管理咨询案例分析模拟一
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
管理咨询师考试案例分析题及解析
管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
2013管理咨询师案例分析：不同管理不同的境遇
A总天天去公司，重要的任务之一就是看所有的下属和员工是不是按他的想法和要求为他工作，只要发现下属和员工出了差错，立即暴跳如雷，将下属或员工痛骂一顿，并施以严厉的处罚。
如此，当他看到所有的员工都加班加点为他工作时，早已经无动于衷；如此，他对公司越来越不放心，天天来公司就是为了看住下属与员工。
B总天天很辛苦，每天桌子上都有一堆财务资料与财务凭证要审核，在他看来公司的每一分钱的开支，不经过他的签字是不可想象的事，因为公司的每一分钱都是他多少年辛苦打拼得来的，不能有一丝的马虎与随便。
于是，老板在辛苦的同时，天天在抱怨自己为世界上最倒霉的打工者，为政府打工、为员工打工、为自己的老婆儿子打工。
C总更辛苦，每天连睡觉的时间都快没有了。
作为公司的一把手，上至总理下至县长，都得亲自接待，新客户、重要的关系、重要的谈判、重要的会议、重要的宴请等一切重要的场合，老板一定要亲自到场。
关系决定成败，哪路神仙都不可得罪。
由于分身无术，只有天天东奔西走了。
其实这A、B、C三位老总其实是在扮演警察的角色，想要看住自己的员工、自己的钱财、自己的关系，其实每个老板都有自己要看的东西，还有的看公章、看技术，看位置甚至看门的都有之。
一个人、一根树，原本没有关系，但是一个如果要看住一棵树，哪这个人表面上看是树的警察，实际上已经成为了树的囚徒，被这根树囚住了。
老板们这么成为囚徒的。
老板之所以会成为办徒，要说原因其实再简单不过了，因为一切都是“我的”，因为是“我的”，别人就不能随便乱来，这种状态在婴儿状态就有了，已经呀呀学语的婴儿，如果你去他(她)拿一根筷子，会哭；你轻轻地打她父母一下，也会哭，你拿走他手上的东西更会哭。
相信这种场景在在每个人心中都是历历在目的。
在金钱和财富面前我们的企业家依然像襁褓中的孩子，因为不好意思哭就来看，其实这仅仅用一种成人的复杂的方式在哭罢了。
我们的企业家是在用最幼稚的心态来面对最复杂的因财富而产生的种种社会关系，能不累乎？诚然，公司是“我的”不错，法律上早就为你的财产下了定义，“我的”就是我的，不需要再用任何方式来证明。
管理咨询案例分析：我有一个梦想
马丁?路德?金我有一个梦想。
有一天，我们的国民拿出人类平等的真理，实现这信条的真正意义。
我有一个梦想。
有一天我们再熟悉不过的密西西比州——此时的她挣扎在道德败坏和不义、恶人和压迫的痛苦中——有一天她会变成自由和正义的绿洲。
我有梦想。
我有一个梦想。
我的子女，还有我们可爱的子女有一天他们会彼此不分肤色，相互尊重人格。
我梦想着这一天的到来。
我有一个梦想。
有一天还残留着黑人种族歧视的阿拉巴马州，我们尊敬的主教士亲口说出要废止种族歧视，我确信这一天的到来。
我有一个梦想。
我梦想有一天我们可爱的黑人孩子和白人孩子一起手拉着手，像兄弟姐妹一样玩耍。
我有一个梦想。
【思考问题】1．目标和愿景有什么区别？为什么要将目标转化为愿景？2．马丁?路德是如何将他的目标转化为愿景的？【参考答案】1．目标和愿景有什么区别？为什么要将目标转化为愿景？目标是对未来结果的一个抽象表达，而愿景则是对未来结果的形象表达。
愿景比目标有着更强的影响力。
通过复杂的大样本抽样统计分析得出的权威结论远没有一个生动的故事更令人信服。
2．马丁?路德是如何将他的目标转化为愿景的？目标：废除种族歧视。
愿景：黑人孩子和白人孩子一起手拉着手，像兄弟姐妹一样玩耍等。
转化方式：具体情景的描述，不断地重复，并将这些深深扎根在美国人所崇尚的爱、美国精神（美国独立宣言和宪法中提到的人生而平等、自由等精神）之中，引起人们强烈共鸣。
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
XX年管理咨询师案例分析备考精选题及答案
XX年管理咨询师案例分析备考精选题及答案一、案例分析题【案例一】落魄律师的转折点乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。
但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。
此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。
因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。
不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。
不过，他们会把他的名字存在档案里等等。
但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。
你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。
即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。
”当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。
于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。
但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。
如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。
这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。
他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。
”于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。
另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。
对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。
我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。
我并不知道我的信上有很多文法上的错误。
我觉得很羞愧，也很难过。
我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。
谢谢你帮助我走上改进之路。
”不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。
他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。
【分析】所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。
企业管理咨询案例分析选择题案例【精选文档】
企业管理咨询案例分析选择题案例（一）
M 公司在本国市场东山再起之谜
M 公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然 而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余 维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M 公 司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”
由于市场竞争，目前 K 公司所拥有保鲜设备市场份额，已从最高时的 90％以上降到了 60％左右，并且还有进一步下降的可能。从 K 公司的内部经营状况来看，员工数量也已从 最多时的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛 蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力 集中到公司的重要工作上去。
A．G 市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好 B．G 市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果 C．这种水果的价值在 G 市尚未被人们理解，K 公司还应加强市场宣传 D．这种水果在 G 市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格 5．K 公司目前出现的问题，其可能性最大原因是：（ ）。 A．公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手 B．公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一项不振 C．黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性 D．没有处理好内部管理及合伙者之！司的合作关系，致使人心涣散 6．K 公司的创业经历说明了：（ ）。 A．准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证 B．创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本 C．在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难 D．是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素 参考答案：（C，D，CXM 型保鲜机生产供货合同。借助于 公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性 有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K 公司生产的保 鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了 K 公司合伙者 们的原先估计。
企业管理案例分析
案例分析题(10分)
DF公司是一家具有百年历史的金银首饰企业，现在国内拥有近百家连锁店(厂)。
开业后一直生产销售“DF—天美”品牌的系列金银首饰，品种达30余种。
自20世纪80年代末以来，随着社会经济的发展，民众对于金银饰品的消费需求提高，不断有新的企业进入金银首饰行业，品牌也不断增加。
面对新的消费潮流，DF公司于今年初召开高层管理会议，研究应对策略。
会上通报了企业上年度的经营业绩状况：(1)对比市场占有率为1.4；
(2)企业品牌的知名度为53％；(3)企业品牌的美誉度为66％。
根
据企业的环境、条件，公司销售副经理提出建议：结合价格差异化，增加“DF—天娇”，“DF—天姿”和“DF—天丽”三个品牌(系列)，对产品实行个别品牌策略。
该建议获得半数左右与会人士的赞同，但也遭到其他与会者的反对。
(1)假如你是一名管理咨询人员，你认为DF公司的营销能力和品牌状况如何?
