日本企业人力资源管理模式
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴人力资源管理模式发展历史来看，目前日本和美国的模式有各自独特之处，日本模式注重团队精神和情感管理，而美国模式注重市场有效配置和个人激励。
一、日本人力资源管理模式及演进（一）日本人力资源管理模式众所周知，日本文化比较重视人的作用，在人力资源管理领域也是如此，美国企业打开了管理以人为本的先河。
受传统东方文化的熏陶，日本企业关礼杰普遍认为，只有企业内部有良好的人际关系，员工的积极性才能得到充分的发挥。
也就是说只有当员工在情感上将企业当做自己的另一个家，在利益上才愿意和企业共命运。
这种观念孕育了终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会。
终身雇佣制是指在劳动者达到规定的退休年龄之前，企业都一直雇佣劳动者。
年功序列工资制则是结合了资历工资和能力工资结合起来，在这种制度下，年龄大小和连续工龄的长短，决定员工薪资的同时还影响到员工的晋升。
企业内工会是日本工会组织的特征体现，它将本企业的正式职工，不分工种都统一组织在一个工会之中。
（二）日本人力资源管理模式演进日本人力资源管理模式面向长期利益，员工拥有安全感、敬业精神与团队精神，有利于企业的长远发展。
但是其重资历轻能力的特点抑制了管理者的工作积极性和创造性。
上世纪90年代开始，这种模式开始演变。
首先，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动性加大。
据以往资料统计，1994年日本采用终身雇佣制的企业占企业总数的98.8%，而如今已经降至54%左右。
其次，从年功序列制转变为能力主义工资制。
这一变化明显表现在，当前日本三成左右的企业引进了年薪制，并且还有持续上升的趋势。
第三，尝试运用多通路职业生涯系统。
自90年代以来，日本企业开始低速增长，并且开始了组织扁平化改革的步伐，这种变化使得员工晋升机会减少，雇员过剩的问题日益严重。
同时，企业倡导的自由工作体系和给员工以挑战性的工作等方式，提高了员工的工作满意度。
第四，管理者意识到企业内通才的重要性，并且探索拓展到培训跨行业的复合型人才。
日本的人力资源管理制度
日本的人力资源管理制度日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。
即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。
年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。
日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。
日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。
为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。
日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。
即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。
现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。
这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。
既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。
终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。
这种制度能够给员工以很强的安全感。
作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。
大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。
与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。
即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。
日本的人力资源制度
日本的人力资源制度日本作为世界上经济发达的国家之一，其人力资源制度在促进经济发展和社会进步方面发挥了重要作用。
日本的人力资源制度具有独特的特点和优势，同时也面临着一些挑战和变革。
一、日本人力资源制度的特点1、终身雇佣制终身雇佣制是日本企业人力资源管理的重要特点之一。
在这种制度下，员工一旦被企业录用，只要不犯严重错误或企业不破产，就可以在该企业工作到退休。
这种制度为员工提供了稳定的职业保障，增强了员工对企业的忠诚度和归属感，也有利于企业培养员工的长期技能和经验。
2、年功序列制年功序列制是指员工的工资和职位晋升主要依据其在企业的工作年限和年龄。
随着工作年限的增加，员工的工资和职位会逐步提高。
这种制度鼓励员工长期为企业服务，同时也注重员工的经验和资历。
3、企业内培训日本企业非常重视员工的培训和发展，通常会在企业内部开展各种培训活动，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
