中国航天风华医院项目商业计划书

中国航天风华医院商业计划书目录第一章：摘要 (5)第二章：行业分析 (6)一、国外医疗产业分析 (6)二、中国医疗行业概况 (17)三、医疗服务行业 (22)第三章：##市相关情况介绍 (25)一、##市概况 (25)二、##市医疗卫生事业的发展情况 (26)第四章：医院介绍 (31)一、医院简介 (31)二、医院沿革 (32)三、医院管理 (32)四、外部支持 (33)第五章：医院扩建方案、目标、计划 (34)第六章：市场分析 (38)一、市场前景 (38)二、目标市场预测 (39)三、营销手段 (43)第七章：竞争性分析 (47)一、主要竞争对手 (47)二、医院发展中存在的优势 (57)三、医院发展中存在的劣势 (59)四、医院的发展机会 (60)五、影响本项目实施的因素 (60)第八章：风险因素及对策 (62)一、管理风险分析： (62)二、市场风险分析 (62)三、政策风险分析 (63)四、资金风险分析 (63)第九章：财务计划 (63)一、医院过往经营情况 (63)二、未来财务预算（2016年—2018年） (63)第十章：融资计划及投资退出途径 (67)一、募集资金用途 (67)二、资本退出方式 (68)第一章：摘要中国航天##风华医院（以下简称“风华医院”）是专门从事风华社区服务疾病诊断、治疗、预防及保健的专科医院，医院准备进行改扩建，进一步扩大市场份额。

风华医院位于中国黑龙江省##市，前身是中国航天##风华机器厂的职工医院，由中国航天##风华机器厂创建。

在几十年的发展中，风华医院已发展为占地1300多平方米，建筑面积1420.35平方米，其中：院内地下室300平方米，住院处579.13平方米（42栋B），门市516.22平方米（16栋），车库25平方米。

风华社区现居人口总数为10万余人。

现为面向风华社区的医疗服务的窗口。

风华医院的性质目前仍未国有，医院组织人员9人，其中，医生4人，药师2，护士3人。

中国的医疗卫生体制改革已进入深层次阶段，“卫生资源结构由单一国有制向公有制、多种所有制并存转化”。

国家对医疗机构按照非营利性和营利性实行分类管理，营利性医院以获取投资回报实现利润最大化为目的，自主确定医疗服务项目，自主定价、自主经营、自负盈亏、照章纳税，确立了营利性医疗机构的合法地位，这为民间资本或外资进入医疗服务领域铺平了道路。

风华医院计划进行改扩建，由中国红十字会负责改善医院的设备等硬件设施，由中国医学会负责医疗人才的引入与培训。

在这一过程中，准备引入策略投资者，实现融资8100万元。

第二章：行业分析一、国外医疗产业分析（一）国外医疗卫生产业的发展在国外，医疗卫生产业是一个企业性、运作性很强的产业。

美国2004年对500家公司市场化资本分析的统计报表显示，医疗市场以10%占据了第三位，仅次于电脑业和通讯产业，国外医疗卫生产业有以下几大特点：1、以资本运作、企业管理方法运营医院，使医院之间竞争性加强。

2、私人医院多于公立医院。

3、连锁医院发展速度较快，比如美国连锁医院管理公司，其发展历程为：1987年，美国德克萨斯州的一名叫里查得·斯可德的律师与一位叫里查得·瑞沃特的投资商各投资125000美元共同组建了哥伦比亚医院公司。

