任职资格体系
任职资格体系
1）管理岗位晋升： a）标准：领导力、工作行为、贡献。 b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡 献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多பைடு நூலகம்组合。 （说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动 机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上 岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是 否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行 为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后， 企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度 你做的好，我给你考核成绩为“ 你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期， 你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你 若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、 更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织 对管理者的最重要的要求之一。 一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工 作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看 业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的 经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得 在此讨论了。） 2）技术资格晋升： a）标准：知识、技能、经验、贡献 b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
任职资格体系内容
1、任职资格体系标准： 包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为 标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、 知识贡献） 2、任职资格体系评估： 评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈 （BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价 BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/ （职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、 投射技术、行政职业能力测评等。 3、任职资格体系应用： 根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人 力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计 划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理 等方面。
任职资格体系、专家体系、
任职资格体系、专家体系、摘要：一、引言二、任职资格体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义三、专家体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义四、结论正文：一、引言随着我国经济的快速发展，企业对于人才的需求日益增加，任职资格体系与专家体系应运而生。
这两个体系在企业发展中扮演着重要的角色，对于企业的核心竞争力具有深远的影响。
本文将对任职资格体系与专家体系进行深入探讨，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、任职资格体系任职资格体系是指依据岗位要求和员工能力，对企业员工的职位、薪酬、晋升等方面进行系统化管理的一种制度。
其作用主要体现在以下几个方面：（1）确保员工具备胜任岗位的能力；（2）激发员工的积极性和创造力；（3）为企业的发展提供稳定的人力资源保障。
2.我国的发展现状近年来，我国企业在任职资格体系方面取得了一定的进展，但仍存在一些问题。
首先，许多企业的任职资格体系尚未形成完善的体系，导致职位晋升、薪酬管理等环节存在不少问题。
其次，企业在实施任职资格体系过程中，过于关注技能和经验，忽略了员工的潜力和个性差异。
3.存在的问题与挑战（1）任职资格体系过于刚性，不利于员工的职业发展；（2）企业对于任职资格体系的认识存在误区，过于依赖外部咨询公司；（3）员工的任职资格与实际工作脱节，导致人才浪费。
4.对企业的意义建立和完善任职资格体系，对于企业具有重要的意义。
首先，完善的任职资格体系有助于企业吸引和留住优秀人才；其次，科学合理的任职资格体系能够激发员工的积极性和创新能力，提升企业的核心竞争力；最后，合理的薪酬管理和职位晋升制度，能够增强员工的归属感和忠诚度，降低企业的人才流失率。
三、专家体系专家体系是指在企业内部选拔、培养、使用、激励、保留具有高级技能、知识和经验的专业人才的一种制度。
其作用主要体现在以下几个方面：（1）为企业提供专业技能和知识支持；（2）推动企业的技术创新和产品研发；（3）提升企业的品牌形象和市场竞争力。
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系和胜任力模型的区别
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
任职资格体系构建基础知识
1
2
任职资格体系建设对海大实现战略目标的支撑
海大经营结果/目标
企业关键能力
人员要求
能力体系发展
人员
海大人才战略
关键成功因素
好的绩效
1.3 任职资格管理的作用（二）
任职资格体系建设基础知识 什么是任职资格体系 任职资格体系如何建立和应用 近期计划和问卷调查
4
一、从绩效管理到能力管理
2
3
3
1
2
职业发展通道
显性素质
隐性素质
知识 技能
固化 行为
基本 素质
容易提升
动机：推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。
态度、价值观与自我形象：个人自我认知的结果。
社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
1.标准编制时，就要考虑如何测评、举证 2.标准编制完成后，编制测评认证工具包。这是本项目第二个重点、难点。
任职资格管理制度的目的、原则、理念 任职资格管理体系的构成 任职资格管理的组织、角色和职责 职业发展通道定义、划分 任职资格管理流程 任职资格管理体系的管理和维护 明确任职资格管理与人力资源其他模块的接口和应用办法 其他说明
知
能
行
一贯行
≠
≠
≠
（职业素养）
从能力到绩效转化
HR工作从传统的人事管理，走向能力管理，走向任职资格管理， 以便达成更好的绩效。
员工与公司共同进步 管理通道 专业通道 建议的项目理念：人力资源体系建设理念 让员工找到目标和定位 让员工快速提升能力 克服单一“官本位” 的弊病 克服不能持续提升绩效的状况
T1
任职资格能力体系
任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。
