职业化走多远决定企业做多大

36文/林中一般来说，领导人转变有三个阶段：第一阶段可称为“创业阶段”。

这个阶段由于规模小，为生存，管理风格更多为亲历亲为，这与当时的规模、背景相关，如救火队员，哪里着火就得去哪儿；第二阶段为“弘业阶段”，这个阶段则强调指挥调度，讲究如何排兵布阵，如何安排前军中军左侧右翼；第三阶段则是企业“精神领袖”。

这时候企业规模更大，如松下幸之助所讲：企业规模如此之大，我只能站在队伍的最后面，拜托大家往前冲。

所以领导人是由领班到领队、由领队到领军、由领军再到领袖的三个阶段转变。

冲锋陷阵、亲历亲为的创业阶段已经不适应我们旭辉现有的企业规模，再这么下去会犹如章鱼，其控制的范围就只能是触觉展开所能达到的范围，无法扩展。

旭辉“以速度求效益，以规模求发展，以创新求生存”的时期，必须转型，否则将难以避免危机。

而转型、转变的核心内容就是代理人制，也就是企业领导人把更多的责、权、利放给更多人。

代理人制的核心精神就是契约精神和信托责任。

英国许多企业之所以能做大、做强，其实就是公司机制的契约型。

旭辉要有此目标，代理人就需要职业化，这也是旭辉更进一步发展的前提。

因此公司要推进职业化工作，在这个过程中，个人与企业都面临着管理模式、管理风格的转变。

旭辉从追求产品价值到努力创造企业价值、社会价值，能否转变决定旭辉能否成长，能否持职业化走多远决定企业做多大如果公司在职业化道路上走得更远更高，就能发展得更好更快，也就能承受今后发展中的问题。

林中 旭辉集团董事长续、稳健、有质量的发展。

如果做不到，虽然有雄心做强、做大、做优秀，还是会流于口号。

这个契约精神就是推行职业化的本质。

如果公司在职业化道路上走得更远更高，旭辉集团就能发展得更好更快，也就能承受今后发展中的问题。

这是我当时思考职业化这个问题的背景。

从个人感受来说，公司规模小的时候自己可以做，规模大了时候是不行的，需要领导人从亲历亲为转变到坐镇指挥。

诸如如何寻找人才、用好人才等事情，就需要人力资源部门尽力去做。

第三阶段，比如柳传志之于联想、王石之于万科、幸之助之于松下，就是属于第三阶段的企业精神领袖。

总之，旭辉职业化走多远，决定着旭辉做多大。

为了持续、高效、稳健、有质量的增长，职业化是唯一的一条道路。

职业化提升着力点职业化概念国内学术界目前论述也不多，或者说才刚开始，我们没有办法更多去借鉴、模仿。

我们是从三个层面予以落实：第一个层面就是公司职业化；第二个层面就是经理人职业化；第三个层面就是团队职业化。

公司职业化主要有以下几方面：一是治理结构；二是制度流程；三是机制模式；四是基础管理；五是作业指导。

职业化的治理结构需要我们趁股份制改造契机，打造规范。

首先表现在“三会——股东会、董事会、监事会”是否健全，议事规则是否健全，［城市开发］ 2007.05BUSINESS SPEECH内部决策体系是否健全，权利分配体系是否健全。

