项目管理-第四章
第四章项目管理六西格玛
项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
建筑工程项目管理 综合练习-第4章
一、单项选择题题目1未回答建设工程项目进度控制的主要工作环节而言，其正确的工作程序为（）。
a. 目标的分析和论证、跟踪计划的执行、编制与调整计划b. 编制计划、目标的分析和论证、调整计划、跟踪计划的执行c. 编制与调整计划、跟踪计划的执行、目标的分析和论证d. 目标的分析和论证、编制计划、跟踪计划的执行、调整计划正确答案是：目标的分析和论证、编制计划、跟踪计划的执行、调整计划题目2未回答论证建设工程项目总进度目标时，其工作内容包括：①编制总进度计划；②项目的工作编码③项目结构分析等工作。
上述三项工作正确的程序为（）。
a. ②--①--③b. ①--②--③c. ③--②--①d. ①--③--②正确答案是：③--②--①题目3未回答流水施工横道图能够正确表达（）。
a. 工作开始时间和完成时间b. 关键线路c. 工作间逻辑关系d. 关键工作正确答案是：工作开始时间和完成时间题目4未回答横道图进度计划的优点是（）。
a. 便于确定关键工作b. 工作时差易于分析c. 工作之间的逻辑关系表达清楚d. 表达方式直观正确答案是：表达方式直观题目5未回答流水施工中的工艺参数是指（）。
a. 流水步距b. 流水节拍c. 施工过程数d. 施工段数正确答案是：施工过程数题目6未回答施工方进度控制的任务是依据( )对施工进度的要求控制施工进度。
a. 施工任务单b. 施工组织设计c. 监理规划d. 施工任务委托合同正确答案是：施工任务委托合同题目7未回答某工程由A、B、C三个施工过程组成，划分四个施工段，流水节拍分别为3d，3d，6d；组织异节奏流水施工，该项目工期为（）。
a. 20db. 48dc. 30dd. 21d正确答案是：21d题目8未回答某分部工程由A、B、C、D四个施工过程组成成倍节拍流水，已知ta=2天，tb=4天，tc=2天，td=6天，则步距K为（）天。
a. 1b. 2c. 4d. 6正确答案是：2题目9未回答某工程由挖基坑、浇垫层、砌砖基、回填土四个施工过程组成，它们的流水节拍均为2天，若施工段数为4段，则其流水工期为（）天。
工程项目管理第4章 建设项目目目标控制基本原理
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
软件项目管理第四章课后习题答案
四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。
答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。
在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。
答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。
项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。
（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
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Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
一建项目管理知识点第四章
一建项目管理知识点第四章第四章是一建项目管理的核心章节，探讨了项目管理的基本原则和技巧。
本章主要包括项目管理计划的制定、项目启动和项目执行等内容。
一、项目管理计划的制定项目管理计划是项目管理的重要基础，它涵盖了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等各个方面的计划。
项目管理计划的制定需要考虑到项目的整体目标和可行性，同时需要与相关方进行沟通和协商。
在项目管理计划的制定中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
项目的范围包括项目的工作内容、交付物和排除项等，需要明确界定，以避免范围的不确定性导致的项目风险。
此外，项目管理计划还需要制定项目的时间计划和成本计划。
时间计划中需要确定项目各个阶段的工作内容和时间安排，以确保项目按时完成。
成本计划中需要确定项目的预算和资源使用计划，以确保项目在预算范围内完成。
二、项目启动项目启动是项目管理的第一个重要环节，它包括项目目标的明确、项目组织的建立和项目沟通的开展。
项目的目标应该明确、具体，并能够被项目团队和相关方所理解和接受。
只有明确的目标，才能够为项目的实施提供明确的方向和指导。
项目组织的建立是项目管理的基础，它包括项目团队的组建、角色的明确和权责的分配等。
项目团队的组建需要根据项目的需求，确定组成团队的成员和其相应的技能和职责。
项目沟通的开展是项目启动的另一个重要环节，它包括项目团队内的沟通和项目团队与相关方之间的沟通。
