采购与物流管理第十章 采购成本管理
几种降低采购成本的方法
集中采购法
价值分析法
作业成本法
降低采购 成本的方法
谈判法
目标成本法
成本结构分析法
第三节
降低采购成本的方法
降低采购成本的方法总结起来有以下几大类：
优化整体供应商结构
这包括通过供 应商市场调研 等寻找更好的 新供应商、通 过市场竞争招 标采购、与其 他单位合作实 行集中采购与 供应商建立合 作性合作关系 取得优惠价格
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对于非生产用原材料（如设备、服务）等采购，除以上因素外， 影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说 明书、安全证明、使用许可证书、培训、专用与备用工具等。
（二）整体采购成本的内容
整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在 本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。它包括采购在市场调研、自制或采 购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、 售后服务等整体供应链中各环节所发生的费用对成本的影响。 按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过 程、质量过程、服务过程。具体表现如下：
（二）采购价格确定方式
询价采购方式
所谓询价采购，及 采购方根据需求采 购物品向供应商发 出询价或征购函， 请其正式报价的一 种采购方法
招标确定价格
采用招标方式的基 本条件：所采购商 品的规格要求必须 能表达清楚、明确； 必须有两个以上的 供应商参加投标.
谈判确定价格
谈判是确定价格的 常用方式，也是最 复杂，成本最高的 方式。谈判方式适 合各种类型的采购
第二节
一、成本结构分析
采购成本分析
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表它包括产品销售收入、产 品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售 利润、所得税、净利润等主要目标，其计算方式为： 产品销售收入—产品销售成本=产品销售毛利 产品销售毛利—（销售费用+管理费用+财务费用）=产品销售利润 产品销售利润—所得税=净利润 其中，产品销售成本包括原材料和工人（或直接劳动力）成本，产品 销售毛利与产品销售收入之比是反应企业盈利能力的一项重要指标，称为 毛利率；销售费用包括市场营销、广告及销售部门的固定资产折旧等费用； 管理费用则包括企业内所有管理人员的工资、部门费、固定资产折旧、能 耗等；财务费用包括利息、汇兑收支等。产品销售利润是反映企业生产经 营好坏的财务指标。
第四节
价值分析在采购中的应用
一、价值分析的含义
价值分析（Value Analysis ,VA)又称价值工程(value Engineering,VE), 是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总 成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或 服务的价值。用数字比例是表达如下： 价值=功能 / 成本
二、价值分析在采购中的应用
早在20世纪40年代，美国通用电气公司的采购员麦尔斯就成功的解决短 缺物资的代用问题，随之创造了价值分析学说。 正确选购物资，是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件，要做 到正确的选购物资，就必须对采购物资进行价值分析，以最低的费用获得所 需要的必要物资。采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物 所包含的功能，这是价值分析在采购中应用的核心。 价值分析的目的：以合理的价格采购物资；降低物资的使用费。
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供应价格分析
采购成本分析 降低采购成本的方法
价值分析在采购中的应用
第一节 供应价格分析
一、供应价格影响因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素
主要有成本结构和市场结构两个方面。 （1）供应商成本的高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。 （2）规格与品质。采购企业对采购品的规格要求越复杂，采购价格就越高。 （3）采购数量多少。如果采购数量大，采购企业就会享受供应商的数量折扣，从 而降低采购的价格 （4）交货条件。如果货物由采购方来承担，则供应商就会降低价格。 （5）付款条件。供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方提前用 现金付款 （6）采购物品的供需关系。企业所采购的物品为紧俏商品时，供应商就处于主动 地位，抬高价格； （7）生产季节与采购时机。企业处于生产旺季时，对原材料需求紧急，因此不得 不承受更高的价格。 （8）供应市场中竞争对手的数量。供应商会毫无例外的参考竞争对手的价位来确 定自己的价格，除非他处于垄断地位。 （9）客户与供应商的关系。与供应商关系好的客户都能拿到好的价格。 表10-1给出了不同种类产品的供应价格影响因素构成。
三、价值分析方法
1、VA的特征、程序及思想
（1）VA的特征：①以顾客为中心，即以市场或买主需求为依据。②运用功 能中心的研讨方式，以成本分析达到节省成本的目的，但它是从产品够设计 的构想出发，并以确保功能为前提。③以团队合作的方式，凝聚了设计、生 产、品质管理、采购人员的智慧。 （2）VA的思想：①提高功能，降低成本，大幅度提高价值；②功能不变，降 低成本，提高价值；③功能有所提高，成本不变，价值提高；④功能略有下 降，成本大幅度降低，提高价值；⑤适当提高成本，大幅度提高功能，从而 提高价值。
