项目管理(讲义项目组织与团队组织

非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队

23
职能式组织结构的优点
• 在人员的使用上具有较大的灵活性。 • 技术专家可以同时被不同的项目使用。 • 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 • 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可
作为保持项目技术连续性的基础。 • 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
24
职能式组织结构的缺点
10
组织设计过程的结果
组织图
－－职位说明书－－组织手册
11
组织的特征
• 目的性：－－组织产生的原由和使命的体现
• 专业化分工：－－组织在分工的基础中形成
• 依赖性：－－组织内部职位相互联系
• 等级制度：－－组织存在一个上下级关系
• 开放性：－－组织与外部环境存在资源及信息交流
• 环境适应性：－－组织必须适应外部大环境才能发展
21
项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式有三种： • 职能式 • 项目式 • 矩阵式
22
职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能பைடு நூலகம்管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
职能形式组织形式－－指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
46
如何利用非正式组织？
47
用组织设计解决管理难题
困惑：采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；花费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……

《项目组织与团队》课件

● 02
第二章项目规划与目标设定
项目规划概述
项目规划是指在项目启动前对项目整体进行策划和安排，包括确定项目的目标、范围、时间、成本、质量等各项要素。项目规划的步骤包括需求分析、范围定义、任务分解、进度计划等，其目的是为了确保项目能够按计划顺利进行，达到预期效果。
项目目标设定
目标的重要性
缺乏沟通技巧、信息传递不及时、语
言障碍等
沟通方式
口头沟通、书面沟通、非语言沟通
冲突管理
冲突是不可避免的，可能因为利益分歧、角色冲突等原因产生。了解冲突类型，采取合适的解决策略对团队发展至关重要。
冲突管理
冲突的原因
利益冲突、关系冲突、价值观冲突等
冲突解决策略
合作解决、竞争解决、回避冲突等
团队合作关键
信任
建立互信基础
目标
共同目标导向
责任
明确分工任务
● 06
第六章项目总结与展望
01 清晰的项目目标
明确目标方向
02 有效的沟通与协作
团队合作默契
03 有效的风险管理
及时应对挑战
01 项目管理技术趋势
数字化转型
02 团队管理模式变革
灵活多样的管理方式
03 项目管理工具的创新
智能化工具应用
团队惩罚方法
惩罚的目的
引导团队行为
惩罚的方式
警示示范
惩罚的原则
公正公平
01 激励与奖惩的平衡
避免激励过度
02 管理者的角色
激发团队潜力
03 激励与奖惩的效果评估
追踪绩效
团队管理要点
沟通
倾听团队成员意见清晰传达目标
协作
强调团队合作优势分工明确

工程项目管理组织讲义

适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。
项目管理的组织
• 组织与系统、组织与目标的关系 • 职能型组织结构 • 项目型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 组织结构模式选择一般方法 • 项目经理
项目经理的地位
项目经理
项目负责人
负责项目的组织、计划及实施过程，
以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。
！
项目型组织结构的缺点
1. 管理成本高，资源配置效率低。
！ 2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不
同的项目组难以共享知识、经验和人才。 3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。 4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍于统一指挥和总公司的战略发展。
现代管理中组织结构变革方向
组
否认问题的存在
织
转
变
过
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
程
中
的
可
随着相互信任的建立，双方管理人员
能发
都愿意对其中部分问题负责
展
过程
项目与职能部门管理人员面对面接触，
以解决问题
项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题
矩阵型组织结构的优点
• 具有职能型组织结构的优点：
－资源配置有优势，有强大的技术支持，人员使用灵活，
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
职能型组织结构案例二
CEO
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁
系
电
软
机
技
统

项目管理-2项目组织与项目团队

朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势给予员工多种工作去做允许完成一个完整全面的工作组合到一个团队
生产率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力职责：得到权力的人员所承担的责任职权与职责对等职责不可以下授区分执行职责和最终职责执行职责可以下授最终职责应当保留直线职权：给予管理者管理下属的权力参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
zhubob@
目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师高级技能专业教师汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化

第8章项目组织与团队管理

(5) 项目团队的组建
1）挑选有能力的人参加项目工作项目成员应具有的素质：
类似项目的经验；有关方法和工具的专门技术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。
2）挑选性格适宜的项目成员
(5) 项目团队的组建
3）组建项目组的技巧
建立一个基础广泛的项目组当一个正儿八经的领导树立并保持项目组的团队精神争取管理部门的支持向项目成员通报情况
(3) 项目组织结构的选择
1）项目组织结构的变化系列
图8-7 组织结构的变化
表 8-1 组织形式特征项目经理的权限全职工作人员的比例项目经理任务职能式
主要项目组织结构的特点矩阵式项目式强矩阵式中等到大很高甚至全权 85％～100％全职项目经理全职
弱矩阵式很少或没有几乎没有兼职有限 0～25％兼职项目协调员兼职
(2) 项目组织的类型
3）矩阵式式组织弱矩阵式组织强矩阵式组织平衡矩阵式组织
总经理职能经理职员项目协调职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员
（绿色表示参与项目活动的职员）图8-3 弱矩阵式组织结构
总经理职能经理职员项目协调职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员
2)组织 2)组织
开发项目组织图；对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围；参与项目主要监管人员的挑选；开发项目所需的人力资源；定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。
3)指导 3)指导
指导项目合同中规定的所有工作；在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次进行决策；促进项目主要监管人员的成长；设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准；培养团队精神；辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题；对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生；对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。

项目组织与项目团队

项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。

项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。

在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。

这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。

但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。

3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。

在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。

这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。

5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。

在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。

这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。

但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。

7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。

在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。

虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。

项目组织管理与项目团队

项目经理的素质；
项目经理的素质：（1）知识素质专业技术知识的深度综合知识的广度管理知识水平
（2）品格素质性格品质道德品质
项目经理的能力；
项目经理的能力：
（1）领导能力（2）人际交往能力（3）人员开发能力（4）处理问题的能力（5）建设项目团队的能力
项目经理的选择。
团队绩效考核的内容有哪些？
团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出团队在项目中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
项目团队的发展阶段；
团队建设活动过程包括如下： 1 形成阶段 2 磨合阶段 3 规范阶段 4 表现阶段 5 解散阶段
项目团队绩效
影响项目团队绩效的因素： 1. 团队精神 2. 项目经理 3. 团队目标的明确性 4. 信息沟通 5. 激励机制 6. 团队规章制度 7. 团队成员职责明确性 8. 约束机制
含义：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。
类型：
1）弱矩阵型组织结构项目经历权力<职能经理的权力 2）强矩阵型组织结构项目经历权力>职能经理的权力 3）平衡矩阵型组织结构项目经历权力≈职能经理的权力
可以从公司内部选拔、培养，也可以从公司外部招聘。
选拔项目经理主要考虑的因素：项目的特点、候选人的素质、候选人的能力

项目管理——项目组织与项目团队共73页文档

目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管
理体制。
有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采
用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节项目组织
Project Management
（三）矩阵型的组织结构
矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
职能部门经理
雇员P 雇员
雇员P
（协调人）
职能部门经理雇员雇员P 雇员P
职能部门经理雇员雇员雇员P
江西师范大学商学院
第一节项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
项目经理主管
项目经理项目经理项目经理
职能部门经理
雇员
雇员P 雇员P
职能部门经理
直线指挥部门
雇员P
雇员
雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
10.01.2020
图2－3（C）
强矩阵型组织结构示意图
江西师范大学商学院
第一节项目组织
这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节项目组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
Project Management