从海尔集团看传统企业创新与转型

2015 年 7 月，海尔宣布成立智爱设计天团，帮助用户实现对家和家电产品的奇思妙想。为 此，海尔为用户搭建了三个层次的交流互动平台：一是海尔与渠道商共同建立的线上销售 平台，二是与模块商携手打造的资源与定制平台，三是海尔汇聚全球灵感的创意互动平台。 从最初的想法，到创意的产品化乃至最后的商品化，每个环节都努力做到倾听用户的心声。
案例：苹果公司通过独特的营销策略——客户体验计划，迅速成为了全球市值最高的公司。 苹果从产品设计和包装，到产品发布和销售，用户的全程体验几乎都被考虑在内。为实现 产品与顾客生活体验的契合，苹果精心设计了开放式的购物体验店，店里没有晃眼的灯光、 嘈杂的音乐或推销产品的售货员，顾客可以随意体验各种机器；店里设有“天才吧台”， 面对面为客户解答任何疑问，同时提供一对一的培训。
二、新常态下海尔集团的企业创新转型探索
【企业平台化】：从科层制转变为网络化
海尔将企业转变成为互联网中的一个节点——从封闭式转为开放式，从出产品转ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ出创客， 从制造产品的加速器转为孵化创客的加速器。
截至 2014 年底，在海尔集团的大平台下，已有 39 个小平台。在这 39 个平台上，海尔成 功孵化出 212 家小微企业。其中海尔旗下日日顺物流成立的“车小微”，就是一个物流业 务平台，该平台主要从事海尔及非海尔品牌家电配送安装，员工只要符合家电配送车辆的 基本要求，在接受配送、安装等培训后即可上岗成为“车小微”创客。
一、海尔集团对新常态下商业环境变化的认识
【商业模式】：从“分工式”到“分布式”的颠覆
传统的商业模式是管理上的科层制、生产上的流水线，其本质是分工式经济。而新常态下 互联网的零距离从根本上打破了科层制的层级壁垒，使企业需颠覆传统的分工式模式，从 自成体系的封闭组织变革为互联网分布中的节点，实现“去中心化”和“去中介化”，用 户成为与生产者的直接沟通者。
从海尔集团看传统企业创新与转型
2016 年 10 月 14 日
2015 年 10 月，李克强总理在“全国大众创业万众创新活动周”上，高度评价海尔的“双 创”实践。克强总理表示：“海尔创造的模式，可以让大企业的员工成为创业者，成为财 富更大的拥有者；海尔作为制造业大企业的成功实践，证明工业领域同样是双创沃土。” 随着互联网时代的到来，创新与转型势在必行。
三、关于政府推动传统企业创新转型的启示
【启示一】：引导企业加强市场变化认识，利用互联网创新转型
一是加快打破传统思想理念，促进企业正确认识市场新变化。发挥相关研究部门及机构的 市场监测与分析作用，针对企业形成市场运行趋势解析的定期分享机制，促进企业对当前 市场发展特征与变化趋势的正确把握，提高转型升级战略制定的有效性。二是加快探索 “互联网+”新模式，推动企业利用互联网创新转型。鼓励互联网企业或成功转型企业多 分享经验，总结互联网发展的特征与优势，加强对企业运用互联网新技术与新方法的宣传 与培训，促进企业生产技术的提高、管理的优化和销售渠道的多元化。
【启示二】：鼓励企业加快创新人才培养，营造良好的创业环境
一是大力宣传创新思想，积极推进企业创新人才培育。加强企业创新文化建设，创建创新 理念分享平台，建立创新人才奖励机制；鼓励成立创新人才培训部门，为有创新理念的人 才提供项目落地等其他方面知识的培训，促进创新人才的全面发展。二是增强创新资源支 持力度，促进企业创新理念的有效转化。创建资源共享平台，建立创新项目基金管理制度， 加强对创新项目资金、技术及其他各方面资源的支持；成立创新项目管理咨询平台，为创 业者提供包括项目审批、政策支持、资金支持等各方面的咨询和帮助。
【启示三】：促进企业提高用户需求关注度，实现“体验经济”转型