通过对现有供应商的 改进来降低采购成本
如促使供应商 实施即时供应、 改进供应商的 产品质量以降 低质量成本、 组织供应商参 加本企业的产 品开发及工艺 开发降低产品 与工艺成本
通过采用采购技巧和 战术来降低采购成本
其中最常用的 是灵活运用采 购技巧。辅助 价格谈判的基 本工具就是成 本结构分析， 另一个工具就 是了解供应商 的“学习曲线” 再就是利用价 格折扣
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表10-1 不同产品的供应价格影响因素的构成
产品类别 原材料 工业半成品 标准零部件 非标零部件 成品 服务 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 成本结构为主 侧重于成本 结构 50%成本结构 50%市场结构 侧重于市场 结构 √ √ √ 市场结构为主 √
二、供应商的评定方法
供应商的评定方法又可细分为以下五种方法
LOGO 图10-1 产品的成本与盈亏平衡
三、价格折扣
概括起来大概有以下几类折扣： （1）付款折扣。现金付款比月结付款的采购价格通常要低；以坚挺货币付款比 其他货币付款具有价格优势。 （2）数量折扣。规模效益。 （3）地理折扣。跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不公价格的地区差价， 对于地理位置有力的客户与折扣优惠。此外，如果供应商的生产场地或销售地接 近客户时，往往也可以因交货运输费等原因得较优惠价格。 （4）季节价格。许多消费品包括工业消费品都极有季节性，相应的原材料和零 部件的供应价格也随着季节的变化而上下波动。在消费淡季时将订单下给供应商 往往能拿到较低的价格。 （5）推广折扣。许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额，往往采 取各种推广手段在一定的时期内降价促销
四、如何确定采购价格
（一）采购价格调查
1、调查的主要范围 （1）主要原材料，其价值占全部总价值百分比的70%—80%。 （2）常用材料、器材属于大量采购项目的。 （3）性能比较特殊的材料、器材（主要包括零配件），一旦供应脱节，可能导 致生产中断的。 （4）突发事变紧急采购。 （5）波动性物质、器材采购。 （6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。 2、信息收集方式 （1）上游法：查询制造成本及产量资料。 （2）下游法：查询需求量及售价资料。 （3）水平法：查询替代品及新供应商的资料。 3、信息收集渠道 信息收集渠道有：杂志、报纸等媒体；信息网络或产业调查服务业；供应商、 客户及同业；参加展览会或研讨会；加入协会或工会。 4、调查所得资料的处理方式 企业可将采购市场调查所得资料，加以处理、分析与讨论。
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二、学习曲线
（一）学习曲线的含义
学习曲线（The Learning Curve) 是分析采购成本、实施采购降价的一个重 要工具和手段。其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定 的比例下降。需要说明的是这种单位产品价格成本的降低与规模效益并无关系。这 种学习效益主要表现为： （1）随着某产品逐渐进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需的监管、培训 及生产维护费用不断减少。 （2）随着累计产量增加，工人越趋熟练，生产效率不断提高。 （3）成产过程中的报废率、返工率以及产品的缺陷不断降低。 （4）生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短。 （5）随着累计产量的增加，原材料的采购成本可不断降低。 （6）经过前期生产学习，设备的效率及利用率等方面得到不断改进。 （7）通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成品等库存控制日趋合理。 （8）通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少。 （9）随着生产的进行，工程、工艺技术的调整与变更越来越少。
2.VA实施的八大步骤
3.VA与一般降低成本的差异： LOGO
VA与一般降低成本的差异比较如表10-5所示。
IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的
全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、 投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的 漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前 线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手! 一、剖析1元钱的成本 摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切 开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的 统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本 凸显出来。 管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、 不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。 以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成 体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象， 由于地区的局限，采购人 员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