1988年，哥伦比亚医院公司第一次收购了分别位于El Paso和 TX 州的两家医院，接着在1989年购买了两台专用医疗设备。

1990年5月，哥伦比亚医院公司开始大规模扩张，先后兼并了史密斯实验室和购买了几家急诊处理医院和精神病专科医院。

1993年，拥有24家医院、资金链上10亿美元的哥伦比亚医院公司成功兼并美国Galen Healthcare，使其医院网络陡然增加了71家医院。

公司名称由此改为：哥伦比亚＆伽林（Galen）医院集团。

1994年，哥伦比亚＆伽林（Galen）医院集团动用57亿美元购买美国连锁医院公司（HAC）股票，成功并购了美国连锁医院公司。

公司名称由此变为：哥伦比亚医院管理公司（Columbia/HCA）。

1995年，通过收购美国连锁医院公司，哥伦比亚医院管理公司已经控制和拥有192家医院，总资产达到100亿美元。

哥伦比亚医院管理公司由此荣登世界头号医院管理公司宝座。

1996年公司总收入达到188亿美元，净收入15亿美元，股票市值攀升至每股43.88美元，并且拥有和控制着350多家医院。

1997年公司更名为：美国连锁医院公司（HCA）。

（二）国外医院领导体制（东、西方对比）西方国家多采取分权型经营管理体制，重大事情由法定代表--医院管理委员会或董事会集体讨论决定。

由董事长、院长、副院长、院长助理组成决策和指挥体系执行和管理。

从有利经营、提高效率、便于管理和增加收入出发，集中力量研究和制定经营方针。

董事长、院长不陷入日常的行政管理事务，而是发挥各科室主任的作用。

各科室的日常行政管理事务由科主任秘书承担。

东方国家多以院长为最高权力者，下设诊疗、事务等院长助理。

各科室以科主任为最高权力者。

教学以教授为最高权力者。

但临床科室主任往往由教授兼任。

科主任、科副主任、主治医师、住院医师呈“△”形比例配置。

科主任、职能科室负责人由院长任命，工资高于医护或工作人员，院长可根据工作能力和业绩予以罢免或提升。

临床中的所有问题均解决在科室，科室不能上交，否则被认为是能力问题，有可能因此而被撤换。

医院无分房、出差报销、补贴三事。

各职能科室负责人在院长的领导下发挥参谋助手、组织推动、联系纽带和事务承办的作用。

（三）国外医院院长的领导素质西方国家要求医院院长具备：1、管理才能：规划、组织、指挥、协调、信息、决策、权衡、学习、应变和人财物的使用调配。

2、知识广博：①观念知识：法律、哲学、经济学、卫生法规。

②人文知识：心理学、社会学、教育学、人类学、精神医学、逻辑学、论理学、人才学、美学。

③技术知识：情报理论、电子计算机应用、统计学、财务管理、基础医学、临床医学、预防医学、管理学、现代科学方法论、医院工程技术知识、生物医学工程学、医疗器械学。

3、高智能：①感知能力：观察力、注意力、记忆力。

②思维能力：分析、判断、综合、抽象、概括、推想、想象。

③组织能力：领导、指挥、决策。

④实际工作能力：技能、表达、写作、阅读、讲演、描述、信息、意志。

⑤创造能力：发现、创见、开拓新事物、新领域。

（四）人才管理1、识别人才主要看工作经验、教学能力。

2、培养人才在职学习，出国深造。

3、使用人才提薪提职，给科研课题。

4、人才流动可留可去，双向选择。

需在一个月以前提出中止合同。

（五）医疗管理国外均注重服务态度和医疗质量：医疗安全管理和医疗质量标准化、数据化管理；医疗计划的完成；完善医院各项法规，职责分明、奖罚严明：重视急诊和康复科室，医教研三位一体的研究中心和社区工作；加强质量责任制，避免任何医疗和责任事故；不用多余的人或“后备军”。

（六）技术、质量管理1、技术管理技术管理旨是在发挥医疗技术作用，提高医护质量和业务技术水平，协调各科室间的协作，以适应现代化建设和病人的需要。

包括医疗、护理、医技技术常规、要求、制度和标准化的制定与评估，医护人员培训、组织科学研究。

国外已将技术管理作为法规来执行。

采用检查、手术、住院要经病人同意；并有控告医护、医院(服务、医疗、用药、环境、饮用水、伙食等)的权利。

2、医院卫生学管理医院卫生学管理包括建筑卫生、卫生工程、消毒隔离、传染病、射线、环境卫生、营养、卫生、劳保等内容。

国外病床上的用品是一天一换的，污物进行无害化处理，所有物品进行预防性消毒，病房保持一定的温度、湿度、通风和紫外线消毒，卫生间要达标；注射器、输液器、餐具均为一次性使用；病人出院后，连同病床一起全部消毒处理；医护人员的工作服定期更换，以防院内感染的发生。

病房的墙壁不都是传统的白色。

病房自然采光或人工光源。

噪音低于38分贝，环境和病室要绿化美化。

3、科研管理国外的医院都非常重视科研工作，资金投入也很多，几乎每个科室都有科研课题，有的科室有自己的实验室。

由科主任负责申报院、州(县)、国家或国际级的科研项目计划，也由科主任施实和管理。

课题突出本科、本院有独特技能和在国内外有声望或权威性的项目。

科主任有权批准和拨经费给科室级的科研项目。

通过科研达到提高医疗水平，发展医学科学，培养人才，提高素质的目的。

大学医学院和医院都为有突出成绩的院、科成立研究所、研究室或研究组。

医院为科研人员提供实验设备、场地、时间、经费和条件；为确有专长的教授配备助手；获科研成果的给予重奖；支持到国内或国际会议上交流和发表学术论术，也邀请国外具有专长或著名的专家、教授报告、讲学，以开阔眼界、扩展思路，从而提高科研和业务水平。

4、质量管理质量管理是医院管理的核心，而全面质量管理是质量管理较为先进的手段，常通过质量检验和统计检验的方法进行，包括医疗质量、工作质量、质量标准化管理、统计指标质量评价、计划诊疗质量管理、病种质量目标管理、预防缺陷质量管理、病例质量评价、医学检验、质量控制等。

在美国，有全国性医院专业标准评审组织(Patient Statistical Report Organization Systems, PSROS)，按标准对医院的工作进行检查，不符合的要追究医生或医院的责任，进行处罚。

有的采取问卷的方式，由医护人员和病人回答“是”或“否”，以得分多少来评价医院的服务质量、门诊管理质量、病房管理质量及医院质量。

日本的医院多由科主任负责，通过病例审定、病例讨论会、病理讨论会等进行判断和评价。

（七）信息管理1 、医院信息管理信息是了解院内外新科技、新动向、新成就的情报、策略、规章、计划、文件、数据、标准、报告等医疗管理的现代科学技术。

掌握、流通、判断和处理信息是领导者能力的组成部分。

医院有医院信息系统(Hospital Information Systems, HIS)。

院内信息的获得需要领导者善于观察、思维灵敏和注意反馈信息。

院外信息需注意从报道、图书、杂志、声像、资料、专利文献、咨询学术会议及“智囊团”等机构获得。

掌握信息可以为医院规划和决策提供依据，为组织和检查工作提供方法，为管理提供有效的质控工具，为在繁杂的工作中提供中心工作和目标。

信息处理需要求新、求速、求精、求异；及时、准确、适用、通畅、全面、完整。

2 、病案管理国外的病案多属表格式，每份病案都是很厚的一本。

同时使用缩微和电子计算机程序。

制定决策、医院科学管理、医疗质量、医护人员专业知识水平、教学质量、医师培训、科学研究、动态分析、信息资料、医院统计、疾病防治、医学进步、司法鉴定等均需要病案的资料。

在西方国家，病案管理早已成为一门专业，各州、市都有病案管理学校或病案技术学校，病案管理员要上4年专业大学，毕业后通过考试才能得到“注册病案管理员(Registrated Record Assesment, RRA)”证书，方可从事病案管理工作。