咨询项目整体工作计划书

有限公司基于战略的内部控制体系建设咨询项目整体工作计划二零一三年一月1 / 21目录2 / 21第一部分：咨询对公司基于战略的内部控制体系建设项目的总体思路一、咨询对公司基于战略的内部控制体系建设项目的认识、思考公司自成立以来，专业从事于工业领域节能减排，公司以发展清洁能源为己任，致力于服务工业领域的高能耗企业，主要从事工业节能项目系统集成、核心装备制造、节能项目的投资建设、工程实施及运营管理。

近年来，工业节能公司集成国内外先进技术，为高耗能工业企业提供从节能诊断、评估，到技术改造、运行及融资的节能环保综合解决方案。

成功开发了中石油、重庆钢铁、拉法基、台玻集团、川威集团等多个余压余热余气回收利用项目，为冶金、石油石化、建材、化工等工业企业客户实施了一批合同能源管理项目。

公司未来将继续致力于服务工业领域的高能耗企业，促进高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，促进能源高效、可持续、智慧地利用，争取通过3-5年时间，把公司打造成为符合中国节能称号的“国内一流、国际知名”的上市公司和工业领域全方位节能服务商。

公司未来仅仅围绕“一个目标、两个支撑”三件大事，需要解决系统、合理平衡资源的约束和持续扩大的发展需求之间的矛盾，建立内控体系以支撑公司发展以及重大项目的推进和落地。

环保行业及工业节能服务领域随着转变发展方式的不断深入，需要持续的商业模式创新，如何把握和管理新模式风险尤为重要，需要有机的将战略层面的风控和战术层面的内控体系建设结合起来。

十二五期间乃至十三五期间，中国经济总体的结构将继续调整，环保、节能成为国家持续关注的主题，节能环保产业将步入快速3 / 21发展时期，对于公司而言，外部环境机遇大于挑战，结合企业自身战略转型升级需要，将关注环境、理解环境和把握自身有效衔接起来，公司亟需建立健全基于战略的内部控制体系，借助内部控制工具和流程统领系列经营管理创新工作，使得公司在有效应对挑战的同时更能有力地抓住发展机遇，进一步提升企业综合实力；更重要的是，通过内部控制体系建设，将有助于公司规范治理运作、校正战略靶向、推动组织变革、优化管控模式、匹配流程建设、强化公司控制力。

认为，公司内部控制体系的建设，需要上升到公司核心能力建设的高度加以开展，要结合外部环境、发展现状和战略需要，合理把握控制强度，实现综合效率最大化。

一方面，公司的业务和服务行业逐渐扩大和变得复杂，业务涉及高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，服务行业分布在钢铁及有色金属冶炼行业、建材行业、石油石化行业、煤化工行业、电力行业等，不同子公司和项目的管理需求、管理成熟度、内部控制水平和意识参差不齐，公司应该对各业务板块子公司和项目个性化的设计内控。

另一方面多元化运作对风险内控提出要求，公司实行多元化建设运营模式，需要使得各业务板块及子公司发挥协同效应，在理顺与各子公司管控关系的基础上，有效强化内部控制能力。

认为，公司在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。

着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的内部控制体系是必然要求。

4 / 21在此，咨询本着“改变企业物理架构的同时，改变企业的心智架构”的核心服务理念，认为公司的基于战略的内部控制体系建设项目应该满足以下三点需求：（1）本次内部控制体系建设项目是满足公司新一轮大发展需要，必须呼应公司战略转型和产业布局，尤其是在建项目转变为运营企业的过程中，不是摸着石头过河，交学费探索发展的思路，而是内部控制先行、管控要求先行、模式设计先行，以此为导向开展基于战略的内部控制体系建设，全面提升企业内控经营能力，为战略实现提供保障；（2）本次基于战略的内部控制体系建设是以本次项目为契机，体现公司决策层经营管理提升的求新务实的变革意图，从第三方的独立视角，以《企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》等国内外法案规范为基础，结合近年来能源集团企业的内控与集团管控咨询经验，在公司当前管理体系的基础上建设覆盖各个经营管理环节、突出节能产业特征的内部控制体系，为公司运行奠定管理创新平台基础。

（3）随着公司的快速发展，以及内外部环境的不断变化，公司充分意识到要加强内部控制，增强公司控制力，同时也需认识到公司的发展必然带来外部精英人才的加盟，如何使得新晋人才能发挥所长，为公司经营创新和管理提升添砖加瓦，而不是随心所欲折腾反复，也是本次项目以体系统筹来总体规划、分步实施的内在动因。

5 / 21二、项目目标及核心思路1、项目目标及项目整体解决方案基于有限公司集团化运作和战略提升需要，刷新公司发展和内部控制理念，提升公司内部控制理念，系统梳理公司面对的内外部环境及主要业务板块和在建项目经营管理活动中的各种风险，量身打造个性化、体系化、高效率、重点突出、易于操作的内部控制体系、，实现与组织、流程、制度紧密衔接，保障公司在快速扩张过程中风险可控、健康发展。

进而分步推进方案实施、夯实经营管理基础平台，强化内部控制体系的落地，让内部控制理念真正深入人心，渗透到企业经营管理方方面面，为公司战略目标的实现保驾护航！2、公司基于战略的内部控制体系建设核心思路认为，本次公司基于战略的内部控制体系建设必须坚持以下核心思路：（1）公司本次全面风险内控项目不能简单地从合规性视角来思考，应主动的、系统地对接“一个目标、两个支撑”，外部监管机构的相关要求和指标要求高度固化仅是风险管理的基础，内控应与组织、流程、制度紧密衔接，从根本上提升公司的管理平台。