项目团队内的沟通需要保证团队成员之间的信息共享和沟通畅通，从而能够有效地合作开展项目工作；项目团队与相关方之间的沟通需要保证项目目标的传达和相关方对项目进展的了解。
三、项目执行项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目计划的执行、项目控制和项目变更的管理等。
项目计划的执行需要保证项目团队按照事先制定的计划和标准开展工作，并及时处理项目实施中的问题和风险。
项目控制是对项目实施情况的监控和评估，需要根据预定的绩效指标进行项目的监控，并根据检测到的问题进行相应的调整和改进。
第四章项目管理的一般知识
第四章项目管理一般知识4.1 项目的一般介绍4.1.1项目的定义项目是为某组织或个人实现特定的目标，利用一定的资源，在一定时间内所做的一次性努力4.1.2 项目的目标成果性目标约束性目标3个还是4个？目标优先级目标层次4.1.3 项目的特点临时性独特性渐进明细4.1.4 信息系统集成项目的特点4.1.5 项目于日常运营运营是连续的重复的项目是临时的独特的，他们的目标是最根本的区别，运营的目标是维持这一业务，项目的目标是达到这一目标而结束项目。
4.1.6项目与战略项目通常用来实现组织战略，战略考虑会影响项目批准4.1.7 项目管理的定义及知识范围项目管理是在项目活动中综合运用知识技能工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
项目管理通过执行一些列相关的过程来完成，很多过程是重叠和交互的。
这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域。
4.1.8 项目管理需要的专业知识和技术项目管理知识体系：5个过程组和9大知识区域项目应用领域的标准、规定：项目环境知识：社会环境、政治环境、自然环境通用管理知识和技能：计划、执行、控制一个运行的运营软技能或人际关系技能经验知识工具技术4.1.9 项目管理学科的产生和发展一、古代依靠个人的才能和天赋，无所谓学科1917年甘特图1950年代后期杜邦公司的关键路径法美国海军的计划评审技术项目管理快速发展的原因有：适应现代产品的创新速度、世界经济在全球范围的调整、适应现代复杂的项目系统、适应以用户满意为核心的服务理念二、ICB（国际项目管理资质标准）是IPMA（国际项目管理协会）建立的知识体系，其知识和经验部分有28个核心要素和14个附加要素。
IPMP（国际项目管理专业资质认证）是IPMA推行的四级认证体系，对项目管理人员的专业水平进行评定。
项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理学会（PMI）提出的，在这个体系中把项目管理划分为5个过程组和9个知识域。
项目管理第四章练习题
第四章一、单选题1、在组织总人员不变的情况下，管理跨度越大，则管理层次（）A、越大B、越少C、不变D、二者变化没有联系2、单体工程建筑面积在10万平方米及以上，项目投资在8000万元以上的施工项目，应设置（）施工项目经理部。
A、一级B、二级C、三级D、四级3、施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和（）A、责任制度B、规章C、条例D、规章制度4、施工项目的管理组织形式有（）A、工作队式、部门控制式、矩阵制式B、矩阵制式、事业部制式C、部门控制式、矩阵制式、事业部制式D、工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式5、“代表企业实施施工项目管理，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济利益。
”这是施工项目经理的（）之一。
A、职责B、权限C、利益D、过失6、“以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都必须遵守。
其执行的结果只有遵守与违反两个衡量标准。
”这是施工项目管理制度种类中的（）。
A、责任制度B、制度C、条例D、规章制度7、二级施工项目经理部的人员配置人数是（）人。
A、30—45B、20—30C、15—20D、10—158、如图所示的施工项目管理组织形式是哪种类型？（）A、工作队式项目组织B、部门控制式项目组织C、矩阵制式项目组织D、事业部制式项目组织二、多选题1、选择施工项目管理组织形式要考虑的因素有（）A、项目性质B、企业类型C、人员素质D、管理水平E、企业规模2、施工项目管理组织主要形式有（）A、工作队式项目组织B、矩阵制式项目组织C、施工联合体项目组织D、部门控制式项目组织E、事业部制式项目组织3、施工项目经理应具备的素质包括（）。
A、政治素质B、知识素质C、管理素质D、身体素质E、身心素质4、施工项目经历的选聘方式有（）。
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第三节 项目范围定义
1．工作分解技术（WBS)
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐 层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分 解出全部生成项目产出物的工作包为止。
