海尔企业单位战略业务划分
SBU-战略事业单位
sbu百科名片战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。
目录［隐藏]简介特征SBU构成因素全员SBU理念［编辑本段]简介SBU是英文Strategic Business Unit的缩写,中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。
SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。
SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩。
SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争.［编辑本段]特征1。
一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合,在公司中计划单列。
2.有自己的竞争者。
3。
共同的经营性质和要求。
4。
有一位称职的专职经理。
［编辑本段］SBU构成因素第一，明确的目标；第二,企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
[编辑本段]全员SBU理念“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现.每个人都去创新，都以速度去争取用户,那么他就应该成为一个SBU。
这样,每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我.在SBU案例中, 青岛海尔集团是最成功和最具代表性。
海尔认,sbu就是每个人都成为一个老板,每个人都成为一个公司,每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神.只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。
几年来,海尔发展的主题都是“速度、创新、sbu"。
这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。
海尔的企业实习报告
一、实习背景与目的随着我国经济社会的快速发展，企业对专业人才的需求日益增长。
为了更好地将所学理论知识与实践相结合，提高自身的综合素质和就业竞争力，我于2023年在海尔集团进行了为期一个月的实习。
此次实习旨在让我深入了解企业文化、业务流程、管理模式等方面，为我未来的职业生涯奠定坚实基础。
二、实习单位及实习时间实习单位：海尔集团实习时间：2023年7月1日至2023年7月31日三、实习内容1. 企业概况海尔集团成立于1984年，总部位于中国青岛，是全球领先的白色家电制造商和解决方案提供商。
经过30多年的发展，海尔集团已形成家电、智慧家庭、智慧健康、智慧物流等多个产业板块，在全球拥有多个研发中心、制造基地和销售网络。
2. 实习部门及岗位职责我实习的部门是海尔集团市场部，主要负责市场调研、产品策划、品牌推广等工作。
我的具体岗位职责如下：（1）协助市场调研：收集和分析行业动态、竞争对手信息、消费者需求等，为产品策划提供数据支持。
（2）参与产品策划：根据市场调研结果，协助制定产品策划方案，包括产品定位、功能设计、价格策略等。
（3）品牌推广：协助策划和实施品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度。
3. 实习过程及成果（1）市场调研：在实习期间，我参与了多个市场调研项目，包括家电行业发展趋势、消费者需求分析等。
通过实地走访、问卷调查、数据分析等方式，我掌握了市场调研的基本方法和技巧。
（2）产品策划：在市场调研的基础上，我参与了海尔洗衣机、空调等产品的策划工作。
我协助团队分析了消费者需求，提出了产品功能优化建议，为产品策划提供了有力支持。
（3）品牌推广：我参与了海尔空调“节能先锋”品牌推广活动。
在活动中，我负责撰写活动策划方案、制作宣传资料、协调活动执行等。
此次活动取得了良好的效果，提升了海尔空调的品牌形象。
四、实习体会与收获1. 理论联系实际通过实习，我将所学理论知识与实际工作相结合，提高了自己的实践能力。
例如，在市场调研中，我学会了如何运用统计学、市场学等知识分析数据，为产品策划提供有力支持。
XX业务分战略及其相关措施分析报告
下载更多咨询报告，尽在****** 宝钢业务分战略及其相关措施一、宝钢业务组合分析——BCG分析宝钢是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。
但宝钢下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定,这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用，从而对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势的目的。
（一）分析方法简介在这一部分，交大欧姆龙宝钢项目组将采用BCG分析法（波士顿矩阵法）来具体分析宝钢的各项业务，以便为宝钢的下一步决策提供实际依据。
BCG分析法将宝钢的各项业务看作是一个系统，从市场增长率和相对市场份额两个维度来识别各项业务的性质和作用。
横轴表示宝钢在行业中的相对市场份额，即指宝钢某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
这一市场份额反映宝钢在市场上的竞争地位。