现阶段旭辉在积极准备上市，积极引进外部股东和战略投资者，公司的股权结构、股东构成随着上市，会发生不一样的情况。

旭辉今后所有权、经营权相对独立，在这个方面将迈出极大的一步。

制度流程方面，一个职业化公司代表有职业化水准的公司。

旭辉制度流程应该涉及到：财务管理制度、人事管理制度、行政管理制度、工程管理制度、成本控制制度、设计管理制度、营销制度和内控制度等，需要大力完善和补充。

但是我们在制定制度时要注意以下几个方面：一是制度的规范意识。

没有这个意识，就会沦为虚、假、空。

在我们公司要培养一种风气，制度至上。

所有人，包括董事长、总裁，都不能违背公司制定的制度。

当然这其中还要技巧，就是如何做到制度与人情之间达成一定的平衡，做到制度无情人有情，这就是制定制度的技巧。

最近看《大国崛起》，英国国家300来年，其成功完全在于议会，完全在于法治。

旭辉也一样，无人能凌驾在制度之上，除非你通过一定程序修改制度。

二是制度的培训。

这是基础，人力资源或其他部门，要好好进行全员培训。

三是制度的执行。

最好的东西不执行就是虚的。

我在加拿大考察期间，感觉他们法规执行比我们严格，残疾人的停车位没有人敢停。

中国一般划归划，一是缺少人管，二是大家照样乱停。

因此制度多，不执行不如不要。

今后不能执行的制度就不要，有的就一定要执行。

流程方面涉及多个部门的，要做到百分百到位。

一是要加强流程意识，二是要培养动手写的能力。

我们找外面公司做流程，他们对我们不了解，公司随时间变迁很多流程会失效。

我们所有员工应该有编写和使用流程的能力，这才是长久之计。

这会减少很多问题。

把制度、流程、指导书、基础管理工作做好，达到标准化、模块化、可复制时，旭辉发展中关于管理方面问题就可以得到有效控制。

因此流程上我们最重要就是培训。

机制模式方面，旭辉今年要找出一套适合旭辉未来发展的一些激励机制、人才培养机制和模式。

既然是一种代理人制，其责、权、利相对应，就一定要解决激励机制问题，一定要有短期、中期、长期的激励机制，这样才能配合上职业化提升。

基础管理方面我们一是营运管理，二是招投标管理，三是供应商管理，四是客户关系管理。

要从这四方面多做点事。

在主要业务环节要有作业指导书，这也非常有益于管理和新员工培训。

职业化提升核心内容在人员层面上，经理职业化是整个企业职业化的核心内容。

所以职业化其核心优秀企业，去交流吸取经验。

五是树标杆，包括外部标杆和内部标杆。

外部我们要瞄准几家标杆企业，去交流、吸取养分；内部树立标杆，比如有的经理职业化相当好，我们要作为典型树起来。

接下来我们要规范一些行为，通过互动、交流，最终培养出一种习惯，沉淀为企业文化。

有的人，在一些小事上，可以体现出职业化程度相当高。

比如我有个香港朋友，大家彼此已经非常熟悉，他的薪资却不肯告诉我，因为他的公司规定薪资不可以泄露。

后来他和我们谈一个项目，他的口风很紧。

从这个小事，我就看出他的职业化水平很高，这些就是忠于职守的表现。

还有员工辞工，提早一个月或三个月。

有的人在这一段的表现兢兢业业，做好份内工作和交接工作直到最后一天，这样的人我很欣赏也很感动；有的人则不同，提出了报告后就甩在另外一边，然后天马行空，就坐着等了。

所以说认识一个人或一个人职业化的表现，都是要从一些小事情去看。

在这些方面，国外或香港与内地差别还是很大。

经理职业化方面要做大量的工作，头带好了，下面的事情相对好做多了。

抓员工职业化，我以为主要还在于经理职业化。

职业意识、职业习惯、职业能力，这些经理人能抓上去，下属进步也会很快。

职业化提升上员工其实与经理人一样，都要通过培训、交流，树标杆。

管理层的经理人职业化是我们今年很重要的一项，这是“软”的，如何把这个“软”的做“硬”，这样的企业文化才有水平。

旭辉今后的发展中有没有培养出一些职业经理人，很重要。

我们要做大，就在于能不能派出职业经理人，能否形成人才梯队。

曾经我们考虑收购一家工业制造型企业，就因为派不出人而最终放弃。