《物流学概论》笔记【1-4章】【本科】{可打印}
第一篇物流总论第一章物流概述第二章物流的分类与形式第一章物流概述本章关键词：物流、商流、物品、物流学、第三利润源、现代物流理念。
复习思考题:1。
举例说明流通产业在社会经济中的地位. P2-32.如何理解商流与物流之间的关系？P43.如何理解物流的概念与内涵？P6-104。
请简要说明物流活动的构成。
P11—125.什么是物流的生产性和社会性？P136.请简要说明“物流学"的课程定位。
P157。
结合实际说明物流的地位与作用。
P15-168。
“黑暗大陆”和“第三利润源”的内涵是什么？P17-189。
为什么说“物流是市场的延伸”？P1810。
物流系统与物流一体化理念的区别在哪里?P19—21第一节商流与物流一、流通产业在社会经济中的地位1。
流通是连接生产和消费的纽带;2。
流通对生产的反作用；3.流通是国民经济现代化的支柱.二、流通的内容1.商流；2.物流；3.信息流和资金流。
三、商流与物流的关系1。
商流与物流的统一;2。
商流与物流的分离；四、商流与物流分离的表现形式1。
结算程序引起的商流与物流分离；”信汇“、”电汇“；”托收承付“;”三角结算“2。
购销方式引起的商流与物流的分离；预购；赊销；分项付款3。
期货市场形成引起的商流与物流的分离;4.电子商务环境下商流与物流的分离。
第二节物流的概念一、物流概念的起源；1915年阿奇·萧《市场流通中的若干问题》1974年鲍尔索克斯《后勤管理》等二、“物流”称谓的由来；1956年早稻田大学宇野正雄PD”物的流通”，,于70年代末直接引入二战期间，美军建立了“运筹学”丰富了“后勤学”，于80年代初引入三、物流的定义；1。
历史上的物流定义:日本通商省物流调查会；日本早稻田大学西泽修；日本专家汤浅和夫;1976美国物流管理委员1/ 10会；美国察尔斯·塔夫；1985加拿大物流管理协会CALM；1985美国物流管理协会CLM；1994欧洲物流协会；1998美国物流管理协会2.对物流的通俗解释：“物流”泛指手持资料实体在进行社会再生产过程中，在空间有目的的(从供应地向接收地)实体流动过程。
采购与物流管理第十章 采购成本管理
LOGO （二）学习曲线的基本模型
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计算总直接人工小时（或总成本）L： 式中 L—总直接人工小时； x—累计产量； a、b—系数。
（四）学习曲线的应用条件
学习曲线和其他管理方法一样，其应用是有条件的。它首先满足两个基本假定： 一是生产过程中确实存在着“学习曲线”现象；二是学习曲线的预测性。 还要考虑以下几个因素： （1）他只用于大批量生产企业的长期战略决策，而对短期决策的作用则不明显。 （2）他要求企业经营决策者精明强干、有远见、有魄力，充分了解企业内外的情 款，敢于坚持降低成本的各项有效措施，重视经济效益。 （3）学习曲线与产品更新之间既有联系，又有矛盾，应处理好二者关系，不可偏 废。 （4）劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备。 （5）学习曲线适用于企业的规模经济阶段，当企业规模过大，出现规模不经济时， 学习曲线的规律不再存在。 学习曲线一般是用于以下情形： （1）供应商按客户的特殊要求制造的零部件。 （2）涉及需大量投资或新添设施设备的产品生产。 （3）需要开发专用的磨具、夹具、检具或检测设施，无法同时向多家供应商采购。 （4）直接劳动力成本占价格成本比例较大。
四、如何确定采购价格
（一）采购价格调查
1、调查的主要范围 （1）主要原材料，其价值占全部总价值百分比的70%—80%。 （2）常用材料、器材属于大量采购项目的。 （3）性能比较特殊的材料、器材（主要包括零配件），一旦供应脱节，可能导 致生产中断的。 （4）突发事变紧急采购。 （5）波动性物质、器材采购。 （6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。 2、信息收集方式 （1）上游法：查询制造成本及产量资料。 （2）下游法：查询需求量及售价资料。 （3）水平法：查询替代品及新供应商的资料。 3、信息收集渠道 信息收集渠道有：杂志、报纸等媒体；信息网络或产业调查服务业；供应商、 客户及同业；参加展览会或研讨会；加入协会或工会。 4、调查所得资料的处理方式 企业可将采购市场调查所得资料，加以处理、分析与讨论。
采购成本管理之“价格分析”、＇成本分析与建模＇
采购成本管理之“价格分析”、＇成本分析与建模＇采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
采购成本控制与供应商管理详解
1939 Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购
1951 Stuart Heinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能
1960 1970 1980 1990
采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成 本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧
收集标准, 规范,要求 谈判技巧
发展公司策略以符合将来的需求
