2012年管理咨询师案例分析模拟题(17)
1企业管理咨询师案例分析模拟考试
2012年管理咨询师职业水平模拟考试试卷姓名：第二部分案例分析按题目要求分析案例，回答问题。
一、（本题30分）甲公司1980年成立，公司本部有行政管理部、人事管理部、经营部、技术部等，公司还设立了A分公司和B分公司；C有限责任公司和D有限责任公司。
2008年公司进行了事业部改制，改制后将A分公司和B分公司改制成了事业部。
问题：1、甲公司改制前，采用的是哪种组织结构。
分析该种组织结构的优缺点，并画出组织结构图；2、分别分析A、B分公司和C、D有限责任公司与甲公司的关系，并分析子公司与分公司的区别；3、简析矩阵型组织结构的优、缺点及适用范围。
二、（本题40分）甲公司从事技术研发，近期陆续有7名员工辞职，均提到了薪酬问题，觉得薪酬不合理。
总经理百思不得其解，认为公司薪酬较其他企业比属于高水平，几年前的调查表明，试用期员工工资2500，转正后3000，工资水平不低。
但是公司近期关于薪酬不满的反应日益增多，总经理为了平息员工的埋怨，找了一家咨询公司对公司的薪酬体系进行了调查，7名离职人员薪酬情况如下图：管理咨询人员又进行了岗位职务分析，挑选了20个标杆数据进行对比，并根据管理咨询人员针对公司的管理现状，进行了薪酬方案设计，销售人员薪酬结构设置为基本工资占30%，绩效工资占70%，根据销售业绩进行提成。
管理咨询人员又针对岗位情况，挑选了7个关键绩效指标：销售额、利润率、员工离职率、客户满意度、完成额、订单交期、售后服务。
方案实施后，公司再没有出现过关于薪酬方面的抱怨，销售人员业绩明显提高，平均工资为60000，而同行业其他企业水平为50000元。
问题：1、咨询公司认为甲公司薪酬管理存在什么问题？2、管理咨询人员在进行岗位职务分析时，运用了哪些方法？3、管理咨询人员针对企业销售人员薪酬结构的设计，属于什么类型的薪酬管理结构？什么类型的薪酬管理策略？4、平衡记分卡都包含哪几方面，内容分别是什么？案例中KPI指标分别属于平衡记分卡中的什么要素？三、（本题30分）甲公司有6类产品A产品的核心技术产品为高端技术产品，国内该类产品大多为低端产品，且国际高端核心技术产品不多；虽然该产品具有较大利润，但由于技术难度高，国家对该类产品的限制较大，其下游企业虽馋涎欲滴，但却望而却步。
管理咨询师案例分析案例分析题
案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。
本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。
案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。
公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。
为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。
挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。
为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。
通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。
为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。
通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。
挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。
为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。
通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。
咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。
通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。
挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。
为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。
新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。
通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。
精品2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)
2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)案例分析题50乐百氏的历，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
关于管理咨询师案例分析预测试题
关于管理咨询师案例分析预测试题案例分析是管理咨询师考试的题型之一，下面是为您提供的关于管理咨询师案例分析预测题，欢送参考!【材料】A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。
新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。
他依靠企业固有的技术根底和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。
由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。
A 公司短时间内很快复苏并恢复生机。
阅读上述资料，请答复：1)你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。
2)请按“符合公司治理要求”原那么，阐述企业董事长与经理的关系。
1)激进性变革。
实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心;要制定严密的实施方案，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;必须要有充足的资源支持;加大培训力度;要充分发挥咨询机构的作用。
2.)董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。
董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原那么进行处理，又要有个人之间的情感融合。
首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。
董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策;经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。
显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。
本着这样的原那么处理问题，经营管理工作就会有条不紊。
第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。
董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令;当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清楚，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。
此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。
2012年管理咨询师案例分析模拟题(12)
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。
该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。
试按代表产品法计算铣床组的生产能力。
（20分）解：1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
2．求以代表产品表示的生产能力以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额甲产品：20÷40=0.5乙产品：30÷40=0.75丙产品：1丁产品：80÷40=2外语学习网4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：50×0.5=25（台）乙产品：100×0.75=75（台）丙产品：125（台）丁产品：25×2=50（台）共计：275台5．计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：25÷275=0.091乙产品：75÷275=0.273丙产品：125÷275=0.455丁产品：50÷275=0.1826计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）丙产品：349×0.455÷1=159（台）丁产品：349×0.182÷2=32（台）。
2012年管理咨询师案例分析模拟题(8)
A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版式社合作发行。
截止2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版各类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味和质量，公司还积极引进外国专家多名参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式促进了公司的发展。
公司积极探索创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司董事长今年50岁，军人出身和雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年的市场摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场第验，建立了广泛的社会关系，公司的许多项目成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定了在所有销售代表的名片及对外宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司总裁设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策之前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有一人，由总经理助理兼任;该部门没有会议室、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部门管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑工作。
XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案
XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案一、案例分析题【案例】K公司经理的困惑国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。
公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。
K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。
S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。
”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。
考试吧网K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。
凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。
到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。
K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外着名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。
K公司的进一步发展受到了威胁。
“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。
所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。
但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。
机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。
他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。
正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。
一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。
2012年企业管理咨询案例分析详细解答
2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知 作者:祝倩 点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。
目前公司的生产线均在X市。
由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。
企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。
目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。
A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。
尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。
公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。
由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。
尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。
2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。
2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。
尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。
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逐渐巩固了领导地位的首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。
土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
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