事业部部门绩效管理办法
事业部绩效考核方案
环氧乙烷事业部绩效考核方案为完成**药业股份有限公司下达的生产经营目标，充分调动员工积极性，增强企业活力，特定本方案。
该方案以正面激励为主，奖罚分明；强调关键的考核指标，关注过程控制及班组和人员的成长；考核实行绩效奖金与绩效水平相匹配的原则，杜绝平均主义。
本考核方案与公司《安全生产管理制度〉〉、《公司管理制度汇编》不冲突，员工违反公司相关制度的，按公司相关制度执行，有连带责任的事件，相关部门领导负有连带责任，并计入员工及部门的考核（即涉及计分卡的扣分项同时扣除）。
一、员工的工资构成及考核方式1.生产车间奖金=模拟绩效工资额X奖金系数X综合考核得分+生产综合考核奖罚额其中：业绩提取奖金根据当月绩效奖金系数计算：事业部奖金总额+事业部模拟绩效总额奖金系数二 ---------------------------------------- ×100%事业部模拟绩效总额员工收入=岗位工资+绩效工资+业绩提取奖金（根据计分卡计算）+考核奖罚额2.以计分卡为主要的考核工具，以主产品产量、成本；安全、工艺、设备、质量、基础管理、人员提升等指标为考核重点。
出现安全、设备、工艺事故，事业部及各车间对口管理人员承担连带责任，当事故等级未达到否决绩效奖金的条件时，对口管理人员当月绩效奖金扣除10%-30%o因某车间未按要求的工作标准完成工作任务，或因自身工作失误导致其他车间产量减少、成本上升，从而影响到其他车间绩效奖金的，影响的奖金额度从责任主体车间中扣除，增加到被影响的车间中。
3.绩效考核体系分为一、二、三级，以车间为单位分层、分类考核，事业部对车间的考核为一级考核，车间对班组的考核为二级考核,班组对员工的考核为三级考核，各车间考核指标应层层分解，即事业部指标分解到车间，车间指标分解到班组和个人。
做到“千斤重担大家挑，人人肩头有指标”。
4.为了激发班组的工作积极性与增强团队内部的合作精神，公用工程和环氧乙烷车间设立班组季度奖，以季度考核总分（三个月度考核分累计）最高的班组核发季度奖。
某集团公司事业部绩效考核指标设立及考核办法
同上
3
生产进度事故
因事业部内部原因，对本公司的信誉造成重大负面影响的生产进度事故
同上
同上
4
安全事故
一次性缺失0.5万元以上的安全事故
同上
同上
5
其他
另定
三、要紧考核指标的考核办法
考核指标
准科级及以上中层管理岗位的浮动工资总额
主任级及下列岗位的浮动工资总额
考核利润
1、完成基本目标浮动工资不浮动。
2、高或者低于基本目标、每高或者低1%，浮动工资总额上或者下浮动1%。
以季度预算边际奉献额计划的85%为基本目标。
同上
2、专项考核指标
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
预算费用指标超限使用的考核
按预算费用指标限额操纵及相应考核规定执行
见具体规定Байду номын сангаас
按专项考核办法考核
2
质量事故
一次性报废缺失或者返工缺失0.5万元以上的质量事故。或者给本公司的信誉造成重大影响的事故
1、完成基本目标不浮动。
2、高或者低于基本目标、每高或者低1%，工资总额上或者下浮动0.5%。
3、该项目工资总额最大单项封顶浮动比例6%
其他4R市场销售收入（该指标针对锻件事业部设立）
1、完成基本目标，工资总额不变。
2、高于或者低于基本目标，每高或者低于基本目标的2%，增加或者减少工资总额100元。
同上
（2）**事业部附加考核指标
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
4R市场销售收入
按股份公司规定的核算口径计算的除金丰体系以外的4R市场销售收入。
事业部绩效考核体系
事业部绩效考核体系(试用）➢总则：为进一步提高员工工作积极性，形成规范、有效管理的绩效考核模式，结合事业部现阶段的运营现状，将“主基二元考核”定位为公司的主要考核体系.➢绩效考核准则：绩效管理遵循1—2—3管理法则:即一个核心、两个前提、三大关键. 以关键绩效考核指标为核心；将结果导向、过程管理作为前提；把量化目标、细化工作内容、学习与成长定位为三大关键因素.➢绩效考核目的：●为员工薪酬调整提供依据●为员工晋升提供资料●为员工培训工作提供方向●提高公司与员工之间对话和沟通的质量➢绩效考核原则:公开性原则:应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
客观性原则：用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
与目标管理相结合的原则：主要（关键）绩效是目标考核的核心，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
➢绩效考核范围：本体系仅涉及事业部内部各部门管理人员和普通员工的绩效考核。
➢绩效考核依据:以《各岗位职责描述》、集团和事业部的各项规章制度、直接上级提供的工作情况作为主要依据。
➢绩效考核方式：绩效考核由两部分组成,一部分为部门直接上级、管理层评定，是对整体/个人业绩的评价,体现了员工对事业部、项目部对销售的关键业绩贡献;另一部分为岗位工作表现的评定，体现了员工个人岗位工作的表现。
➢绩效考核制定:由集团管理层对事业部的关键绩效和岗位绩效进行考核评定.由事业部各部门管理人员对各部门员工的关键绩效和岗位绩效进行考核评定。
1、关键绩效考核评定:A.集团管理层于每季度或年度会议时确定事业部关键绩效考核指标，具体计划、落实事业部各部门人员关键绩效考核的各项指标。
主要是“量化”事业部各部门部的业绩绩效指标。
B.根据确定的事业部考核目标，由事业部各部门管理人员与每月3日前完成对员工主要考核指标的分解，通过和个人协商，达成绩效考核标准,制定关键绩效考核计划。
美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度
美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度1. 背景美的冰箱事业部国内营销部作为美的集团的核心业务之一，致力于打造高品质的电器产品。
为了提高绩效管理水平，确保业务顺利运营，制定了该绩效管理制度。
2. 目的本绩效管理制度旨在明确美的冰箱事业部国内营销部的工作目标，确立考核指标，监控销售业绩，营销策略和经销商运作状况，促进内部协作，提高企业运营效率。
3. 适用范围本绩效管理制度适用于美的冰箱事业部国内营销部全体员工，包括管理人员和销售人员。