相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。
纵轴表示市场增长率，即指宝钢某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。
通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。
图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。
（二）分析过程1、宝钢的主要业务：以下我们着重分析宝钢公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。
2、宝钢最近两年（2000-2001）四大业务基本情况表5-1 宝钢最近两年业务情况3、四种业务在宝钢所处的地位根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝钢经营业务定位在四个区域中，如图5-2所示：各个区域的业务所处地位不同，对它们所采取的策略也应有所不同。
海尔战略分析
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
市场营销学作业(问题答案)
市场营销学作业(问题答案)作业一1．答：市场营销观念，是以消费者需求为中心的企业经营指导思想，重点考虑消费者需要什么，把发现和满足消费者需求作为企业经营活动的核心。
2．答：美国的波士顿咨询公司提出了著名的对企业“战略业务单位”分类和评价的方法。
其主张企业用“市场增长率-市场占有率矩阵”对企业现有的产品或服务进行分类和评价。
矩阵图把企业所有的“战略业务单位”分为四种不同的类型：A类：这一类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率战略业务单位，大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。
B类：A类的“战略业务单位’如果经营成功，就会转入B类。
这一类单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
C 类：B类的“战略业务单位”的市场增长率下降到１０％以下，就转入C类。
C类的“战略企业单位”是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
D类：D类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或者亏损上述四类“战略业务单位”。
这四类“战略业务单位”在矩阵图中的位置不是固定不变的，因为任何产品都有其生命周期，所以随着时间的推移，这四类“战略业务单位”就会发生变化。
3、答：（1）.密集型增长战略。
指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。
（2）.一体化增长战略。
（3）.多角化增长战略。
也称为多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险、提高整体效益。
1、答：（1）总经理库兹恩上台后实施了三项策略，实行“T型车”的大幅降价，通过扩大规模，引进先进生产力，提高生产效率，来降低成本，在全世界设置代销商，来扩大市场。
（2）通用汽车公司提出了“集中决策控制下的分散作业”的思想，使集权与分权得到很好平衡，使公司内部各项部门分工明确，使公司高层领导人专门抓经营、抓战略性决策。
同时为了迎合了当时市场的变化，根据消费者的实际需要，公司提出了“汽车形式多样化”的经营方针。
最新全套海尔集团管理制度
海尔集团制度汇总第一章总则第一条为使海尔集团的办公工作实现规范化、程序化、制度化，迸一步增强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和增进集团战略目标的实现及各项业务的进展，特制定本制度。
第二条总公司办公室（行政中心）负责本制度的组织实施和管理监督。
第二章领导办公会议第三条总公司领导办公会议分为管理工作会和业务工作汇报会。
第四条每一个月？召开管理工作会议，由总领导（或指定其他总公司领导）主持，总公司其他领导及各管理部门正副职总领导（主任）参加，必要时指定人员列席。
主要研究公司重大事项，如经营战略、重大经营决策、重要规章制度；决定重大投资或贸易项目、重要对外关系、主要工作部署和需要领导办公会议讨论研究的其它事项。
第五条每一个月？召开业务工作汇报会，由总领导（或指定副总领导）主持，总公司其他领导、各部门、各子公司负责人参加，必要时指定人员列席。
业务工作汇报内容包括：组织机构建设情形、职工思想状况和具体业绩、业务进展情形等。
汇报单位应于会前认真预备，届时全面汇报。
第六条各部门及各子公司需要提请领导办公会研究的事项，应在会议召开的上周五前以书面形式提出并附背景说明，送总公司办公室汇总挑选后，报总领导肯定会议议题。
议题肯定后，由办公室通知有关部门做好会前预备（包括会议材料等）。
第七条领导办公会议对议定的事项形成相应决议或决定，总领导有最终集中决策及决定权。
第八条办公室指定专人作好领导办公会议记录，并整理存档。
重要决议事项形成会议记要，印发有关单位或人员。
办公室对需贯彻落实的事项进行催办、督察并反馈情形。
第九条总公司领导会议由总领导主持，总公司其他领导参加，不按期召开，必要时由办公室主任负责记录和催促会议议决事项的协调落实。
第三章公函处置第十条各部门原则上不得以部门名义对集团系统外的单位制发正式文件。