这种培训不仅提高了员工的工作能力，也有助于传承企业的文化和价值观。
4、团队合作精神日本企业强调团队合作，注重员工之间的相互协作和沟通。
在工作中，员工通常以团队的形式完成任务，共同为实现企业的目标而努力。
这种团队合作精神有助于提高工作效率和质量。
5、企业文化的影响力日本企业普遍拥有独特而强大的企业文化，如丰田的“精益生产”文化、索尼的“创新”文化等。
企业文化渗透到企业的各个方面，对员工的行为和价值观产生深远的影响，增强了员工的凝聚力和向心力。
二、日本人力资源制度的优势1、稳定的劳动力队伍终身雇佣制和年功序列制为员工提供了稳定的职业发展环境，减少了员工的流动率，使企业能够拥有一支稳定的劳动力队伍。
这有助于企业保持生产和经营的连续性，降低了人力资源管理的成本。
2、长期的人才培养企业内培训和长期的职业发展规划使得员工能够不断提升自己的能力和素质，为企业的发展提供了有力的人才支持。
员工在企业中积累的丰富经验和专业知识，成为企业的宝贵财富。
3、高度的员工忠诚度稳定的职业保障和企业文化的熏陶，培养了员工对企业的高度忠诚度。
从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式
从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式文当今日本经济不景气给日本企业带来了巨大的影响。
众多企业在应对外来因素的同时，开始反省调整内部制度和结构。
其中，员工的管理和积极性调动对于企业发展至关重要。
如何有效地进行人力资源管理业已成为各企业改革的重要课题。
论文拟从QC小组这一组织方式考察分析日本现今企业实行的团队化管理模式，探究是否能给我国企业人力资源管理带来启示。
标签：QC小组人力资源管理团队化管理模式日本一、日本企业团队化管理模式的背景现今，企业内员工分工明确，为提高生产效益，工厂大量投入大型机械设备。
生产本身及速度已不再由人为决定，普遍依赖于机械设备体系。
在资本主义国家，不仅社会变革的目标取决于资本家、经营者，生产成果也归他们所有，而非属于职工。
换言之，员工被排除在生产目标和成果范畴外。
大多数人的工作干劲和目标就仅限于赚取收入。
随着劳动形态不断发展，生产过程需要集体团队共同完成。
这就迫切要求企业实行的激励制度对象不再仅局限于个人，要从团队考虑，解决上述职工被排斥在外的问题。
同时，需要将员工分成若干团队，给予一定解决问题的权力，依靠每个团队提高生产效率。
目前，身处于大企业庞大组织内，员工归属感欠缺问题严重。
若通过团队分工，增强团队归属感，强化团队管理，可以有效地吸引更多人才资源。
团队间的良性竞争，也能促进员工相互监督，提高他们的干劲。
因而，越来越多的日本企业不断开展团队化管理模式进行人力资源的管理。
二、QC小组作为团队化管理模式的主要组织方式，QC（Quality Control）小组被普遍推广。
其基本就是QC的英文所示――品质管理。
但这所说的品质管理不是产品好坏的检查判定，而是针对全体员工的工作质量进行的管理。
所以，QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
日本公司人事管理制度
日本公司人事管理制度日本的企业文化强调团队精神和员工的忠诚度，这在其人事管理制度中体现得淋漓尽致。
终身雇佣制曾经是日本企业的一大特色，虽然随着经济和社会的变化，这一制度已不再普遍，但其精髓——对员工的长期投资和培养依然深植于现代日本企业的人事管理实践中。
一、招聘与选拔日本企业在招聘时非常注重求职者的综合素质和潜力。
除了专业技能之外，企业通常还会评估应聘者的团队合作能力、解决问题的能力以及适应公司文化的潜力。
面试过程中，面试官往往会通过一系列的问题来了解应聘者的性格和价值观，确保其与公司的发展方向和文化相匹配。
二、培训与发展日本公司对于新员工的培训非常重视，通常会有一段长时间的入职培训，内容涵盖公司历史、产品知识、工作流程等。
公司还会为员工提供持续的职业发展机会，包括内部研修、外部培训、职位轮换等，以促进员工的全面成长。
三、评价与晋升日本企业的员工评价系统往往较为细致，不仅考量业绩成果，还关注工作态度和团队贡献。
晋升途径相对明确，通常基于资历和表现，而非仅仅依赖业绩。
这种制度鼓励员工长期留在公司，并与公司共同成长。
四、福利与激励日本公司提供的福利待遇通常比较全面，包括健康保险、退休金计划、员工旅游等。
许多公司还实行奖金制度，将部分利润以奖金的形式分配给员工，以此激励员工的工作积极性和忠诚度。
五、劳动关系日本的劳动法非常注重保护员工权益，因此日本企业的人事管理也必须严格遵守相关法律法规。
在处理劳动关系时，企业倾向于通过协商和沟通来解决问题，而不是简单地采取解雇等手段。
六、女性员工的管理随着社会观念的进步，日本企业开始更加重视女性员工的培养和晋升。
一些公司设立了专门的女性人才培养计划，以及提供育儿假等福利，以帮助女性员工平衡工作和家庭生活。
日本企业的人力资源管理与其企业文化研究
日本企业的人力资源管理与其企业文化研究日本企业的人力资源管理与其企业文化研究作为一个拥有丰富历史文化的国度，日本企业的管理方式与其所处的文化环境息息相关。
在日本本土，企业文化被视为企业成长和发展的重要因素，企业文化的诞生和传承在整个企业管理和运营中都发挥着至关重要的作用。
