金科成本管理制度(2020版修订)
金科物业工程管理制度
金科物业工程管理制度第一章总则第一条为规范金科物业工程管理工作，提高工程管理水平，确保项目施工质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于金科物业所有项目的工程管理工作，所有相关人员均应严格按照本制度执行。
第三条金科物业工程管理部门负责本制度的执行和监督工作，全面负责项目施工管理。
第四条金科物业各部门和项目经理应配合工程管理部门做好工程管理工作，确保项目施工进度和质量。
第五条本制度由金科物业工程管理部门负责修订和更新，经总经理审批后实施。
第六条本制度自颁布之日起生效。
第二章工程管理组织与职责第七条金科物业设立工程管理部门，负责项目施工管理、工程质量监督和安全保障工作。
第八条工程管理部门主要包括项目经理、工程监理、质量管理人员和安全管理人员。
第九条项目经理负责项目的整体管理和协调工作，以确保项目顺利进行。
第十条工程监理负责对项目施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
第十一条质量管理人员负责对工程质量进行检查和监督，确保施工质量符合规定标准。
第十二条安全管理人员负责对施工现场安全进行监督和管理，维护施工现场秩序和安全。
第十三条各部门协作配合，共同完成项目的工程管理任务，确保项目施工按时完成。
第三章工程管理流程第十四条金科物业各项目在立项阶段，应成立项目管理小组，明确项目经理及各职责人员。
第十五条项目管理小组应在项目施工前编制详细的施工方案、工期计划和质量控制计划。
第十六条项目施工过程中，应每日召开施工会议，及时沟通工作进度和存在的问题。
第十七条严禁在未获得相关许可证的情况下开工施工，对违规施工人员进行严肃处理。
第十八条工程竣工后，应进行验收和交付工作，确保工程质量和安全。
第四章工程管理措施第十九条金科物业工程施工过程中，应按照相关规定配备必要的施工设备和人员。
第二十条工程施工中应严格执行相关质量标准和安全操作规程，确保施工质量和安全。
第二十一条严禁在施工现场乱堆放材料和设备，对施工现场进行定期清理和整理。
金科财务管理制度
第一章总则第一条为了规范公司财务管理，加强财务监督，提高资金使用效率，保障公司资产安全，根据《中华人民共和国公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其所有子公司、分支机构的财务活动。
第三条公司财务管理遵循以下原则：1. 法规合规原则：严格遵守国家法律法规，确保财务活动合法合规。
2. 实事求是原则：财务信息真实、准确、完整。
3. 规范高效原则：财务管理流程规范，提高工作效率。
4. 安全稳健原则：确保资金安全，防范财务风险。
第二章财务管理组织与职责第四条公司设立财务部，负责公司财务管理工作，财务部经理直接对总经理负责。
第五条财务部的主要职责包括：1. 制定和实施公司财务管理制度；2. 编制和执行公司财务预算；3. 负责公司资金筹集、使用和偿还；4. 负责公司成本核算、费用管理；5. 负责公司税务筹划和申报；6. 负责公司财务报告的编制和披露；7. 负责公司内部控制体系建设。
第六条公司其他部门在财务管理方面的职责：1. 各部门负责人对本部门财务活动承担领导责任；2. 各部门应积极配合财务部的工作，确保财务信息的真实性和完整性。
第三章资金管理第七条公司资金管理遵循以下规定：1. 公司资金收支必须纳入财务部门统一管理；2. 严禁私设“小金库”和账外资金；3. 资金收支必须符合国家有关法律法规和公司财务制度；4. 资金调拨必须经过财务部审核，并办理相应的手续。
第八条公司资金筹集：1. 公司资金筹集应遵循市场化原则，通过多种渠道合理筹集；2. 资金筹集活动应遵守国家金融政策，确保资金来源合法合规。
第九条公司资金使用：1. 公司资金使用必须符合公司经营计划和预算；2. 资金使用应注重效益，合理配置资源；3. 资金使用应加强监督，防止浪费和滥用。
第四章成本管理第十条公司成本管理遵循以下规定：1. 成本核算应真实、准确、完整；2. 成本控制应贯穿于生产经营全过程；3. 成本分析应定期进行，及时发现问题并采取措施。
JK全成本限额手册V3.0
金科股份全成本限额手册民生地产版本：V3.0生效日期：2020年03月30日目录第一章总则 (1)第二章职责 (2)第三章全成本限额概述 (3)第四章 (拿地)规划篇 (4)第一节拿地版强排指标 (4)第二节分级配置标准 (7)第三节标准费用限额指标 (10)第五章建筑篇 (15)第一节建筑设计限额指标 (15)第二节结构设计限额指标 (23)第六章装饰限额分级标准 (28)第一节示范区装饰分级标准 (28)第二节住宅/集中商业公区装饰分级标准 (30)第三节批量精装修分级标准 (31)第七章园林限额分级标准 (34)第八章价值工程专篇 (38)第九章成本控制专篇 (41)第十章限额指标的运用 (79)第十一章城市分级查询 (84)第十二章附则 (85)第一章总则第一条目的本手册旨在进一步规范住宅设计限额指标（以下简称“限额指标”）和住宅产品配置标准分级（以下简称“分级标准”）的运用及管理；推进公司成本管理作业的标准化，设置合理的设计管控要素，挖掘成本控制的重点，符合公司成本管理标准化，并为统一设计限额指标、成本控制目标的编制及审核、过程成本管理工作的开展及结果评定工作，提供参照依据。
第二条适用范围适用于金科地产集团及其所属分子公司的所有项目(不包含文旅康养、产业集团新兴业态)立项及项目设计、实施阶段的产品设计限额与成本限额；合资合作项目需由股东会进行上会确认考核范围及考核值。
第三条编制依据本手册以金科集团产品标准、技术标准及已开发产品业态为基础，对应产品配置标准，通过分析我司在建项目施工图预算成本指标、结合当前的人工材料机械市场价格水平并考虑上浮风险因素、充分运用战略采购或集中采购成果和可推广的成本优化实例、在与同行业的成本指标综合对比后，制定适合于我司的V3.0标准成本指标。
本手册中所涉及的建筑面积按GB/T50353-2013《建筑工程建筑面积计算规范》全国统一计算规则（特别注明除外）。
第四条适用条件本手册中提到的成本指标、限额指标、配置标准等均为上限，是指导项目立项、设计限额和方案评审、施工图设计的重要依据，所有指标均不得超本指引数据。
金科成本管理制度
建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）一、总则：1.目的：为明确各单位和部门工程施工成本控制与管理的职责和要求，切实推进全集团工程成本控制与管理，促进企业稳步、健康的发展，结合各方面的建议和意见，特修订并颁发本办法。
2.原则：根据本办法制订的《工程施工任务招投标实施细则》、《工程施工签证管理实施细则》和《工程施工成本控制管理考评实施细则》与本办法配套实施，具有与本办法相同的管理效力。
