D小组解决问题的方法
小组讨论存在的主要问题与改进方法
小组讨论存在的主要问题与改进方法一、存在的主要问题小组讨论是现代工作环境中常见的团队协作形式，但在实践中常常遇到一些问题。
以下将分析小组讨论存在的几个主要问题，并提出改进方法。
1. 缺乏明确目标和方向小组讨论通常是为了解决问题或制定决策而进行的，然而，很多时候小组成员可能没有明确的目标和方向。
这导致讨论容易偏离主题，浪费时间和精力。
改进方法：确定明确的目标和议程：在开始小组讨论之前，应清楚地定义讨论的目标与预期结果，并制定详细的议程。
这样可以帮助成员们明确自己在讨论中所追求的目标，并将注意力集中在核心议题上。
2. 主导性强、声音不平衡某些情况下，在小组中可能会出现一位或几位成员过于主导并控制了整个讨论过程，使其他成员难以表达自己的观点。
此外，在有些团队中由于文化差异等原因，一些人可能更习惯于保持沉默。
改进方法：鼓励积极参与：领导者应该充分意识到这个问题，并采取措施鼓励每位成员积极参与讨论。
可以采用轮流发言、设立时间限制等方式，确保每个成员的声音都能得到平衡表达。
3. 缺乏有效的沟通和协作技巧许多个人并没有受过专业培训来提高他们的沟通和协作技巧。
因此，在小组讨论中可能出现争吵、误解以及信息传递不畅等问题，阻碍了团队的发展。
改进方法：提供培训和指导：领导者或公司可以为团队成员提供相关的沟通与协作技巧培训，帮助他们更好地理解彼此、倾听他人观点，并学会通过合适的方式表达自己。
二、改进方法：除了上述的具体问题之外，还有一些普遍适用于任何小组遇到问题时都能尝试使用来改善状况的方法：1. 建立良好的团队文化良好的团队文化是促使小组成员更好地合作与交流的关键。
领导者应该设定明确而积极向上（如鼓励创新、包容性）的团队价值观，并通过榜样的力量来引导成员遵守。
2. 设定明确的角色和责任为了保持讨论的秩序和高效，每位小组成员都应该有明确的角色和责任。
例如，指定一名记录员负责记录讨论要点，并有专门负责促进互动、控制讨论方向的主持人。
8D报告简介与解决方法
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三、8D报告详解
D4: 定义和验证根本原因和遗漏点 战略性问题 进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估? 常见性错误 1、声明的根本原因不是真正的根本原因 2、操作者错误；准备的问题，或者是问题的征 兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具—因果图、FMEA、是否分析、DOE、稳 健设计
1、可靠性 2、设计验证，产品和过程确认 3、潜在失效模式及后果分析(FMEA) 4、控制计划 5、生产件批准程序(PPAP)/节拍生产 6、统计过程控制(SPC) 7、试验设计(DOE)
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一、8D报告简介
5、实施8D的好处 适当的完成8D过程，除开能解决根本原因及纠正问题的好处外，还包括： 对于供方 对于顾客
5、关闭8D
项目中 顾客项目工程师负责在系统中关闭8D。
已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。 工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。
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三、8D报告详解
D0: 为8D过程做准备 战略性问题 征兆已经被定义了吗？? 征兆已经被定量化了吗？ ERA的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗? 质量工具 趋势图 排列图 Paynter图
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
解决问题8D方法和步骤(精)
(偏离程度?其差异是否不该存在?请假人数太多
为什么会发生异常?设定改善目标
并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常
的原因?处置:问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
分析原因WHY治标:解决问题的手段強化请假制度控制,并跟踪
治本:避免问题再发生加強员工向心力的方法
8D的本质:问题解决程序•8D:解决问题的8个步骤/
8 Disciplines of Problem
Solving ;问题发生成立8D
小组描述问题实施并验证临
时性纠正措施
确定和验证问
题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献D0D1D2D3D4
¾描述小组配合的特性
过程介绍-D1成立8D小组
为什么要成立8D小组
¾“D1成立8D小组”为8D过程的真正开始。
D1的目的是组织一组具有所需特征和动力
的人员来解决问题。
¾一组合适的人员应当包括所有必须的资源
和聚集每一个人所具有的技能。
过程介绍-D1成立8D小组
确定小组成员时应考虑:
¾将人数限制在4-10人。
案例:
X年X月X日
在某客户29”彩电生产线敲击产品时,发现线圈帧幅缩小。经售后服务人员发现,线圈存在虚焊现象。
批次:y y y
数量:Z只