第十一条国务院各部委及国务院扶贫办来文（包括各部门收到或代领的），均应交由办公室统一记录、传阅和归档。
有关文件经办公室同意，部门可复印留存。
海尔企业组织结构
海尔公司组织构造以及运营剖析组织构造是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
经过组织构造图，我们能够直观地认识组织中各部门的设置状况和层次构造、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的区分、部门化、职权区分是组织构造设计的三大基础。
传统的组织构造形式有：直线制、职能制、直线顾问制、直线职能顾问制、事业部制等；现代的组织构造形式有：矩阵制、项目制、多维立体构造、学习型组织、鉴于团队的构造、无界限组织等。
当前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地域部门化等，将来公司部门化的趋向是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔公司”组织构造概略关注“海尔”的人都知道，为了应付网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实行以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织构造的再造：变传统公司金字塔式的直线职能构造，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资本流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和运营零资本的" 三零 " 目标的实现。
二、“海尔”组织构造剖析从“海尔公司”的组织构造图中我们能够看到，“海尔”现行超事业部制的组织构造。
事业部制，又称部门化构造或分权组织，它是在公司一致领导下，按产品、地域或市场不一样成立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采买、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的收益中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，拥有自己的产品和独立的市场。
因为各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员许多，管理机构重叠，管理成本较高。
因此，“海尔公司”在此基础上，依据规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采买职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推动本部，由物流推动本部一致履行各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推动本部；将外国营销部门整合为外国流（外国推动本部）；将财务部门整合为资本流。
SBU管理模式
SBU管理模式概念：SBU是Strategical Business Unit的英文缩写，即战略经营单位管理模式，由美国GM公司总裁阿尔弗雷德.P.斯隆在70年代提出。
目的：彻底实现企业内部与市场接轨提高质量、降低成本、增加利润形成利益共同体，真正实现职工与老板的利益完全统一特征：独立经营、独立核算、上下买卖关系等。
为充分调动各方面资源，尽快将装备优势转化为产品优势，提高新产品研发和市场推进的效率，提升综合竞争力，在“产销研”一体化运行机制的基础上推行战略经营单位（SBU）管理，成立八个SBU项目推进组。
一是确定SBU项目推进组组组织结构及职责。
二是做好责任目标任务分解和责任落实工作。
三是制定年度目标责任制和管理办法，扎实推进工作。
四是统一协调，加强管理，做好月度和阶段性总结和汇报。
据悉，国内海尔（98年）、太钢、济钢、邯钢（10年）等多家企业都引入SBU管理体制，在开发品种、开拓市场、提升企业市场竞争力、推动企业实现战略目标方面已经发挥了重要作用。
杨克明助理联系电话010-********邯钢公司召开2010年SBU总结表彰暨2011年SBU启动大会1月5日下午，邯钢公司召开2010年SBU总结表彰暨2011年SBU 启动大会。
公司董事长、党委书记、SBU领导小组组长李贵阳，总经理、副董事长、党委副书记、SBU领导小组组长彭兆丰出席会议并发表重要讲话，要求公司广大干部职工积极投身到快速提升产品结构和品牌形象的事业中，进一步推进SBU工作，尽快将装备优势转变为产品优势和市场竞争优势，提升邯钢核心竞争力。
公司总会计师、SBU领导小组副组长郭景瑞，副总经理、SBU领导小组副组长李广亮，公司总工程师、SBU领导小组常务副组长许斌出席会议。
出席会议的还有公司副总工程师、SBU领导小组副组长唐恒国。
李广亮主持大会。
李贵阳指出，公司自去年6月初正式启动重点战略产品SBU机制以来，在重点产品销售、生产和工艺技术创新等方面均取得了一定成效，SBU管理模式的良好作用初步显现。
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108.20% 海尔
洗衣机销售增长率
36%
5.66%
西门子 品牌
美的
30% 小天鹅
品牌电热水器销售增长率
增长率
40%
35%
30%
25%
20%
15%
30%
10%
5%
0% 松下
热水器销售增长率
37%
10%
海尔
A.O史密斯 品牌
30% 史密斯
品牌电热水器市场占有率
占有率
60% 50%
50% 40%