投标评估
实施谈判
供应业绩与关系管理
定单跟踪
不同技能的发展
参与长期的业务计划
SC005
5
先进采购系统与模式
流程
前一段：管 集中决策过程
产品开发 建议规格
供应商 选择
生产准备
确定 供应商 签定合同
后一段：干 分散操作过程
订单管理接货验收 催交 组织供应
SC005
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SC005
采购流程的合理化设计
SC005
内部申请流程 内部审批流程 采购流程 PO/Contract形成 PO/Contract审批流程 验收与付款流程 文件控制流程 内部审计 外部调查
四分开（SOD） 1、 2、 3、 4、
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采购流程的合理化设计
目的： 满足申请人的要求,控制成本，确保质量、服务与交货 期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购.
• 通过链接或融合一些系统,以及实现
他们的专业知识也随之增加
24/7/365的实时信息更新，提高与供应 • 使有弹性的、任何时间/任何地点的接入
商的联系效率
成为可能
• 通过对所有订单实施更好的监控和聚合，• 由于网络浏览器技术的发展，使接入变
降低存货的总水平
第十章 物流成本管理习题与答案
第十章物流成本管理一、名词解释1．物流成本2．物流成本管理系统3．成本性态4．本量利分析5．边际贡献6．盈亏平衡分析二、填空题1．物流成本是指________________________________________，是物流活动中所消耗的_____________________的货币表现。
2．企业物流成本管理是通过___________、物流预算编制、物流预算管理以及___________等工作来完成的。
3．______________是通过编制成本预算来控制物流活动。
4．物流成本的管理与控制由两个部分组成，一是______________，一是_______________。
5．______________是指在物流成本核算的基础上，采用各种成本管理与管理会计方法，进行物流成本的管理与控制。
6．_______________是指在日常物流运营的每个作业环节，依据现代物流运营理论，采用先进的物流技术与方法，降低整个物流成本的一系列措施。
7．___________是物流成本管理的中心环节。
8．物流成本的核算对象应根据__________________及企业物流活动的特点予以确定。
以_____________为对象的核算方式有助于加强每个物流功能环节的管理、提高每个环节作业水平。
9．___________也称为成本习性，是指成本总额与业务总量之间的依存关系。
10．___________是指随着业务量的变化而变化的成本；___________是在一定的业务量范围内，与业务量的增减变化无关的成本。
11．___________是成本-业务量-利润关系分析的简称。
12．边际贡献是指_______________________________________________________。
13．___________，又称为保本点，是指企业或物流系统的经营规模（业务量）刚好使利润等于零，即出现不盈不亏的状况。
采购成本管理
采购成本管理一、采购成本概述1、采购成本的概念1)采购成本狭义的采购成本是指采购过程中发生的物流费用，包括持有成本、订购成本及缺货成本，但不包括所购产品的价格。
采购成本除了包括订购活动的成本费用(包括取得货品的费用，订购业务费用等)，还包括因采购而带来库存维持成本及因采购不及时而带来的缺货成本。
狭义的采购成本将采购成本控制责任局限于采购部门内，不符合现代企业全面管理的发展趋势。
2)总采购成本总采购成本是指在采购的全过程中所支付的全部费用，包括产品购置费、安装费、运输费、检验费、库存成本、维修费、采购不当引起的风险费用、以及相关税费等。
总采购成本也称总购置成本或总所有权成本(totalcostofownership,TCO)。
总采购成本包括三大部分：(1)所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；(2)采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。
采购过程是指从采购计划，采购询价，采购合同签定，到采购材料进场为止的过程；(3)因采购失误而造成的损失成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。
3)采购的显性成本和隐性成本。
采购的显性成本就是采购时的产品价格，是最容易被关注的成本。
采购的隐性成本是指除产品价格以外的不易统计和计算的采购成本，例如采购的产品质量成本、管理成本等。
采购的隐性成本是最容易被忽视的成本。
传统的采购交易重点放在产品价格谈判上，其次才考虑产品的质量性能和交货期等因素。
因此采购成本主要围绕与产品价格等相关的显性成本，较少考虑采购的总体成本。
采购的隐性成本包括产品价格之外的很多方面，如单纯追求产品低价而导致供应商选择不当，长远看频繁更换供应商所带来的管理成本、过量存货的积压损失、进货不足的短缺损失、货物到达时间过早或延误形成的费用或损失等等。
总采购成本包括采购的显性成本和隐性成本，跨越单一的采购部门的管理职能，从供应链管理的层面上来考虑，则包括材料价格以及与采购活动相关和因采购行为不当形成的所有费用或造成的损失。
采购管理复习参考资料
采购管理参考资料第一章绪论一、采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。
二、采购是企业资源运营的主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。