用8D适用标准判断是否使用8D方法。
ERA:售后服务人员对已发往客户的线圈进行全检,挑选出有虚焊的的帧线圈,并重新焊接。
过程介绍-D0准备8D (续
•总结:
¾使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来
9试验和演示。
9比较新的行动和已验证过的相似行动。
小组讨论中存在的问题简答题
小组讨论中存在的问题简答题在工作和学习中，小组讨论是一种常见的合作方式。
通过小组讨论，成员可以交流意见、互相分享知识和经验，有助于解决问题和达到共同目标。
然而，小组讨论也面临一些常见的问题和挑战。
本文将就小组讨论中存在的问题进行简答，并提出解决方案。
一、缺乏积极参与在一些小组中，会有个别成员表现出对讨论缺乏兴趣或积极性低的情况。
这可能导致其他成员感到失望或被动参与。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：1. 制定明确的目标和议程：在开始每次讨论之前，制定一个明确的目标，并列出要讨论或完成的任务清单。
这样做可以帮助提醒成员关注重点，并激发他们参与进来。
2. 给予充分的时间准备：提前通知每位成员将要被讨论或询问的话题，以便他们能够做好准备。
这样做不仅可以增加参与度，还能保证每个人都有足够时间思考和准备他们的意见和观点。
3. 鼓励主动参与：组织者应积极鼓励每个成员参与讨论并发表自己的意见。
可以采用轮流发言、请人提出问题或展示研究结果等方式，让每个成员都有机会发表自己的观点，并得到回应和支持。
二、缺乏有效沟通小组讨论需要成员之间进行有效沟通，以确保信息传递准确且理解一致。
然而，在一些情况下，小组可能面临以下沟通问题：1. 语言障碍：如有成员使用不同的母语或有一定语言能力差异，可能导致交流受阻。
为了解决这个问题，可以建议使用共同的工作语言或提供翻译服务，以确保每个人都能准确理解和被理解。
2. 沉默羞怯：某些成员可能因为害羞或缺乏自信而不愿意在小组讨论中发言。
为了帮助他们克服这种障碍，可以采取鼓励性措施，例如提供安全、友好的环境、给予额外时间思考和回答问题，并在合适的时机提醒他们参与讨论。
3. 信息重复：当成员之间没有充分理解或有不同的意见时，可能会出现信息重复的情况。
为了避免这种情况，组织者可以制定明确的规则，如先听取每个成员的观点再进行总结和概括，确保每个人都被充分倾听和理解。
三、冲突和矛盾小组讨论中存在潜在的冲突和矛盾是正常现象，但如果处理不当可能会阻碍合作和达到共同目标。
8D八个步骤
当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。
针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。
以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。
例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
团队导向问题解决方法 8D(核心要素)
达成目标 未达成目标
不稳定
短期型 失败型
稳定
理想型 稳定性
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D7:预防再发生 标准化是把企业所累积的技术、经验，通过文件的方式进行规范。 1. 将现场必须要做到的条件可视化； 2.制作易懂、易记、易做的标准书（照片、图片、流程图） 3.进行教育培训 4.制定检查体系 5.进行标准重审和修正
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人是不可靠的动物
✓ 努力避免失误
形式 标示型 警告型 自働化 防错型
作业员的作用 禁止事项、注意事项放大化
治工具与设备的作用
标示、分色清晰
出现误操作，蜂鸣或闪灯 警示
出现误操作，工件不能往 下送
设计为无法误操作的工治 具和设备
工件的作用 颜色管理 出现误操作，下一工序可 立刻判断 下一工序无法装配
团队导向问题解决方法 8D
撰写人：XXX 2019年08月07日
目录
01 8D简介
02 8D的逻辑核心点
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公司请你的目的
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没有问题，才是最大的问题
应有的姿态 差距
现状
=目标、基准、标准、要求
问题
大野耐一
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8D是什么？
8D问题解决法（Eight Disciplines Problem Solving， 缩写：8D）也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处理及解决问题的方法
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异常处理逻辑步骤
紧急反应措施 小组成立 问题说明 实施并确认临时措施 确定并验证根本原因 选择并验证永久纠正措施 预防再发生 小组祝贺
D1 紧急反应措施
D8 小组祝贺
D7 预防再发生
D2 小组成立
D6 选择并验证 永久措施
福特-8D工作法
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。