3.适用范围：集团所辖各地产公司二、分则：1.组织机构及职责施工成本控制与管理的主要内容是：施工图预算、工程招标及合同、工程签证、工程进度款和工程结算管理等，其组织机构及职责如下：1.1地产公司1.1.1 工程副总经理（或委托工程总监，下同）：在总经理领导下,具体负责本地产公司的工程施工成本管理。
1.1.2 成本控制部（或合同预算部，下同）：负责组织编制施工图预算、编制工程招标文书的商务标、审查工程合同、施工组织设计中经济方面的条款；参加工程现场收方、审核工程进度价款、办理工程结算等。
1.1.3 工程部：负责编制工程招标文书的技术标；审查工程合同、施工组织设计中技术方面的内容；组织工程现场收方签证、办理工程设计修改、技术核定（洽商）签证、审核工程质量和形象进度。
1.2.集团总部1.2.1 工程管理部：负责制订和修改本办法，对集团各建设项目工程施工成本进行监督、检查、指导和服务；负责建立并维护《合格工程承包商数据库》、编制《招标文书示范文本》。
1.2.2 人事行政部：负责制订各类工程合同范本，审查合同的合法性。
1.2.3 审计监察部：负责工程成本控制全过程的审计和监察。
2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1 建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。
2.1.2 建设主管部门制定的规范。
2.1.3 现行预算定额、费用定额及相关配套文件。
2.1.4 人工、材料、机械预算价格及调价规定。
2.1.5 工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。
金科地产集团 工程管理 金科股份工程管理制度(2020版)
金科股份工程管理制度版本：V2.0生效日期：2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。
第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。
第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。
{经营管理制度}金科成本管理制度
{经营管理制度}金科成本管理制度1.2.2人事行政部：负责制订各类工程合同范本，审查合同的合法性。
1.2.3审计监察部：负责工程成本控制全过程的审计和监察。
2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。
2.1.2建设主管部门制定的规范。
2.1.3现行预算定额、费用定额及相关配套文件。
2.1.4人工、材料、机械预算价格及调价规定。
2.1.5工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。
2.2施工图预算及材料计划完成时限:2.2.1施工图预算是工程招标和成本控制的重要依据，原则上应在工程发包之前完成。
当算量集中人手不足时，可以委托造价事务所编制。
2.2.2因出图时间影响，工程发包之前未能完成预算的,在施工图收齐后下列时间内完成：（1）单位工程造价500万元以下（含500万元下同）30天内完成全部施工图预算。
（2）单位工程造价500万元以上（不含500万元下同）40天内完成全部施工图预算。
2.2.3地产公司应在完成单位工程施工图预算后3日内，向采购中心提交该单位工程的甲供及甲方定厂定价的工程材料及设备的详细汇总计划；在《物质采购计划管理制度》规定的时间内，提交准确的工程物质采购、定厂定价及核价计划。
2.3施工图预算审批2.3.1施工图预算编制完成并经成本控制部经理审核后，必须报经工程副总经理审批方能生效；500万元以上的单位工程再增加总经理批准方能生效。
2.3.2凡经审批生效的施工图预算，一律由地产公司成本控制部统一编号存档。
3.工程招投标3.1招标工程范围3.1.1集团各建设项目中，无论是按单位工程发包的工程，还是按分部分项发包的工程，凡具备招标条件的都必须进行招标，分期分批建设的工程分期分批招标。
3.1.2垄断性行业工程及因客观条件限制确实难以进行招标的工程，可以不进行招标。
但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后，再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。
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金科财务制度
金科财务制度一、总则为规范金科企业财务管理行为，保障公司财务安全，促进公司持续健康发展，制订本财务制度。
二、财务管理机构1. 公司设立财务管理部门，负责公司日常财务管理工作；2. 财务管理部门领导由公司负责人任命，全面负责公司财务管理工作；3. 财务管理部门下设会计、出纳等财务岗位，负责公司日常财务核算、记账、结算等工作。
三、财务核算1. 公司会计在每日工作中，要认真核算公司各项资产、负债、权益的变动情况；2. 公司应及时对公司资金、存货、固定资产等进行账务处理，及时调整账务记录，保证账目准确；3. 公司财务管理部门需每月对公司财务状况进行财务分析，及时发现问题并提出解决方案。
四、财务报表1. 公司每月应编制财务报表，向公司负责人、股东等相关方进行报送；2. 公司年度财务报表需经公司审计部门审计后报送相关部门备案；3. 公司财务报表应真实、完整地反映公司财务状况，不得做虚假记载。
五、资金管理1. 公司应建立健全资金管理制度，合理安排公司资金运作；2. 公司应及时核对公司资金账户余额，确保公司资金的安全；3. 公司应合理安排公司资金的使用，确保公司日常运营资金充足。
六、成本管理1. 公司应建立成本核算制度，对公司生产成本进行核算、管理；2. 公司应合理控制生产成本，确保产品售价合理；3. 公司应不断优化生产成本结构，提高公司利润水平。
七、税务管理1. 公司应严格遵守国家税收法律法规，按时足额缴纳各项税费；2. 公司应合理规划税务筹划，减少公司税负压力；3. 公司应建立健全税务管理制度，确保公司在税务管理方面合法合规。
八、风险管理1. 公司应建立风险管理制度，分析公司面临的各项风险并提出应对方案；2. 公司应积极应对各类风险，确保公司财务安全稳定；3. 公司应不断提升风险管理水平，提高公司应对各种风险的能力。
九、会计准则1. 公司应遵守国家相关会计准则，准确核算公司各项资产、负债、权益；2. 公司应及时更新会计资料，保证会计记录的准确性；3. 公司应建立健全会计核算、会计记录、会计报表管理制度。