4. 考核指标本绩效管理制度采用KPI绩效管理制度，主要考核指标包括：•销售目标完成情况•客户维护情况•营销活动执行情况•产品市场占有率及增长情况•经销商管理情况•商务管理情况以上指标将根据不同职位、不同岗位的职责不同而有所区别。
5. 绩效考核流程5.1 目标设定每季度初，针对各项指标，领导班子制定部门工作目标，确定KPI指标的比例和权重，并分别明确到具体岗位和人员，进行目标下达。
5.2 计划制定计划制定是指完成KPI指标所需的具体任务和实施步骤的策划和制订，以及确定预算和时间节点。
相关岗位应做到有计划、有预算地完成营销任务。
5.3 监控执行定期进行中期考核，对目标执行情况进行检查，对未完成目标需及时进行指导、调整和跟踪。
同时要做好员工的日常管理和指导工作。
采用的方式有定期工作例会、电话和面谈等。
5.4 结果评估年底按照考核权重计算绩效得分，绩效得分作为重要评定因素之一，综合完成任务的情况，给予绩效考核评分。
5.5 绩效考核结果针对绩效管理情况，进行岗位前10%、20%等档次的人员表彰和奖励。
同时，对于表现不佳或不能完成部门工作指标的人员，采取惩罚措施。
6. 激励机制针对工作表现良好的人员，实行奖励机制。
美的冰箱事业部国内营销部建议重视工作价值，以广泛关注、理解和支持员工的态度，直接或间接地激励员工。
此外，可以通过提高工资待遇、发放奖金、晋升等方式来激励员工。
7. 改进建议本绩效管理制度应结合业务发展的变化及时修订和完善，同时也需要逐步地完善档案管理、数据统计和信息技术等方面的工作，以及加强团队协作和员工培训，提升企业管理水平。
事业部员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象I类员工：工作容的计划性和目标性较强的员工II类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核容1、业绩考核：I类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；u类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
新零售事业部绩效考核管理制度
新零售事业部绩效考核管理制度第一章总则第1条目的1. 为客观公正评价新零售事业部在岗人员工作业绩，工作能力及工作态度，促使在岗人员不断提高工作绩效和自身能力，提升部门运行效率和经济效益。
2. 为新零售事业部的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供依据。
第2条适用对象本制度适用于新零售事业部所有人员，但考核期内未到岗累计超过20天（包括请假及其他原因缺岗）的员工，不参与当期考核。
第二章绩效考核内容第1条工作业绩工作业绩的评定从每月计划销售额，每月实际达成销售额，上级主管安排的工作完成情况等多个维度来判定。
第2条工作能力根据在岗人员实际完成的工作成果，各方面的综合因素来评价其工作技能和水平，如知识掌握程度、团队协作能力、任务执行能力、个人学习能力、创新能力等。
第3条工作态度主要对在岗人员平时的表现给予评价，包括客户纠纷率、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性、对公司忠诚度等。
第三章绩效考核的实施第1条考核周期根据岗位需求，对新零售事业部实施月度考核实施时间时每个自然月的时间范围内电商平台所实际产生的交易额。
第2条考核实施1. 考核者依据制定的考核标准和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
第2条绩效考核说明每个月考核排名第一的，给予一次性奖励300元，连续2个月考核不及格的，降级直到请辞。
第3条职位晋升新零售事业部职位晋升将直接影响到个人底薪和提成点数，考核周期为二个月，由部长、运总助、总经理综合考评。
新员工入职默认为普通等级，提点及底薪按普通等级计算。
第二条其他说明1.新零售事业部销售定价根据公司零售指导价上架销售，运营可按市场情况自行调节销售单价，原则上不能低于9.5折，价格调整后应报财务部门备案。
2.酒厂物控部每月5日前应提供当前合理库存数据给销售客服和运营。
3.如有价格调整，销管部应及时告知新零售事业部。
4.提成计算——客服提成主要依据为绩效考核软件，经人资、财务部核实，按本方案计提标准核算，并复核计发提成报批。
事业部团队绩效考核激励方案
XXXX事业部团队绩效考核激励方案一、目的为促进事业部整体业绩达成，满足客户交付要求，节约成本费用，提高人均产出，充分调动各管理人员的积极性，特制定本方案。
二、奖金生成的整体导向和原则1、在201X年实际完成产量的基础上，挑战完成20XX年事业部下达的整体产（销）量目标；2、整体事业部按销售数量提成，不分产品机型单台提成相同，简化方案，及时兑现；3、整体奖金包与质量、交付、效率等考核关联，考核结果影响奖金包大小；4、整体奖金包按部门责任、贡献大小一次分配到部门，部门再根据员工贡献、绩效等作二次分配。
三、适用范围本方案适用于事业部各部门。
四、业绩考核1、事业部整体考核指标设定2、各部门考核指标设定（略），具体见附表。
3、考核周期：月度收集数据，分析检讨，半年度/年度考核。
4、绩效等级划分与对应考核系数。
五、单台奖金提取方案总奖金额度确定，根据实际完成的产量，并以产量达成率、人均小时产量、质量客诉、单泵人工成本、订单准时交付率等反映事业部业绩完成情况的KPI进行调节，根据完成设定的任务指标的前提下进行发放。
计算公式：总奖金额度=实际产量×单台提成系数×整体考核系数六、奖金分配原则1、一次分配（分配到部门）2、二次分配（分配到个人），二次分配由各部门负责人提案，根据个人实际表现、贡献、绩效等来确定。
七、奖金的发放原则1、根据考核周期，事业部依据上半年经营指标完成情况，可根据上半年业绩及考量下半年情况预发上半年奖金；2、次年1月份根据全年经营指标完成情况，核发全年奖金，考核不达标，奖金取消。
八、附则1、方案由人力资源部负责解释、修改、调整。
2、本方案自20XX年1月1日起颁布实施。
3、附表：《事业部及各部门KPI考核表》。
绩效管理办法(经典完整版)
绩效管理办法第一章总则第一条目的为规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据，特制定本办法。
第二条管理原则（一）聚焦关键原则绩效管理聚焦于公司经营管理的核心指标，目的是促进关键指标有效达成。