这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。
2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。
公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。
3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。
4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。
5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。
6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。
7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。
公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。
任职资格体系管理制度制度
任职资格体系管理制度制度第一章总则第一条为规范和统一公司内部的任职资格管理，促进员工素质提升，制定本制度。
第二条任职资格体系管理制度适用于所有员工，包括正式员工、临时员工和外派员工。
第三条公司任职资格体系包括员工入职资格、晋升资格和离职资格。
第四条公司任职资格体系的管理原则是公平、公正、公开。
第二章员工入职资格第五条招聘岗位的任职条件：根据公司业务需求，确定具体岗位的任职条件。
第六条员工入职的基本条件：具备相关专业知识和技能，符合国家法律法规规定的身体健康条件，无违法犯罪记录，无影响工作的其他不良记录。
第七条员工入职的程序：经过面试、考试、体检等程序，确定入职资格。
第八条员工入职的资格认定：人力资源部门对入职员工进行资格认定。
第三章绩效考核和晋升资格第九条绩效考核：公司实行定期绩效考核制度，根据员工的工作业绩、业务能力、团队合作等情况进行绩效评价。
第十条绩效考核结果：绩效考核结果分为优秀、良好、一般和不称职，晋升资格与绩效考核结果挂钩。
第十一条晋升条件：晋升岗位的基本条件包括绩效考核优秀，具备必要的岗位技能和能力，有一定的工作经验。
第十二条晋升程序：员工通过内部选拔、岗位轮岗等方式进行晋升程序。
第十三条晋升资格的认定：人力资源部门根据员工的绩效考核结果和晋升条件认定晋升资格。
第四章离职资格第十四条离职原因：员工主动辞职、合同期满、业务调整等原因导致的离职。
第十五条离职程序：员工提出离职申请，经过公司的同意后，完成离职手续。
第十六条离职福利：根据员工的工作年限和绩效等情况，提供相应的离职福利。
第十七条员工再任职条件：离职员工如想再次加入公司，需满足公司规定的再任职条件。
第五章任职资格体系管理的监督和控制第十八条任职资格体系管理的监督：人力资源部门负责任职资格体系管理的监督和执行。
第十九条任职资格体系管理的控制：对任职资格体系的执行进行定期检查，及时发现并解决问题。
第二十条任职资格体系管理的改进：根据公司内外部环境变化和业务需求，及时修改和完善任职资格体系管理制度。
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任职资格体系
【课程收益】
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
【课程特色】
本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
【课程主题】
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）
企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践
【课程大纲】
第一部分、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！
第二部分、任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
二）双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道、销售通道
演练：双重晋升路线设计演练
三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成
案例：某企业管理类、研发类专业技能要项
演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？ 案例：专业技能分级标准设计
3、专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
四）等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
第三部分、任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
二）构建培训体系与学习地图
1、中国企业培训困境——无源之水、跟风
案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
4、多样化的培养措施
案例：某集团公司财务经理的培养
三）人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
案例：王石为什么不培养接班人？
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表
案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
四）核心管理人才的培养
1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
第四部分、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践
经验分享：某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
经验分享：某企业任职资格应用体系建设
【讲师介绍】
高歌Eric Gao
☆人力资源管理硕士
☆上海交通大学MBA
☆实战派资深培训师
☆企业管理资深专家
☆中国人力资源开发研究会特聘专家
☆中国人力资源沙龙谷逸商学院顾问
☆中国管理研究院研究员
☆人力资源及社会保障部教材编写组成员
☆上海培训行业联谊会副秘书长
☆上海思维科学研究会培训分会副会长
☆工作经历20年，曾任：知名品牌商学院特聘讲师、某国际集团培训总监、某集团人力资源总监
☆行业涉及快消品、医药保健品、化妆品、保险、IT、培训咨询等
☆对人力资源、企业营销管理等领域，有深入的研究和独到的体会与见解
☆深知公司在经营管理过程中可能遇到的人力资源、营销、管理问题
☆曾先后为众多企业进行管理培训，并获得良好的反响和效果
【主要课程】
《非人力资源经理的人力资源管理》、《胜任力模型建立》、《人才培养及梯队建设》、《HRBP业务合作伙伴》、《打造完美薪世界：薪酬体系设计》、《人力成本优化》、《招聘实战技巧》、《候选人测评》、《科学的工作分析与岗位评估》、《平衡计分卡》、《新思维绩效管理实战》、《人力资源投资回报率》、《培训体系建立》、《从培训管理到绩效改进》、《企业内部培训师培训》、《中层管理能力提升》、《高效会议管理》
【近期客户】
（部分）上海科委、上海电气、上海烟草、金山石化、上汽集团、阿里巴巴、国美电器、三菱电梯、现代电梯、脑白金、黄金搭档、北车集团、唐钢集团、现代重工、巨人网络、诺和诺德、百事可乐、中人网、前程无忧、中国人力资源沙龙、中国四达、HR360成长学院、HR乐学俱乐部、上海交大慧谷、同济大学、浙江大学、复旦大学、华师大MBA班、深圳发展银行、华泰人寿、昆仑银行、南京银行、长沙银行、花旗银行、飞力达、小肥羊餐饮、三枪集团、雅迪电动车、沈阳电车等。