管理咨询案例分析：零售巨头家乐福的“成”与“败”
家乐福败走香港案例分析
threats
竞争激烈 超市规模不灵活 受国际关系影响 企业形象 对外关系
对策
一直被模仿，从未被超越 因地制宜，规模灵活多样 本土特色 增加产品层次，引入高端产品
谢谢
家乐福败走香港组员： Nhomakorabea案例再现
继1997年底，八佰伴及1998年中大丸百货公司在 香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超 市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资 家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26 个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈 利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的 台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意 均蒸蒸日上，却为何独兵败香港？？？
SWOT分析
strength
“一站式”购物 企业品牌 “家” “乐” “福” 物美价廉 种类齐全
weakness
一定的地方保护 缺乏创新 目标顾客缺乏层次 社会公信力
opportunity
地源优势：国际化城市、市场广阔、 稳定安全的经济运行环境、 货源广阔且易取得 人口优势：人口集中、购买力强、易接 受新鲜事物、廉价劳动力
营销环境分析——外部环境
人口环境 地窄人稠、租金 地理环境 经济环境——亚洲金融危机、市场占有率低、 地区恶性竞争 政治法律环境 社会文化环境——价值观念及风俗习惯
营销环境——内部环境
企业地区战略失衡 企业的核心能力与顾客需求的不匹配 与当地营销理念的冲突（同行积怨、与供应 商关系紧张）
《家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析》 04_20
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
市场营销环境分析案例-家乐福
threat
1 中国供货 体系尚不 完善，供 应商条件 不是很成 熟 2 由于中国 宽松的政 策，是的 家乐福在 中国面临 较小的威 胁
刚进 入中 国时 的家 乐福
１从西方带来 的成熟的营销 模式 ２较低的价格 有利于市场的 开拓
strength
weakness
1 由于自身决 策失误，大量 店铺不是在黄 金地段，客流 量较少 2 价格较高， 价格优势不明 显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的 时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质 商品，贴“欺价”标签面临信任危机。 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、 关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球 最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久 的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销 售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关 闭，也已经进入了倒计时。
市 场 营 销 环 境 分 析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 3.技术环境 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
家 乐 福 营 销 案 例 分 析
—— 非 诚 勿 扰
提纲
一、家乐福企业简介 二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析 五、结论
家乐福个案研究范文
家乐福个案研究范文家乐福是世界上最大的零售商之一，拥有广泛的分店网络和多元化的产品组合。
本文将对家乐福进行个案研究，并分析其业务模式、市场竞争优势以及面临的挑战。
家乐福的业务模式基于大型超市连锁店的经营，以提供以优惠价格销售大量商品为特色。
公司在全球拥有超过10,000个分店，覆盖中国、法国、巴西等30多个国家和地区。
家乐福的产品组合包括食品、家居用品、电子产品等多个领域，满足消费者日常生活中的各种需求。
家乐福的市场竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，公司通过规模经济和高效供应链管理，实现了低成本经营，从而能够提供优惠价格。
其次，家乐福的产品多样化，满足了不同消费者的需求，从而能够吸引更多的顾客。
此外，家乐福注重于提供良好的购物体验，例如提供方便的停车场、舒适的购物环境以及友好的服务，从而能够提升顾客的忠诚度。
然而，家乐福也面临一些挑战。
首先，随着电子商务的兴起，越来越多的消费者选择在线购物，这给传统零售商带来了竞争压力。
其次，家乐福在一些市场面临着激烈的本地竞争，如中国市场的竞争对手包括华润万家和永辉超市等。
此外，家乐福还需要应对不同国家和地区的法律法规差异、文化差异等挑战，以确保其在全球市场的可持续发展。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列措施。
首先，公司加大了对电子商务的投资，推出了在线购物平台，以满足消费者的多样化需求。
其次，家乐福通过合作和收购，增强了其在一些市场的竞争力，如在中国市场收购了好市多。
此外，家乐福通过持续改进运营和提升服务质量，不断提升企业竞争力。
综上所述，家乐福是一家拥有广泛分店网络和多元化产品组合的全球零售商。
公司的业务模式基于低成本经营和多元化产品供应，具有市场竞争优势。
然而，家乐福也面临着来自电子商务和本地竞争的挑战。
为了保持竞争力，家乐福采取了多种措施，如加大对电子商务的投资和通过合作和收购增强市场竞争力。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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THANKS
物流配送优化
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
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◆家乐福之“成”成立于1959年的法国家乐福集团是零售业大卖场业态的首创者，目前是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，旗下共有9200家店铺分布在世界30个国家，员工38万人。