房地产企业文化与制造型企业文化很不一样，他们的成本控制相当细化。

现在旭辉面临很多的机会，但有没有更多合格的经理人？职业化提升其核心就是契约精神、信托责任，其要求就是勤勉尽责、忠于职守。

内涵是“契约精神，信托责任”，其要求是“勤勉尽责，忠于职守”。

经理人要尽到管理者的责任，其涵盖比较多，包括职业意识、职业习惯、职业能力、职业素养、职业方法、职业道德等等。

我们要做到：一是提炼。

从外部吸收职业化知识，提炼其内涵和外延。

二是灌输。

如何灌输你想倡导的东西，通过座谈会、早会、刊物等我们能利用的一切渠道来强调。

三是培训。

要加强职业化的培训力度。

四是组织观摩。

考察英国许多企业之所以能做大、做强，其实就是公司机制的契约型。

旭辉要有此目标，代理人就需要职业化，这也是旭辉更进一步发展的前提。

因此公司要推进职业化工作，在这个过程中，个人与企业都面临着管理模式、管理风格的转变。

2007.05 ［城市开发］ 37BUSINESS SPEECH38职业化人才的稳定关于人才去留的问题，或者说旭辉在职业化提升中是否会发生成为一所“黄埔军校”现象？我想职业化提升工作是由旭辉集团理念所决定的，客观上需要旭辉义无返顾，一如既往地去培养员工。

这也是旭辉的责任。

一个企业有这样的责任，“授其鱼，不如授其渔”。

提升员工价值，这才是员工将来在市场经济中立足的根本。

员工在与不在公司，他们都会有一个更好的前途、更高的平台，这是旭辉乐意看到的。

当然，旭辉同时也在进步。

旭辉要义无返顾地去推动这项工作。

旭辉的愿景是“成为中国最优秀的、受人尊敬的企业之一”，其对内的层面是要成为最优秀的雇主，对外要成为有社会责任感的企业公民。

所以本此理念，旭辉不要怕，要大胆去做，大胆投入，加大在职业化方面的工作力度。

不要因为有些人离开了，就不愿意去做。

旭辉希望好的员工能终身雇佣，这是美好的愿望，但是也要作好准备。

即使我们有幸成为“黄埔军校”，这也不是坏事，但是我们会反思。

当然人才总是要流动，总会流动。

比如GE，这个美国大企业，培养出很多CEO，GE到现在还相当优秀，更加受到尊重与荣誉。

因此我们一是不要怕流失人才，二是要尽力留住人才。

因为人员流动，有很多原因，比如薪资、发展平台、旭辉不好混等等。

但每走一个管理人员，我都在反思、总结，如何留住想留的人。

有些人才离开的确太可惜、很惋惜。

我们要从这几方面着实去做：事业留人、利益留人、感情留人、文化留人。

首先，事业留人就是能否提供给员工一个好的发展平台，有好的晋升空间。

有些人才并不知道企业在人才规划上企业要培养他，走了。

因此旭辉做“1513计划”，就是要下更大功夫做好这方面工作。

其次，利益留人。

2007年肯定出台短期、中期、长期的激励机制。

如何让企业的薪酬体系和激励机制相配合，从利益角度最大限度吸引和保留人才。

特别是核心员工以上人才，他们是旭辉的基石，是旭辉的框架。

因此短期激励机制体现在年度绩效奖金分配上，中期激励机制会有核心员工以上人员的一种奖金激励，长期激励机制会有对应中高层管理干部的股权激励机制，部分持股和虚拟股权收益形式，让更多的人来分享旭辉成长的果实。

我们的薪酬体系正在做调整，很快就会出台，将更趋于合理、科学、公平，针对核心员工的部分更有市场竞争力。

我们的福利也在调整，会有更规范的措施。

我们还有其他很多调整，包括办公环境。

我们新的办公总部还会有员工餐厅、活动室这些设施，这则是广义上的薪酬，旭辉将努力做得更好。

三是感情留人。

我对中高层经管理者常说，要建立信任需要很长的时间。

感情留人首要就是建立上下级之间的信任，这需要很长时间。

感情包括内部氛围，要得到信任才能做事情，得不到信任的人很难委以重任。

比如有些人因为小事情不忠实而失去信任，这样就不会再有更大的发展机会。

能用好一万元审批权，可以获得支配十万元的权限；能用好十万元，就能获得支配百万元的权限。

倘若一万元的审批权限都用不好，那就不可能授予十万元的权限了。