国内外绩效考核起源与发展
绩效考核办法的前世今生演变与发展
绩效考核办法的前世今生演变与发展绩效考核是现代管理中的一项重要工作，它涉及到组织的成果评价、员工的激励和发展，对于提高组织运转效率和员工工作满意度具有重要意义。
本文将从历史发展的角度，探讨绩效考核办法的前世今生演变与发展。
古代绩效考核在古代，绩效考核并不是一个独立的制度，它与制度体系、社会文化紧密相连。
以中国古代为例，官员的晋升和考核与科举制度密切相关。
通过科举考试，官员的能力和表现得以评价，从而影响他们的晋升和待遇。
这种考核方式主要以学识能力为主，忽略了实际业绩的评价。
近代绩效考核随着现代工业的发展，绩效考核逐渐成为组织管理中的重要环节。
在20世纪，美国的工业革命使得大规模生产成为可能，同时也催生了科学管理运动。
弗雷德里克·泰勒等先驱者提出了工作测定理论，通过科学方法对员工的工作进行测定和评价，从而实现生产效率的提高。
这种考核方式重视工作绩效和效率，强调通过科学方法对员工进行管理和评价。
现代绩效考核进入21世纪，随着知识经济的兴起，绩效考核方式发生了新的演变与发展。
传统的考核方式主要关注个体的绩效，而现代绩效考核注重整个团队和组织的绩效。
团队绩效考核主要通过设定团队目标、落实责任制、激励机制和绩效评价等方式来实现。
这种考核方式更加强调团队的协作能力和整体绩效。
此外，随着信息技术的快速发展，绩效考核方式也借助于信息化手段得到了进一步的发展。
各种绩效考核软件和系统的出现，使得绩效考核的过程更加规范化和科学化。
员工可以通过在线平台自主管理和查看个人的绩效数据，实现了绩效考核的透明化和公正性。
值得一提的是，在绩效考核的演变与发展过程中，越来越多的研究者开始关注心理健康与员工绩效的关系。
心理健康的工作环境、员工的工作满意度和工作投入感，成为重要的绩效因素。
因此，如何更全面地考量员工的绩效，成为当今绩效考核的新课题。
综上所述，在古代的科举制度到现代的绩效考核制度，绩效考核办法经历了漫长的发展过程。
第2章 绩效管理的起源与发展
2.1 绩效管理思想的演变
2.1.1西方绩效管理思想研究及历程
第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）
基于利益相关者的绩效管理：克拉尔森与1995年从企业、员 工、股东、消费者、供应商、公众利益相关者等方面建立了 评价企业社会绩效的RDAP模式。Sirgy于2002年提出了“利益 相关者关系质量”的概念。
第2章 绩效管理的起源与发展
1
绩效管理的起源与发展
2.1 绩效管理思想的演变 2.2 国外绩效管理的发展 2.3 我国现代绩效管理的发展历
程与实践
2
2.1 绩效管理思想的演变
2.1.1西方绩效管理思想研究及历程
第一阶段：成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初） 19世纪初，罗伯特·欧文最先将绩效考核引入苏格兰。
16
2.2 国外绩效管理的发展
2.2.1亚洲国家的绩效管理实践
韩国国有企业的绩效评价
韩国国有企业经营绩效评价管理制度，是在企业年度经营活 动结束时，将企业年终经营成果与年初所定目标，通过运用一定 的评价指标和评价方法加以综合比较，并以评价结果作为对经营 者进行公平奖惩的依据和促进企业改善管理的一种管理制度。 （成立专门评价委员会——采取法定的绩效评价程序——定量与定 性的综合评价方法）
14
2.2 国外绩效管理的发展
2.2.1西方国家的绩效管理实践
现代美国的绩效管理 美国绩效考核与管理的特征
持续对员工进行业绩监督和指导，定期对员工进行业绩考核与 评价，考评结果与培训、薪酬、晋升等密切相关。
绩效考核支持快速的升降机制。 定期绩效考核支持奖励性报酬和升职。 定期绩效考核支持企业的裁人需要。 绩效考核与管理和企业战略接轨。 绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，如360绩效考核
绩效考核的起源
绩效考核的起源篇一：绩效考核的起源和发展绩效考核的起源和发展绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。
绩效考核
绩效考核二八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。
●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。
早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。
这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。
●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。
20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。
这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。
20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。
非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。
然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。
因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。
●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。
第2章 绩效管理的起源与发展
战略的结合。 强调以内部招聘为主，在育人上重视为员工提供各种培训，强
化优质劳动力的培养，在用人上强调劳资双方的双向选择、自 由雇佣、长期雇员，在六人上偏好采用薪酬留人和文化留人， 而在裁人上则强调政府参与与劳资关系协调，建立劳动关系的 协调机制，禁止突然解雇等。
6
2.1 绩效管理思想的演变
2.1.1西方绩效管理思想研究及历程
第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）
基于经济增加值的绩效管理：衡量的是企业资本收益和资本 成本之间的差额。它最大的和最重要的特点就是从股东角度 定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，并利 用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加 真实地反应一个企业的真正绩效。
16
2.2 国外绩效管理的发展
2.2.1亚洲国家的绩效管理实践
韩国国有企业的绩效评价
韩国国有企业经营绩效评价管理制度，是在企业年度经营活 动结束时，将企业年终经营成果与年初所定目标，通过运用一定 的评价指标和评价方法加以综合比较，并以评价结果作为对经营 者进行公平奖惩的依据和促进企业改善管理的一种管理制度。 （成立专门评价委员会——采取法定的绩效评价程序——定量与定 性的综合评价方法）
20
2.3 我国现代绩效管理历程与实践
2.3.1我国现代绩效管理的发展历程
第三代绩效管理：绩效管理
2002年以后，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业 逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。
绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作 职责提炼的关键绩效指标（KPI）。
绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的 引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步 改进。
国内外绩效考核起源与发展
国内外绩效考核起源与发展国内外绩效考核的起源可以追溯到18世纪末的工业革命时期。