200年销售额达到780亿欧元。
1994年家乐福作为首家外资零售企业进入中国市场，至2005年底，家乐福已经在中国开出了53家大卖场，是国内最大的外资零售商。
由于近年激烈的市场竞争降低了中国零售市场的利润率，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有家乐福率先实现盈利。
进入2006年，家乐福宣布其在今年之内将新开门店20家，这将预示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。
这些都说明，家乐福在中国市场正不断向成功迈进。
对于家乐福在中国市场的成功运作，许多人是“仁者见仁，智者见智”这里，我们仅介绍一些情况，希望从中窥豹一斑：许多人认为，家乐福进入中国市场，实现快速扩张，是通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，走捷径的结果。
2001年，家乐福在中国门店数量达到27家，而同期沃尔玛仅6家。
因此，家乐福的扩张行为违背了中国政府的有关规定，被国家主管部门勒令进行全面整改的消息也不断升温。
但已经站稳了脚跟的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。
家乐福的一位中层也曾经坦言，家乐福违规是不假，但不可能让其停业整顿，因为家乐福非常熟悉中国市场的游戏规则。
这个游戏规则，套用营销学的术语就是“制度营销”。
一些国内业内人士评价说：“以家乐福为代表的外资零售商能在中国获得成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。
同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。
在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。
”外语学习网1992年之后，对外开放，招商引资、搞活经济逐渐成为中国的头等大事，家乐福的进入既符合当时的政策，又能在第一时间获得认同，时至今日其在华策略都很注重切合中国政府的制度与法律。
众所周知，家乐福针对供应商提出的“进店费”在上海引发几乎所有行业协会与其对峙，但是，政府机构始终没有出面干预；进入2006年以来，家乐福在国内的多家分店因质量引发的各类纠纷不断暴露出来，但这些并没有影响家乐夫在国内的扩张，相反，企业规模随着分店的不断增加，效益反倒越来越好。
业内人士认为，在家乐福对中国市场了如指掌的背后，制度的缺失和监管不力已成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏。
◆家乐福之“败”家乐福作为一个国际知名品牌，凭借其品牌营销功能先后进军欧洲、亚洲等市场，然而在亚洲，同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。
在日本，进驻仅仅4年零3个月的家乐福就急匆匆地告别了还很陌生的大和民族。
2005年3月10日，家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司（AEON）签了合同，将其在日本的8家超市全部卖掉，这之前家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头（永旺、伊藤洋华堂、大荣）面前，家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。
同样，在韩国，家乐福2005年的净利润约为68．6亿韩元（约合707万美元），这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四，这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远，最终家乐福于2006年4月3日首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。
有人用“赢得近乎完美”来评价家乐福在中国的成功，也有人对家乐福的未来感到担忧。
事实上世上成败皆有源，对于家乐福的“成”与“败”，国内外专家通过分析其近几年在不同地区的表现，提出了各自的见解，或许可以帮助我们找出导致其成败的一些偶然或必然的因素家乐福在中国的“成功”做法，如果放在其他国
家是否可行呢？我们最好让事实来验证。
其一，就劳资关系讲，在韩国，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，韩国同业工会向其提出警告，尽管没有引起法律上的诉讼，但对家乐福来讲，则不敢掉以轻心。
正像专家指出的，韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。
无独有偶，家乐福在韩国采取的严格控制工人之间的组织，监控员工的活动的做法，引起了韩国工人的极大不满，他们不仅经常罢工，而且采取了非常有效的抵制措施，这些都迫使家乐福格外关注缓和紧张的劳资关系，甚至采取了停业整顿的做法。
但类似这样的事情，在中国一起也没有发生。
最近引发的家乐福与上海供应商协会之间的纠纷，却以中国供货商全面妥协为条件，并没有对该集团旗下在全国的卖场造成不良影响，更没有影响其在中国的政策走向。
其二，同样在韩国，其营销及管理方式也遇到了很大的挑战。
韩国的专家认为：家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。
家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。
像在许多国家一样，家乐福认为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，但这种做法却没有得到韩国人的青睐。
韩国的人均收入在亚洲国家属于高水平，而超市平时的购买主力是基本不工作的家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。
相对而言，家乐福装饰简单的大卖场和薄利多销的营销手段却给消费者造成了廉价商品甩卖折价促销的心理感觉，但在韩国却缺少这样的消费群体其三，家乐福严格控制供货商的做法也引发了与韩国供货商的矛盾。
当产品销售不好的时候，家乐福往往把责任推卸给当地供应商，并进一步打压供货产品的价格。
韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币（约1．36亿美元）。
韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。
由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。
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