(2)DF公司目前实行的是什么品牌策略，它与企业特性是否适应?
(3)DF公司可否实行个别品牌战略?
参考答案：
（1）DF公司在竞争对手中处于绝对优势（对比市场占有率大于1）。
且品牌知名度高（高于50%）、美誉度亦高。
（2分）
（2）目前实行的是统一品牌策略，由于 DF 公司的金银首饰产品为日常消费品，适合于采用个别品牌策略，故与企业特性不符。
（4分）（3）DF公司竞争能力强、信誉卓著（百年老店，加上现有品牌知名度、美誉度均高），适于采用个别品牌策略。
（4分）。
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管理咨询师考试《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴
作者：佚名文章来源：本站原创点击数：137 更新时间：2/27/2008
管理咨询师250-250
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。
该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。
试按代表产品法计算铣床组的生产能力。
（20分）解：
1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
2．求以代表产品表示的生产能力
以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）
3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额
甲产品：20÷40=0.5
乙产品：30÷40=0.75
丙产品：1
丁产品：80÷40=2
4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：
甲产品：50×0.5=25（台）
乙产品：100×0.75=75（台）
丙产品：125（台）
丁产品：25×2=50（台）
共计：275台
5．计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：25÷275=0.091
乙产品：75÷275=0.273
丙产品：125÷275=0.455
丁产品：50÷275=0.182
6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数
甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）
乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）
丙产品：349×0.455÷1=159（台）
丁产品：349×0.182÷2=32（台）
二、某厂某种物资年需要量为4000吨，每次订购费用200元，物资单位价格为50元／吨，年保管费用率为20％，求经济订购批量。
（8分）
解：
三、某公司节约指标及同行业指标如下表所示，请绘制五性分析图—雷达图。
（12分）
解：
1、计算该公司节约指标与同行业平均值的对比值如下表，对比值超过100％时表示该指标比同行业平均值要好，低于100％表示比同行业指标水平低。
其中对附有*符号的指标用公式200％-B／A×l00％计算，其他用公式B／A×l00％计算。
2、绘制五性分析图——雷达图如下：
四、某企业A零件的加工批量为5件，分别要经过5道加工工序，其工序单位时间t1＝20分钟，t2＝5分钟，t3＝10分钟，t4＝12分钟，t5＝3分钟；该企业D产品流水线计划日产量为150件，采用两班制生产，每班8小时，每班规定有39分钟停歇时间，计划废品率5％；试计算A零件在采用顺序移动、平行移动、平行顺序移动三种不同方式进行加工时各自的加工周期，计算D产品流水线节拍，说明组织流水线必须具备的条件。
（20分）
解：
1、A零件在采用顺序移动方式进行加工时的加工周期
=5×(20+5+10+12+3)=250(分钟)
A零件在采用平行移动方式进行加工时的加工周期
=(20+5+10+12+3)+(5-1)×20=130(分钟)
A零件在采用平行顺序移动方式进行加工时的加工周期
=(20+5+10+12+3)+(5-1)×(20+12-5-3)=146(分钟)
2、D产品流水线节拍=计划期有效工作时间/计划期产量=[（60×8-39）×2]/
（150+150×5％）=5.6（分钟）
3、组织流水线必须具备的条件是：产品具有长期、大量的市场需要，品种稳定；为保证专用设备和工艺装备能充分发挥效能，产品结构和工艺要具有先进性和稳定性；能根据工序同期化的要求把某些工序适当分解或合并，各工序的时间不能相差太大；机器必须经常处于完好状态；原材料、协作件必须是标准的规格
管理咨询师
3．确定分组组距h 4．计算各组上下限
表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。
由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。
随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。
同时，市场竞争也非常激烈。
A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。
国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。
这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。
为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。
如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。
经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。
与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。
A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。
A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？
3．A公司应如何进行销售战略调整？
答：
1．要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。
2．要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。
3．要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，
重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。
A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。
B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。
根据以上资料，请回答：（20分）
（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。
答：（1）不好。
一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。
过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。
因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。
“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。
但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。
“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。
“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。
“职能制”很少有企业采用。