瘦狗类：对于海尔来说，热水器是一个相对市场占 有率很低，市场增长率也很低的产品。对于这个产 品，在市场上有松下、史密斯等强势企业把持着热 水器市场，所以对于空调这个产品海尔应该选择放 弃。
低
相对市场占有率
分析总结
明星类：洗衣机处于高速增长期，需要企业投入较大的资 源去扶持和提升。这类产品通常会有两种情况，一种是产 品随行业性普遍的增长而增长，第二种是行业性没有增长， 而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不 用的营销策略的。对于海尔来说，洗衣机这个品类的增长 是行业性的增长，那么洗衣机竞争相对来说较弱，资源投 入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可 以了。
日立好用
1.47%
全自动滚筒
品牌 西门子
海尔
所占比例 20.53% 20.46%
LG熊猫 小天鹅
美的 松下
12.05% 8.72% 7.18% 7.16%
合肥三洋 三星 博世
6.85% 5.82% 5.42%
惠而浦
4.21%
品牌洗衣机销售增长率
增长率
120.00% 100.00%
80.00% 60.00% 40.00% 20.00%
白电产品 作为全球第一大白色家电集团，海尔的 目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完 美的解决方案。为了实现对全球消费者的承诺，海 尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、 热水器、厨电产品等白色家电产品，不断为全球消 费者创造最新的生活体验与美好的生活方式。
白色家电
白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产 品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善 生活环境提高物质生活水平（如空调器、电 冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观， 因此得名。目前中国大陆是世界上最大的白 色家电生产基地。
0%
80% 海尔
冰箱销售增长率
101% 美的
7.50% 西门子 品牌
27.40% 新飞
50% 奥玛
品牌洗衣机市场占有率
波轮洗衣机
品牌 海尔 小天鹅
所占比例 32.71% 16.66%
合肥三洋 松下
荣事达 惠而浦
10.41% 9.24% 6.82% 5.66%
LG熊猫 美的 三星
3.93% 3.82% 2.06%
30%
20% 10%
0% 美的
电热水器市场占有率
9% 5%
海尔
品牌
空气能
8.05% 八菱
综合-白色家电增长率-占有率
产品
增长率
占有率
空调
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
31%
2.0%
冰箱
80%
31.10%
洗衣机
108.20%
32.71
热水器
10%
9%
矩阵划分
市场增长率 明星
高 洗衣机
10% 金牛
低
冰箱
问号 空调
瘦狗 热水器
高
1.5
金牛类：相对于空调和热水器来说，冰箱的市场增长率和 市场相对占有率都比较高，可以为企业提供较好的利润来 源。这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投 入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的 自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态 导向 。
分析总结
问号类：空调，这个产品有较高的市场增长率，但 是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性 的增长，所以对于海尔来说，如果想让空调成为利 润值较高的产品，这不但取决于竞争对手实力的强 弱，而且资源投入的大小。海尔实力雄厚，可以考 虑在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投 入；
营销与策划第四小组
目录
关于海尔-白色家电………………3~4 市场占有率及销售增长率……….5~14 矩阵分类……………………………15 分析总结……………………………16~17
关于海尔
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创 业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010 年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃 升为全球白色家电第一品牌。
白色家电分类
空调 洗衣机 冰箱 热水器 ...........
品牌空调市场占有率
2011品牌空调市场增长率
增长率
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2011空调市场增长率
41% 志高
31%
海尔 品牌
90% 奥克斯
品牌冰箱市场占有率
2011冰箱占有率
美的
10.40%
品牌
西门子
16.20%
系列1
海尔
31.10%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
海尔 31.10%
占有率 西门子 16.20%
美的 10.40%
系列1
品牌冰箱销售增长率
120% 100%
80% 增长率 60%
40% 20%