那么日本企业的人力资源管理与其企业文化之间的关系是什么？本文将深入探讨这个问题。
一、日本企业文化的概述日本的企业文化是一种复杂而又古老的文化形态。
它源自日本的传统文化和价值观，是一种独特的文化体系。
日本企业文化的核心价值是信任、尊重、协作、忠诚、秩序和纪律。
这些价值贯穿于日本企业的各个方面，是这些企业独特的文化特点。
其中最为重要的三条原则是：以人为本、追求卓越和持续发展。
这些原则被视为是日本企业成功的关键。
二、日本企业人力资源管理的特点在日本企业中，人力资源管理的特点主要有以下几个方面。
1.拥有一套全面的人力资源管理体系日本企业拥有一套完整、高度集约的人力资源管理体系。
这套体系包括组织管理制度、薪酬福利制度、招聘培训制度、绩效评估制度等。
日本企业在这些方面都具有高度的规范性和制度化。
2.强调员工的忠诚度和稳定性日本企业非常强调员工的忠诚度和稳定性。
这符合日本企业文化中“以人为本”的原则。
在日本企业里，员工是企业最重要的资源。
企业通过给员工提供一系列的职业发展计划和福利保障，以增强员工的忠诚度和稳定性。
3.提供全面的培训和职业发展计划日本企业注重员工的培训和职业发展，为员工提供多种类型的培训和机会，以增强员工的能力和技能。
对于有潜力的员工，还会提供特殊的培训计划和职业发展路径，以加强他们的成长和贡献。
4.推行员工参与式管理日本企业推行员工参与式管理。
通过企业内部委员会、职工代表制度、员工自我评价等方式，为员工提供广泛的参与和表达渠道，以最大限度地调动员工的积极性和主动性，从而实现企业的长远发展。
三、日本企业文化影响人力资源管理日本企业文化对员工参与式管理、企业变革和企业文化建立等方面都产生了重要的影响。
日本企业人力资源管理制度
日本企业人力资源管理制度日本是一个充满竞争的市场，企业对于人力资源管理非常重视。
他们注重员工的培训和发展，并且积极创造一个健康，积极的工作环境，以激励员工发挥他们的最大潜能。
下面将详细介绍日本企业人力资源管理制度。
1.员工培训和发展：日本企业非常重视员工的培训和发展。
他们鼓励员工持续学习和提高自己的技能。
大多数企业都会提供内部培训计划，并鼓励员工参加外部培训课程。
此外，一些大型企业还会提供海外培训和交流项目，以提高员工的国际视野和跨文化沟通能力。
2.晋升和薪酬制度：日本企业采用晋升和薪酬制度来激励员工的积极性。
一般来说，晋升主要基于员工的工作表现和能力。
员工在公司内部表现出色，可以晋升到更高级别的职位，并享受相应的薪酬增加。
此外，一些公司还会设立奖金和绩效奖励计划，以鼓励员工更加努力地工作。
3.劳动合同和福利制度：日本企业注重保护员工的合法权益。
劳动合同是日本企业和员工之间的重要文件，规定了工资、工时、休假和其他权益等内容。
同时，企业还会提供不同的福利计划，如健康保险、养老金、工伤保险等，以保障员工的身体健康和长期福利。
4.人际关系和沟通：在日本企业中，人际关系和良好的沟通非常重要。
企业鼓励员工之间的合作和团队精神，并提倡员工之间的相互尊重和理解。
此外，企业也会设立一些企业文化和活动，如公司旅游、团队建设训练等，以增强员工之间的凝聚力。
5.离职和退休制度：离职和退休是不可避免的。
日本企业通常会根据劳动合同规定的期限来处理员工的离职手续。
同时，企业也会设立退休制度，为员工的退休提供相应的福利和离职金。
综上所述，日本企业对人力资源管理非常重视，通过培训和发展、晋升和薪酬制度、劳动合同和福利制度、人际关系和沟通、离职和退休制度等多种制度来激励和保障员工的权益。
这些制度有助于提高员工的工作积极性和工作效率，同时也有助于公司的长期发展。
日企人力资源管理制度
日企人力资源管理制度日企是指经营机制由日本企业采用并发挥最大效用的企业。
人力资源管理是企业中相当重要的一环，直接关系到企业的发展和竞争力。
下面就日企人力资源管理制度进行一番探索和分析。
一、招聘与员工培训：日企非常注重员工的招聘和培训工作。
在招聘方面，日企倾向于面试和简历评估相结合的方式，注重候选人的个人能力和团队合作精神。
在员工培训方面，日企会为新员工提供系统的入职培训，帮助他们熟悉企业的文化、价值观和工作流程。
此外，日企还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业知识和技能。
二、绩效评估与激励机制：日企注重绩效评估和激励机制的建立。
一般来说，日企会设立明确的绩效指标和评估标准，并根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升机会。
此外，日企还会提供灵活的福利制度，如健康保险、退休金、家庭照顾等，以提高员工的工作积极性和归属感。
三、沟通与沟通渠道：日企注重企业内外的沟通和信息共享。
在企业内部，日企通常会定期举行团队会议和工作讨论，以加强员工之间的沟通和协作。
此外，日企还鼓励员工提出建议和意见，为员工设立反馈渠道，以增进企业与员工的互动和信任。
在企业外部，日企也注重与合作伙伴和客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
四、弹性工作制度：日企往往采用弹性工作制度，鼓励员工自主安排和管理工作。
这种制度可以提高员工的工作效率和生产力，增加企业的灵活性和竞争力。
同时，弹性工作制度也可以提升员工的工作满意度和生活质量，实现工作和生活的平衡。
五、人才管理与留任策略：日企非常重视人才管理和留任策略。
一般来说，日企会根据职业发展规划和个人目标，为员工提供广阔的发展空间和机会。
此外，日企还会为员工制定个性化的福利和激励计划，以增加员工的满意度和忠诚度。
在员工离职方面，日企通常会进行离职面谈和调查，以了解员工的真实想法和反馈，为企业改善和提升提供参考。
综上所述，日企人力资源管理制度注重员工的选拔、培训和发展，强调绩效评估和激励机制，重视沟通与沟通渠道，推崇弹性工作制度，注重人才管理和留任策略。
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日本企业人力资源管理模式
日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：
重视员工培训
日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔
日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业
从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。
另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。
日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。
但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。
分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工
种之间来回的调动。
灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。
如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式
日本企业人力资源管理模式演变
传统日本人事制度特征
最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。
如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：
终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。
这一制度产生于明治维新后期。
二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。
采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。
一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。
由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。
这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。
在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。
企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。
企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。
这是一种企业与员工之间密切合作的体制。
但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。
年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。
因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。
由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。
以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。
员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。
企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。
但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。
再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。
日本人力资源管理制度变化的原因分析
第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。
年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。
企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。
这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。
因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣。