在如今这个瞬息万变的世界里，所能拥有的最大财富。