人力资源知识日本松下公司的用人之道
松下幸之助——用人之道1
松下幸之助——用人之道一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。
有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。
这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。
如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。
那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。
员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。
因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。
松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。
你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。
不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。
面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。
根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。
而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。
这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。
甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。
”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。
年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。
可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。
这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。
要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
松下幸之助用人之道_第二章 松下的人才原则
一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。
领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。
为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。
——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。
管理人才的人，必须是人才管理专家。
人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。
可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。
人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。
只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。
当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!
松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。
松下幸之助在人才招募上尤为独特，不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。
(一)松下幸之助人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。
在他手上，缔造出了一个世界500强公司。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。
1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。
在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。
1991年跻身为世界500强的第12位。
我在为时十多年的“全球跨越式企业标杆研究工程”中，发现研究对象中有不少公司，剥开其光彩形象“外衣”之后，其创业神话的真相实际是靠家族或政商关系特权与肮脏权钱交易起家。
而松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。
他的成功根本原因，是这个最没文化的人，却做了一样最有文化的事情。
他不把企业当生意做，而是将企业办成了“宗教”。
(二)1932年的一天，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了某个教派的中心寺庙。
尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。
在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。
他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
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（人力资源知识）日本松下公司的用人之道日本松下公司的用人之道案例介绍于壹般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和运营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐于全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化运营战略和特定的社会历史环境外，它的运营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘壹格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的运营方针，那就是“集中智慧的全员运营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理运营，不是仅仅依靠干部运营，也不是仅仅依靠管理监督者运营，而是依靠全体职工的运营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
于获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的运营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就能够让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得壹定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是能够学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，仍应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的壹点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。
松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输于人才运用。
”对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为壹体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主运营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人均是人才。
把人才的培养放于首位松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工，均要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门仍规定了下列辅助办法：第壹、自己申请制度：干部工作壹段时间后，能够自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也能够提拔使用。
第二、社内招聘制度：于职位有空缺时，人事部门也能够向公司内部招聘适当人选，不壹定非于原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员能够自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。
公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学均松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放于首位，有壹套培养人才、团结人、使用人的办法，所以于松下体制确立以来，培养了壹支企业家、专家队伍。
事业部长壹级干部中，多数是有较高学历的，熟悉运营管理的，不少人会壹门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有于激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
注重员工的人格培养松下强调真正的教育是培养壹个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。
他认为当下的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高壹个人的人格。
仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。
教育的中心，是以培养壹个人的人格为第壹，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。
壹个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使于恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
培养员工的正确的价值判断能力没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。
可是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。
这样，做事时就能尽量减少失误。
所以，于平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。
所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
用人善于组合搭配聚集智慧相等的人，不壹定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。
于用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。
壹般所说的因才适用，就是把壹个人适当地安排于最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。
然而，更进壹层地分析，每个人均有长处和短处，所以若要能取长补短，就要于分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不壹定每个职位均要选择精明能干的人来担任。
或许这个观点很难理解，可是，能够想像，如果把十个自认壹流的优秀人才集中于壹起做事，每个人均有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。
可是，如果十个人中只有壹俩个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那壹俩位有才智的领导者，事情反可顺利进行。
壹加壹等于二，这是人人均知道的算术。
可是用于人和人的组合调配上，如果编组恰当，壹加壹可等于三，等于四，甚至等于五，万壹调配不当，壹加壹可能会等于零，仍有可能是个负数。
所以，运营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
任用人必须信任人松下说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。
”用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。
通常壹个受上司信任、能放手做事的人，均会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他均会全力以赴。
相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败和他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
因此对待要用之人，首先就要信赖，且且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。
现代社会最大的缺点，就是人和人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。
领导者如果能培养起信任别人的度量，不但能够提高办事效率，仍能够为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明和和谐。
任用强过自己的人松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。
即使壹个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。
然而壹般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。
适时地提升员工适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。
提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。
壹家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。
因此，于工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。
这种制度且不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否能够胜任另壹新的职务。
物质和精神双管齐下激励员工松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。
于精神方面，公司提倡“全员运营”，宣传搞好运营是“员工自己的事”，员工是松下电器公司的主人翁。
集思广益，全员运营，是松下电器公司壹贯遵循的原则。
于松下公司，每个人均把公司的事情当作自己的事来干。
全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同运营松下公司。
松下说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的壹半，或者是壹大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。
”对于职工提出的合理化建议，公司均认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。
总之，每壹项建议，均会得到满意的答复。
于物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，且不断提高职工的工资收入。
规定“三十五岁能够能自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等等。
公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业见成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想像的伟大力量”。
正是由于松下重视人才的培育和任用，且把人才的培育和任用和促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。
松下大目标的实现，正是建立于无数个人目标实现的基础上。
案例评析：人心齐泰山移，集体的力量是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放于首位，自称“松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。
松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注意于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。
松下强调“真正的教育是培养壹个人的人格。
”知识的教育只是教育的第二意义。
正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下均能积极向上共同奋斗，创造出了壹个又壹个的辉煌业绩。
松下于人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品；对于人材标准不拘壹格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配；任用谁就信任谁；主张任用强过自己的人等等。
这就使松下公司和员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己见成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从壹个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和运营效率之高均令人惊叹！无怪乎世人这样评价：“别的公司输给松下电器公司，是输于人才运用上。