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金科股份成本管理制度版本：V2.0生效日期：2020年3月20日目录第一编总则 (1)第二编组织职责 (1)第三编合资合作项目成本管理 (5)第四编收并购项目成本管理 (7)第五编人才梯队 (8)第六编成本计划管理 (13)第七编价值工程 (17)第八编标准化成本 (19)第一章成本地图 (20)第二章成本调研 (20)第三章成本尽职调查 (22)第四章标准成本建设 (24)第五章全成本限额 (25)第六章目标成本 (27)第一节目标成本编制 (27)第二节成本归集及分摊 (33)第三节目标成本调整 (35)第七章成本策划 (36)第九编项目成本管理 (40)第一章合约规划 (40)第二章责任成本 (41)第三章成本交底 (42)第四章成本前置读图 (44)第五章动态成本回顾 (45)第六章经济类文件 (47)第一节通用规定 (47)第二节工程变更管理 (50)第三节现场收方管理 (52)第七章工程款支付 (53)第八章产值分摊 (58)第九章履约管理 (58)第十章预结算管理 (62)第一节标准清单库 (62)第二节内控价 (62)第三节工程总价包干（事中） (64)第四节结算及清算 (68)第十一章全过程咨询管理 (71)第十二章无效成本 (74)第十三章成本后评估 (75)第十编培训管理 (76)第十一编罚则 (77)第十二编附则 (80)第一编总则第一条目的为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值，服务经营目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。
第三条管理原则（一）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提，以全成本策控为手段，以提升经济效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。
（二）管理动作精细化：秉承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。
（三）管理周期生命化：以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念，实现全生命周期的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。
（四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。
（五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱动创新，通过成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。
（六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学决策信息赋能。
第二编组织职责第四条职责分工实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市（项目）为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。
项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于40%:60%。
（一）集团成本管理职能部门职责1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。
2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。
3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。
4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。
5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。
6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。
7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。
8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管理质效。
（二）各区域公司成本管理职能部门职责1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。
2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需求。
3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。
4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作，协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在的困难和问题。
5、组织区域管辖范围内的各城市（项目）公司的成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。
6、负责对区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。
7、负责与集团层面对接，传达并执行各项集团指令及要求，负责区域层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。
8、协助推动成本信息化建设。
（三）各城市（项目）公司成本管理职能部门职责1、严格执行成本管理制度，并自觉接受集团、区域的管理监督。
2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控，履职尽责。
3、积极主动参加培训、交流，提升成本管理水平。
4、真实反馈存在的问题及风险，及时合理解决规避风险。
5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控，保障项目正常生产经营。
（四）集团、区域和城市（项目）公司其他职能部门成本协同职责1、执行成本管理制度及相关配套文件，各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务应与其兼容。
2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作，履职尽责。