在战略层面，包含在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式以及选择的采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库验收、货款支付等。
三、供应：在企业生产经营需要的时候,按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要.1.采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取。
2。
采购成本大幅度上升。
3.采购利润杠杆作用日益明显。
在企业销售的产品和服务的价格中，原材料成本比重和利润是不同的,这就使得原材料成本降低的幅度与其带来的利润率增加的幅度不同。
这种变化幅度的差异称为采购利润杠杠效应。
4.资源观转变。
第二章采购与供应组织一、企业采购的基本目标:7R(理解其内容）1。
适当的供应商 2。
适当的质量 3。
适当的时间 4。
适当的数量5.适当的价格 6。
适当的服务 7.适当的交货地点二、采购组织的基本职能1。
凝聚或目标职能 2。
协调职能 3。
制约职能 4.激励职能三、采购的策略1.集中化采购集中化采购是指由企业的采购部门全权负责企业采购工作.即企业各生产部门所需物资的采购任务都由一个部门负责,其他部门均无采购职权。
优点:（1)降低采购费用；（2)实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣,（3)有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；(4）有利于对采购工作实施有效控制；（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。
缺点：（1）采购过程复杂,时效性差；（2)非共享性物资集中采购，难以获得价格折扣；（3)采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差.适用范围:(1)企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题；(2)企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应；（3）为了管理与控制,需进行集中采购，如连锁店的采购配送中心.2.分散化采购分散化采购是指按照需要单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产需要.优点：(1)针对性强;(2）决策效率高,权责明确；(3)有较强的激励作用.缺点：这种采购制度如果管理失控，将会造成供应中断，影响生产活动的正常运行。
采购价格分析和成本控制
采购价格分析和成本控制课程收益* 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法* 掌握实施降低采购成本的技巧* 正确分析供应商报价的方法* 不同形势下的降低采购成本的策略* 比质比价的策略* 洞察成本日益升高之内幕* 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系* 采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴培训对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员课程大纲一采购价格的全面认识* 采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别- 常识和误区* 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手* 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释* 如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格二采购价格分析* 供应商的报价的模板- 如何设置- 如何让供应商很主动或很配合的去填写- 我们如何使我们的数据得到供应商的认可案例：供应商大会的秘密* 采购价格的组成：费用、成本、税金及利润- 材料、人工、加工制造- 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊- 物流费- 税金、利润* 对报价进行专业的渗透性分析- 报价分析，点对点的分析（point to point）~ “Ｋ”线图分析――马尔斯通曲线的彻底应用- 财务分析之变动成本分析~ 材料分析，期货和现货的分析；溢价与折价的分析~ 部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．- 财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么- 技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升- MOQ：如何制定MOQ的价格，达到真正自己控制的目的- 固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用* 杜邦分析- 如何通过数据分析来拉长我们的帐期，供应商的帐期分析（payment term）- 如何让供应商给我们备库存，通过数据分析来到目的三比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ* Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整* Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗* Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格* Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间* Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．