（二）结果导向原则绩效考核评价以组织核心经营指标及岗位关键业绩指标实现与否为主要衡量标准，绩效结果应用以考核结果为依据。
（三）客观公正原则考核人应根据被考核人实际的工作表现公正、全面评价,避免主观随意和以偏概全。
第二章组织绩效管理第三条组织绩效考核内容（一）关键绩效指标（KPI）：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。
（二）计划绩效指标（PPI）：反映公司各月/季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的进一步分解与细化。
第四条组织绩效考核规则（一）考核周期与考核实施分界面1、尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。
2、商业发展中心投资拓展部门作为独立考核对象进行考核。
（二）组织绩效考评结果1、月度、半年/年度组织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数，PPI、KPI分数不关联。
2、各职能中心组织绩效考评结果不排序。
3、营运期及筹备期项目xx公司、xxxx组织绩效分开考评并强制排序。
第五条绩效指标设定与考评（一）绩效指标设定1、KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，行政人事部组织编制《公司年度经营计划》，并制定各职能中心、区域xx公司及项目xx 公司半年度、年度KPI，于12月份提交总裁室审定。
2、PPI设定行政人事部根据公司各项核心年度经营计划，制定《组织绩效目标设定表》，于每月5日前提交联席总裁审定。
（二）绩效指标考评1、KPI考评当年7月3日前、次年1月3日前，各职能中心根据职能分工，对所分管指标半年度、年度达成数据进行收集、汇总，审核无误后提交行政人事部。
金融事业部绩效考核管理办法
金融事业部绩效考核管理办法制定绩效考核办法～目的是为了更好的调动员工积极性～有效落实集团提出的正激励政策。
使部门全体员工在有效的时间内创效益最大化。
合理体现公司业绩与员工收入挂钩。
经金融事业部内部讨论～特制定此绩效考核办法:一、考核原则本着谁主管谁负责～谁管理谁谁对谁考核的原则。
二、考核过程总经理对总经理助理进行考核,总经理助理对二级部门负责人进行考核,二级部门负责人对下属员工进行考核,最终得分按照打分为依据～由部门行政主管、财务主管、风险管控主管分别提出建议～再由部门负责人核实、提出建议后签字上报。
三、经营指标及考核结构年收入万元,担保万元～小贷万元,～利润万,暂定,～担保额亿元。
月分解指标:以全年目标未完成部分在剩余月份平均分解为准。
总经理助理直接与部门经营指标挂钩～具体考核参照集团签订的目标责任书的考核标准执行。
客户经理月考核指标:担保业务收入5万元、担保额500万,小额贷款项目收入5万元。
1、完成收入与基本工资挂钩情况业务部经理基本工资的10%与部门月经营指标挂钩,客户经理基本工资的10%与本人指标挂钩。
2、工资具体考核方法,1,业务部经理与部门月指标挂钩～部门没有完成月度指标～工资扣除10%,年度内累计完成年度指标～补发全年所扣基本工资。
转正后连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做降级、劝退处理。
,2,客户经理当月没有完成月度指标～工资扣除10%,。
年度内累计完1成年度指标～补发年度所扣基本工资。
连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做劝退处理。
3、服务保障部门考核方法,此部分的考核结合集团考核指导意见中的方案进行实施,服务保障部门人员包括:财务部经理、行政部经理、风险控制部经理、～由员工个人和集团共会计、出纳、内勤～绩效考核工资为员工工资的20% 同承担～集团和员工均拿出工资的10%作为绩效考核工资。
此部门人员根据工作计划、管理目标,KPI,考核得分计算奖励额度。
事业部员工绩效管理制度
第一章总则第一条为提高事业部员工的工作效率和服务质量，激发员工的积极性和创造性，促进事业部各项工作的顺利开展，特制定本制度。
第二条本制度适用于事业部全体员工，包括正式员工、试用期员工及兼职员工。
第二章绩效考核原则第三条绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，以客观、量化的方式评价员工的工作表现。
第四条绩效考核应以岗位说明书和工作任务为依据，结合事业部发展战略和部门目标进行。
第五条绩效考核应注重过程管理，定期进行，及时反馈，以促进员工持续改进。
第三章绩效考核内容第六条绩效考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作任务完成情况：包括完成任务的及时性、质量、数量和效果。
2. 工作态度：包括工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 业务能力：包括专业技能、知识水平、创新能力等。
4. 团队贡献：包括对团队目标的贡献、对团队氛围的维护等。
5. 个人成长：包括学习态度、学习成果、个人发展等。
第四章绩效考核方法第七条绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据岗位职责和年度目标，制定个人绩效目标，定期进行评估。
2. 360度评估法：通过上级、同事、下属及客户等多方评价，全面了解员工工作表现。
3. 平衡计分卡法：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对员工绩效进行评估。
4. 行为观察法：通过日常工作观察，记录员工行为表现，作为绩效考核的参考。
第五章绩效考核流程第八条绩效考核流程如下：1. 制定绩效考核计划：根据年度工作计划，制定绩效考核计划，明确考核周期、考核内容和方法。
2. 制定岗位说明书：明确岗位职责、工作标准、考核指标等。
3. 目标设定：根据绩效考核计划，与员工共同制定个人绩效目标。
4. 考核实施：按照既定方法进行考核，收集相关数据。
5. 结果反馈：对考核结果进行汇总分析，向员工反馈，并制定改进措施。
6. 绩效面谈：定期进行绩效面谈，讨论绩效表现，制定下一步发展计划。
第六章绩效考核结果应用第九条绩效考核结果应用于以下方面：1. 员工薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工薪酬进行适当调整。