在工业化进程中，企业开始面临组织效率与生产能力的问题，这促使了对员工绩效的考核需求。
随着科学管理理论的兴起，员工绩效的考核成为管理者衡量工作质量与效率的重要手段。
国内的绩效考核在上个世纪80年代开始逐渐兴起。
随着计划经济体制的逐步放开，联产承包责任制等一系列激励员工积极性的政策出台，企业开始追求绩效评估来提高生产效益。
首先被引入的是“三包鼓励法”，即质量包、进度包和成本包，通过考核员工完成的产品质量、生产进度和成本控制情况来激励员工的工作积极性。
之后，许多企业开始引入KPI（关键绩效指标）来衡量员工的绩效，如销售额、客户满意度和员工培训等。
国外绩效考核的起源可以追溯到美国的西点军校。
19世纪末，西点军校开始采用成绩排名和等级制度来鼓励学员的学习和进步。
这种评估方法随后被应用于军事组织和政府机构中，成为绩效考核的重要手段。
20世纪初，工业界也开始引入绩效考核制度。
在1911年，弗雷德里克·泰勒提出了科学管理的概念，强调通过确定明确的工作标准和目标来激励员工的工作绩效。
在20世纪后期，绩效考核逐渐发展为一个完整的体系。
典型的例子是杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司在20世纪80年代末的实施。
韦尔奇将通用电气公司重新整顿为一个以市场为导向的组织，通过引入“6σ”管理和“过硬的绩效”等概念来改善绩效考核体系。
绩效考核在国内外的发展经历了不断的演进与完善。
在国内，绩效考核从最初的简单激励措施发展到经济效益、质量管理、员工发展和创新能力等多维度的考核体系。
近年来，随着互联网和大数据的发展，许多企业开始探索基于数据的绩效考核方法，通过对员工行为和工作过程的监控与分析，实现更加精细化的评估。
在国外，绩效考核体系也在不断演进，从传统的基于具体指标的评估，逐渐转向注重员工发展和团队合作的综合评估。
总之，国内外绩效考核的起源与发展是为了衡量和激励员工的工作绩效，提高组织效率和生产能力。
绩效管理发展历程
绩效管理发展史一、绩效管理的发展历程绩效管理始于绩效考核。
在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。
20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。
代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。
罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。
他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。
这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。
该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。
观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
国内外绩效考核起源与发展
国内外绩效考核起源与发展
绩效考核是指企业或组织按照计划和标准，对其员工及部门进行定期、定量的考核，以了解它们的工作状况，对其进行激励和调整，从而以达到
企业和部门的最终目标。
绩效考核的起源要追溯到20世纪20年代，当时，美国的管理学家弗
吉尼亚 普林斯和克拉克开始研究绩效考核制度。
他们认为，要提高劳动
生产率，有必要对员工进行定量的考核。
他们提出了“多层次绩效考核体系”，即把绩效考核纳入职业发展，评价任职者对组织发挥的作用，从而
激励员工更好地完成企业的任务。
在此基础上，绩效考核的发展得到了进一步的推进。
20世纪60年代，由于技术不断突破，计算机逐渐进入绩效考核的发展过程，管理学家罗伯特·贝克提出了“360度评估”，把上司、同事和下属的评价融入绩效考核，并设计了不同的绩效考核方法和形式。
随着信息技术的发展，绩效考核也发展迅猛。
在近20年，绩效考核
已经从传统的“考勤”、“考核”发展到了职能、技能、能力、责任等多
种方面，从而产生出了一系列新的考核方法，如依据“个人绩效考核”、“团队绩效考核”、“部门绩效考核”等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国内外绩效考核起源与发展一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：1、平均主义条件下的赏罚调剂。
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。
企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。
2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。
企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。
3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。
试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。
企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。
4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。
通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。
但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。
企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。
5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。
通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。
再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。
指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。
企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。
6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。
它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。
指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。
BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。
企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。
绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面：1、未与企业战略实施连结。
绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。
2、未与人力资源其它业务模块相连结。
将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。
3、直线部门参与不够。
将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。
4、未将个人绩效与团队绩效相结合。
个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。
5、绩效指标繁杂，重点不突出。
绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。
6、追求短期利益，忽视长期利益。
考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。
我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。
随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。
财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。
7、评价指标单一。
不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。
不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。
用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。
8、评价目的运用单一。
绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。
因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。
三、建立绩效评价体系的一般性原则建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为：1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系；2、财务指标与非财务指标并重；3、选取关键绩效指标（KPI）；4、将组织、团队与个人绩效管理相结合；5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。
绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。
四、绩效评价指标体系的建立科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。
指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人）指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。
任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。
五、绩效评价的评价方法指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。
绩效评价过程中常见的现象有：1、标准理解的不一致出现的评价偏差；2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象；3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻，看不到被评价人的优点；4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。
所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。
因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施：效价=目标×价值激励的程度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种可能性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。
从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则：1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点；2、激励应针对不同层次的员工需求；3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。
六、绩效评价与员工激励的关系员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道，达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。
但有限的资源如何分配？分配给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍企业发展。
管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的，因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。
如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配，进而无法实现员工激励。
是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。
绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。
如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢？绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。
因此绩效评价与员工激励关系可以理解为：1、它们是相辅相成的有机统一体；2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励；3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。
另外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？实际上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它看成负数。
我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。
七、激励机制的设计1、建立基于能力的薪酬体系，这是分配的核心问题。
基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。
也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。
这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。
众所周知，从日本起源的年功序列工资制在80年代以前，也就是重视工作经验的年代，对员工起到了良好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原来的风光，为众人所苟病，原因在于这种制度下论资排辈严重，有才能的年青人受到压制，能力得不到施展。
设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。
根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平，采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。
即使企业资源实在有限，对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。
薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。
激励的手段是满足员工的需求，薪酬结构中应包括哪些内容，哪些内容是员工需要的？这也是我们应考虑的问题。
在薪酬设计时，我们可以通过员工调查获得数据进行排序，有根据的选择，这样的结构必然是员工想要的。
报酬结构中除开固定部分（保健作用）外还应有浮动部分（激励作用），浮动部分与绩效评价挂钩。