（2）公司本次咨询项目要积极与中节能集团的内控体系建设整体要求和平台对接。

（3）公司本次咨询项目要直面复杂的外部环境和产业环境，系统梳理改革步入深水区、各种矛盾持续积累，市场更加不确定、服务模式更加复杂等带来的系统风险。

6 / 21（4）本次风险和内控体系建设要充分把握节能服务行业的特点和规律，建立一整套周期前瞻式风险管理工具，有效管理风险。

（5）本次风险和内控体系建设应该结合公司相关产业的具体运作特点，与经营管理深度融合，打造公司高管的重要履职平台，提高履职能力和履职质量，防止内控空心化、边缘化、负担化。

（6）面向发展需要，内控体系必须一次规划、分步、分模块、分业务板块逐步实施，不断强化对企业管理和发展的支撑作用。

为了在项目进行过程中充分贯彻以上核心思路，项目组在项目过程中必须把握以下要点：（1）战略性。

充分理解并把握公司战略发展脉络，从战略高度审视体系建设方案及成果，确保成果与战略转型需要相匹配。

（2）独立性。

项目组必须站在第三方的独立视角，从内控与管控视角充分挖掘有限公司的运作中的薄弱项，提出针对性改进建议，帮助有限公司切实提升综合管理水平。

（3）合规性。

在项目操作过程中必须随时注意合规性要求，确保工作成果切实符合内部控制基本规范和配套应用指引，以及环保节能行业安全监管标准要求。

（4）全面性。

体系建设不仅应覆盖到公司总部层面，更应覆盖到主要子公司层面，强化对子公司内部控制的监控，以及以环保在建项目为对象设计在建项目内部控制数据库。

（5）适用性。

本次项目全过程必须以有限公司当前管理平台为基础，推动有限公司管控模式的管理创新顶层设计，确保体系融7 / 21合，高度适用，避免管理多张皮的现象。

认为，有限公司高效驾驭多元化统筹发展，在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的内控体系功能要素来实现。

着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的内部控制体系是必然要求。

基于上述分析，建议咨询项目采取项目式咨询模式，由咨询组建项目组驻点作业，项目组充任变革教练和方案设计者，与有限公司项目组共同组建联合项目组通力合作，共同实现思路理念刷新、工作成果落地、组织变革推动。

咨询项目团队从以下四个方面发挥作用：1、首先是认识论的提供者，其次应用方法论，组织和推进有限公司参照公司先进标准要求和管理创新兼容并蓄的体系建设和系统融合，最后才是部分核心方案的制定者。

2、基于集团化运作环境下内控控制和集团管控的认识和运作体系与公司内部团队予以知识转移，“授人以渔”，带出一批内部顾问队伍。

3、探索对于现阶段管理基础下的有限公司内控体系建设最具有价值的咨询点，把握合规性导向和管控导向的分寸尺度，协助对接团队产生自身做不到，想不到的能力和管理体系。

4、是助产士，预见可能的变革障碍，推动公司少走弯路，少交学费，基于集团化运作的内在需要奠定现实内控基础，预埋前置8 / 21保障，指明未来变革方向。

公司组建的项目组建议从以下四个方面发挥作用：1、立足公司发展实际，回顾以往，展望未来，基于内控认识和行业认识视野充分揭示内控领域存在的问题和改进方向，帮助项目组短时间快速融入有限公司。

2、骨干人员和潜力人员共同参与项目，承接方法论、理念和知识的转移运用，基于“整体规划、并行模块、分步实施”的三原则，在项目组培训指导和工具提供基础上开展多类型内控测试和内控识别、问卷发放回收与分析、组织职能和岗位职责梳理、控制活动对应举措在流程制度中的修订评审等方面承担配合的工作任务，文案工作符合预设标准。

3、作为外部咨询人员和内部员工队伍的沟通窗口，传递变革意志和意见建议，平衡把握现状实操需要和创新提升需要，科学合理设计责任权利匹配，推进内控文化和管控文化刷新共识。

4、通过项目，建立集团一盘棋的全局理念，在胜任本职工作的同时充当职能领域的内部咨询专家角色，在成果方案进一步推广运用和改进升级方面更加积极主动。

9 / 21第二部分：公司基于战略的内部控制体系建设项目工作内容界定书基于上述分析，考虑到有限公司的管理实际，咨询对本次咨询作业应共同关注的重点做以下清晰界定：管理咨询服务可分为以下五个步骤：（共需8周）1.步骤一：基于战略的内控体系现状诊断及改进建议2.步骤二：内控管理体系框架设计3.步骤三：内控导向的全面风险识别、评估和应对策略制定4.步骤四：基于战略、管控的内控制度修订、流程内控体系建设5.步骤五：公司内控手册编制及体系分步实施建议10 / 21第三部分：公司基于战略的内部控制体系建设项目分阶段内容规划11 / 2112 / 2113 / 2114 / 2115 / 21第四部分：公司基于战略的内部控制体系建设项目成果说明（注：下列成果方案中，格式方案主要供研讨、汇报、交流，格式方案为正式成果，可直接作为文件下发）在合同附件整体工作计划的基础上，结合项目具体时间安排与对接项目组共同编制月度工作计划和周度工作计划，项目组每四周提交下月工作安排，具体工作计划分解到每天，明确时间进度里程碑。

此外建立联合项目组常态联络机制，每周制作项目简报，回顾本周项目进展以及提前规划下周工作安排。