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中山华帝燃具股份有限公司事业部部门负责人绩效管理办法（V1.0）2005年3月目录第一章总则一、绩效管理的目标二、绩效管理的原则三、本手册的适用范围第二章绩效管理组织、职责与权力一、绩效管理的直接责任人二、绩效管理的支持机构三、绩效管理的技术服务与监督机构第三章绩效管理程序与操作细则一、绩效管理流程总表二、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估五、考核结果的处理及应用六、绩效分析第四章附则一、绩效记录保存与管理二、修订与解释权三、生效日期附表：附表一：绩效目标目标值讨论表附表二：目标责任书附表三：绩效目标月度回顾表附表四：述职报告书附表五：工作态度评估表附表六：工作能力评估表附表七：绩效面谈记录表附表八：绩效申诉记录表附件九：个人绩效考核表第一章总则1.1绩效管理的目标（1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。
（2）绩效管理的最终目标是：改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。
1.2绩效管理的原则（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
（4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
1.3本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部部门负责人。
其中：厨具事业部包括：销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；热水器事业部包括：营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；太阳能事业部包括：销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。
第二章绩效管理组织、职责与权力2.1 绩效管理的直接责任人（1）事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者，是事业部部门绩效管理的直接责任人。
（2）考核者的责任包括但不限于：➢设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；➢组织绩效考核，并决定考核结果的应用；➢协调隔级因考核过程或结果引起各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。
（3）考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。
（4）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分。
（5）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。
（6）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决。
2.2 绩效管理的支持机构综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面：（一）协助事业部总经理，完成对部门及负责人的绩效管理工作。
包括：业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等；（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。
2.3 绩效管理的技术服务与监督机构人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括：（一）技术服务。
包括：绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；（二）总体控制。
包括：对事业部绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；（三）检查督导。
采用定期、不定期的方式，检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促事业部即时改正。
（四）处理投诉。
调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉。
（五）档案保管。
负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。
第三章绩效管理程序及操作细则3.1 绩效管理流程总表3.2 绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。
绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
绩效计划流程表3.2.1 确定考核周期和指标结构（1）确定考核周期为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励，同时，本着简化管理、降低管理成本的原则，将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核），考核时间为每年1、4、7、10月的月初开始，至每年3、6、9、12月月末结束。
季度考核的内容包括：工作成果、工作态度。
每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。
（2）确定考核指标结构对事业部部门负责人的季度考核指标：关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类。
其中，关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度。
（3）季度考核指标结构如下：其中，关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为80％，各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整。