一是鼓励企业转变传统产销模式，更加注重与满足用户需求。通过论坛讲座、经验交流会 等方式，加深企业对用户重要性的认识程度，加快传统产销分离模式的转变；鼓励利用平 台大数据和用户反馈，为生产转型升级提供直接依据。二是加强信息化建设，实现用户与 生产零距离化的成功转型。以移动互联、大数据等信息技术进行资源整合与分享，提高企 业生产开放度，促进用户体验的便利化。
【员工创客化】：从雇佣者、执行者转为创业者、动态合伙人
海尔完全颠覆传统的管理体系：管理层从“选育用留”转变为“放三权”(决策权、用人 权和分配权)；员工从听从指令的执行人转变为“三自创业者”(自创业、自组织、自驱 动)。
海尔将 8 万多名员工分解成 2000 多个经营体，裁减 1 万人的中间管理层，让员工成为真 正的经营者。其中“雷神”一直是作为海尔内部员工创客化的样本。“雷神”最初是由四 位原海尔员工发起的内部创业组织，主攻产品是“打造一款明星级的游戏笔记本电脑”。 在海尔“人人创新，人人创客”企业文化的影响下以及海尔创新平台的支持下，“雷神” 成为了 2014 年游戏本业内最热门的游戏本品牌，而最初的 4 人创业小团队也逐步发展成 为独立法人实体，成立了雷神科技有限公司。
【用户个性化】：从交易终点转为交互的节点
海尔正在建立“三化”互联工厂——无缝化、透明化、可视化，从而实现在产品连上互联 网的基础上，同时连上用户，形成共创共赢的生态圈。
海尔希望通过建立用户体验平台，将“顾客”转变为“用户”。“顾客”是一次性交易的 终点，而“用户”是一个交互的节点，用户可以提出自己的意见，生产商根据用户的要求 来改变，以满足用户的需求。
案例：维基百科利用分布式打破传统编纂模式，使其短时间内使用量大大超过《大英百科 全书》。维基百科的运营模式是“人人参与”，通过维基平台，所有网民都可以自由发布、 编辑、免费使用信息。它打破了传统百科全书的编纂原则，即由各个领域的权威专家来编 写，按照一定的编纂思想来推出新的版本。它提供的信息是动态的、最新的，因此使用的 人大大超过了传统的《大英百科全书》。
在中国经济发展的“新常态”下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了海尔的 创新思想：没有成功的企业，只有时代的企业，现在的成功只是踏上了时代的节拍；过度 相信和迷恋导致你成功的逻辑，不探索新的时代节拍，必然会走向平庸；在每个阶段成长 曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。海尔想要做的就是一次次跃过那些由成功铺设 的“陷阱”，踏准时代的节拍。
【制造模式】：从大规模“制造”到大规模“定制”的颠覆
新常态下互联网的“碎片化”特征催生了用户的个性化需求，进而从根本上动摇了流水线 的串联流程，使企业需颠覆传统的大规模制造模式，从规范化、制度化生产变革为个性化 定制生产，用户成为产品生产的主导者。
案例：青岛红领服饰股份有限公司通过大规模定制化实现了服装行业的奇迹式增长。2014 年，红领以零库存实现了 150%的业绩增长，全年服装销售额达 30 亿。公司的核心价值是 大规模定制化，核心竞争力是一套大数据信息系统。红领通过量体采集数据下订单，顾客 可以自行选择面料、花型等几十项设计细节，细节敲定后通过系统传输到生产部门进行定 制。生产过程中每一件衣服都有一张电子标签，工人将根据标签显示的要求加工。通过定 制生产流程，红领每天能够设计、生产 2000 种完全不同的个性化定制产品。
【消费模式】：从“产品经济”到“体验经济”的颠覆
传统的消费模式是以企业为中心的产销分离，顾客被动接受，即产品经济。而新常态下互 联网的产生从根本上转换了企业与消费者的地位，用户成为中心，其消费时不再仅仅注重 企业的产品，更注重是否能给他创造最佳的体验。这使得企业需颠覆传统的产品经济模式， 从以自我为中心的产销分离模式变革成为以用户为中心的产销合一模式，用户成为全流程 最佳体验迭代的驱动力。