3、积极主动参加成本相关培训交流，全面提升成本意识，在各自业务工作时重视成本。
4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核，对存在的成本问题限期整改并反馈。
5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路和建设性方案，推动成本管理迭代升级。
第五条成本职能分工根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度，体现“业管分离”原则，将成本管理职能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块：（一）全成本管理职能：主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平台层面的对外管理、协同职能，确保目标成本体系准、优、合理偏紧。
按时间划断为主导目标成本体系完成之前的业务动作及之后的管控动作，按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实施落地的管控动作。
具体负责收并购成本管理、人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划，组织协调成本地图、成本调研、全成本限额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作，指导项目成本管理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。
充当成本运营职能。
（二）项目成本职能：主要履行各项目成本管理动作的执行、落地、协助、配合以及项目层面的对外管理、协同职能，确保项目实际成本真实、准确、可控。
按时间划断为主导目标成本体系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作，按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。
具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管理(现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清)、工程类支付计划、进度产值、过程履约管理、预结算管理、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目成本管理工作以及前期参与本项目全成本管理职能的相关协助工作，充当成本业务执行职能。
表1：职能明细表馈协助配合1、协助配合全成本管理职能各项工作2、配合其他相关职能的各项协同工作第六条 组织体系一、组织架构备注：区域直管项目成本管理部为虚拟部门，可与区域成本管理部联合办公，但职责应区分，在管理过程中应视为一个独立的城市公司，责权利与其他城市公司一致。
二、矩阵式管理架构表2：系统架构图职能管理行政管理 集团成本管理部部门责任人集团成本分管领导 集团全成本管理岗区域成本管理部部门负责人区域成本分管领导 区域全成本管理岗城市公司成本部门负责人城市成本分管领导 城市公司全成本管理岗项目成本管理岗 项目总集团成本管理部 区域成本管理部 区域成本管理部 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 成本操盘项目成本非操盘项目 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部第三编合资合作项目成本管理第七条术语及定义一、合资合作项目根据项目操盘方式分为：全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代建项目。
（一）全权操盘项目：是指项目生产经营全部由公司主导，项目所有管理工作由公司执行的项目。
（二）联合操盘项目：多方出资并参与管理，由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标经董事会审议后执行，操盘业务按各方约定的项目公司制度执行，具体分为两类。
1、公司主导操盘项目：由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理，并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。
2、合作方主导操盘项目：由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。
（三）财务投资项目：是指以获取项目中短期财务价值为目的，意旨通过溢价退出实现项目资本增值，公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。
（四）代建项目：是指我司根据拥有土地委托方的诉求，运用品牌、产品、成本、融资、管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发全过程服务，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。
根据项目的代建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项目。
1、收取服务费代建项目：又称固定收益代建项目，指公司与已经获取土地所有权的委托方合作，由合作方承担全部或部分资金，代建方无任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过管理和品牌输出，根据合同约定条款收取代建服务费的项目。
2、股权式代建项目：又称小股操盘项目，是指公司在合作中占有较小比例的股份，虽然小股介入不能直接获取项目实际操盘权利，但根据代建委托协议，项目仍由持小股的团队操盘，使用公司品牌、产品体系和管理，共享企业信用资源和采购资源，提升项目回报，根据合同约定条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项目。
二、根据成本职责归属，合资合作在成本归口可分为：成本操盘项目和成本非操盘项目。
第八条基本原则一、效力劣后原则：原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度，本制度效力劣后。
二、一项目一细则原则：依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度和本制度规定，制定项目成本管理实施细则，遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。