* 单一供应源不存在价格分析四我们需要什么样的团队对我们采购的帮助最大* 采购分开* 职业的数据分析团队，应为供应商不会束手就范* 我们应该掌握什么样的工具- 交期的K线图- 质量的柱状图 PPM和SPC 分析- 供应商的资金分析，如何使我们的财务利益最大化- 供应商的服务，什么是服务的8D报告五供应商分类或定位对采购成本的帮助不同的供应商应配备不同的采购方法或方式* 供应商的定位---SWOT分析- 相对性放弃（强势或垄断供应商）- 开发备份- 控制- 培训与帮助* 采购方式- 外包- 如果客户指定供应商或技术指定供应商我们应该找客户或找技术帮助去约定价格- 长期协议- 找公司高层- …………六优势谈判* 谈判有误区，误区在哪里* 谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里* 谈判的团队怎么去搭建* 谈判的第一必杀----报盘,让供应商彻底绝望* 优势谈判的技巧，如何做到全攻全守- 听，如何通过听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础- 退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针- 放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商- 演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力………讲师介绍马老师德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。
物流供应链管理
第三章 物流信息技术
3.1 信息识别与采集技术 3.2 信息存储技术 3.3 信息传输与交换技术 3.4 物流动态跟踪与控制技术
[本章重点]
❖ 熟练掌握条码技术的基本概念及特点 ❖ 理解商品条码的结构组成 ❖ 掌握常用物流单元条码的码制类型 ❖ 掌握二维条码的相关概念及码制 ❖ 掌握射频识别技术的基本概念； ❖ 熟练掌握数据库管理系统的基本功能 ❖ 理解数据仓库的概念； ❖ 熟练掌握EDI的定义及特点，理解物流EDI的概念
供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户需求
交叉性
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第一节供应链概述
供应链的类型
根据供应俗存在的稳定性划分 稳定供应链 动态供应链 根据供应链的功能模式划分 有效性供应链 反应性供应链 根据供应链容量与用户需求的关系划分 平衡的供应链 倾斜的供应链
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库存管理的基本内容 库存管理的衡量指标 平均库存值。平均库存值是指全部库存物品的价值的总和。 可供应时间。可供应时间是指现有的库存能够满足多长时间
的需求。 库存周转率。库存周转率为年销售额与年平均库存值的比值。 库存的放置。 成品的放置位置 制造企业内的标准品库存的放置位置
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第二节供应链管理概述
供应链中存在的现象与因素
供应链中存在的需求变异加速放大原理 供应链的不确定性 衔接的不确定性 传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据
下游供应链企业的需求 信息作生产或供应的决策。
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第三节供应链管理的实施
供供应应链链管管理理的的方方法法
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采购成本分析与控制
(38%, 30%)
10% (6%, 4%)
(43%, 27%)
0% 0%
-10%
20% 40% 60%
80% 100%
-20% (11%, -13%)
Market Capitalization
Source2: A0n2d0er/s4e/n2C0onsulting Financial Analysis (Annualized Growth 2001-2004)
110,143 330,429
277,595 608,023 275,357 222,076 497,433 220,286 177,660 397,946
194,498
23,559
218,058
193,167 579,500
136,332 715,832 482,916 109,066 591,982 386,333
Product Group
September 30, 2007
Stock
Stock Total value
<180days >=180days (CNY)
Crane
3,365,719 1,161,127 4,526,846
DC
5,173,908 242,070 5,415,978
KBK
2,815,591 572,537 3,388,128
High performance to you
采购成本分析与控制
目录
1、采购价格的全面认识 2、采购价格分析 3、合适的比质比价体系的建设和应用 4、供应商管理与评估 5、采购的方式与方法 6、谈判
2020/4/20
2
1、采购价格的全面认识
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把