4）年度考核指标结构如下：（参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下：3.2.2 选取关键业绩指标和重点工作目标部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下，由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》（以下简称：《业绩指标库》）中选取，选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》。
其中：重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。
关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。
3.2.3 分配指标权重权重分配的基本指导思想是：通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。
设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协助下完成的。
（1）设定指标权重的流程如下：➢将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；➢根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重；➢按照重点工作目标的总权重分配各任务权重。
（2）注意事项：➢单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱；➢为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5％以上；➢工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。
确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。
3.2.4 确定目标值3.2.4.1 拟定期望目标值目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由事业部总经理综合考虑多种因素，下达对事业部各部门考核指标的期望目标值，综合办负责组织收集所需的支持性信息。
期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。
其设定所参考的依据包括：➢股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值；➢批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；➢过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；➢行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。
3.2.4.2 部门分析及论证确定期望目标值后，应填写《指标目标值讨论表》，由综合办分发至各部门，由部门负责人组织本部门进行研究、讨论。
对于期望目标值，各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。
3.2.4.3 绩效计划讨论由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通，人力资源本部绩效管理人员参加。
在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。
3.2.5 签订目标责任书绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考核方签订《目标责任书》（见附表二）。
3.3 绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。
绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。
3.3.1 工作辅导通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：➢具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
➢方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。
➢鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。
3.3.2 月度回顾为了保证每季度绩效目标的实现，事业部总经理要定期了解部门绩效计划完成情况，即，进行月度回顾。
月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。
在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。
有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。
为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合事业部的月度经营例会合并举行。
月度回顾的基本流程如下：➢各部门于会前3日前填写《绩效目标月度回顾表》，并由综合办转交事业部总经理。
具体格式见附表三。
➢会议上，由综合办介绍本月事业部总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的原因；➢各部门汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划；➢事业部总经理根据各部门汇报及《绩效目标月度回顾表》进行质询，提出改进意见，并对各部门提出的问题进行答复；➢事业部总经理对各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求；➢事业部总经理和各部门总负责人在《绩效目标月度回顾表》上签字，交综合办存档。
3.4 绩效评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。