项目工作分解技术的主要步骤如下： （1）识别项目包含的产出物和工作包 （2）检验项目工作分解结果的正确性
第三节 项目范围定义
第三节 项目范围定义
（2）检验项目工作分解结果的正确性
1
2
3
为完成整个项 目，现在分解 给出的项目工 作包是必要和 充分的吗？
现在分解得到 现在分解得到 的每个工作包 的每个工作包 都已经界定清 是否都能够列 楚和完整了吗？ 入项目工期计
划和预算计划， 是否每个工作 都有具体的责 任单位负责实 施？
第三节 项目范围定义
例子—工作范围说明书及WBS编制2
展 台 设 计 /制 作
1.项目管理
2.创意
3.设计
4.实施
5.验 收
1.1项目启动 1.2开工大会 1.3项目计划 1.4项目沟通 1.5团队建设 1.6风险监控 1.7项目总结
2.1需求分析
2.1.1子需求1 2.1.1子需求2 2.2创意概要 2.3创意沟通 2.4创意确定
例子二
有一工资处理系统，每月根据职工应发的工资计算个人 收入所得税，交税额算法如下：
若职工月收入≤800元，不交税； 若800<职工月收入 ≤1300元，则交超过800元工资额 的5%； 若超过1300元，则交800到1300的5%和超过1300元 部分的10%。
试画出计算所得税的决策表？
例子三
3.1分工 3.2平面设计 3.3立体设计 3.4出效果图 3.5用户确认
4.1出施工图 4.2用户确认 4.3下单购材料
4.4施工
5.1现场彩排 5.2用户最终验收
4.4.1单元制作 4.4.2组合安装 4.4.3配套设施
第三节 项目范围定义
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
如果不是，就必需修改、增删或重新识别、分解与界定这些工作包
第三节 项目范围定义
工作分解技术（WBS） 项目目标
任务一 1
任务二 2
任务三 3
任务四 4
子任务 子任务 子任务 子任务 子任务
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
活动
活动
活动
活动
2.2…..1 2.2…..1 2.2…..1 2.2…..n
第三节 项目范围定义
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
4、编制项目范围计划 项目组织编写和制定一个书面的关于项目范围描述
的文件。
❖规定了项目的产出物、项目工作的范围
❖项目范围所规定工作的计划和安排
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
5、项目范围变更的控制
对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项 目相关利益者提出并确认后的项目范围在进行变更时所 做的项目范围管理活动。
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
例如：
信息系统建设项目 产出物
硬
软
用户
软硬件
件
件
人员
的辅助
部分
这四个部分彼此既是独立的，又是相互依存的，所以这 四个部分都是项目范围管理的对象。
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解 范围正确
项目范围界定 项目范围确认
工作包分解 范围认定
范围定义 WBS模板分解
关于项目的工作 分解结构及其 说明
范围定义过程
第三节 项目范围定义
三、项目范围定义的方法
项目范围定义是一项非常严密的分析、推理和决策工 作，因此需要采用一系列的逻辑推理的方法和分析识别的 技术。
❖工作分解技术（Work Breakdown Structure,WBS)
❖工作分解结构模板
建筑图纸
三通一平
集成管理
范围管理 时间管理
结构图纸 施工图纸
十建施工 安装施工
范围管理 时间管理
成本管理
安装图纸
验收交工
成本管理
·····
·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
第三节 项目范围定义
2．工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目 工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使 用。下页是美国国防部曾为国防飞机系统开发项目制定 了标准的工作分解结构模板。
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
结果 分析
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
模块 编程
系统 集成
各种 测试
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
第三节 项目范围定义
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 项目设计工作
项目建造工作 建造项目管理
集成管理
❖ 将一个项目的产出物和项目工作任务的范围予以明确 ❖ 将一个项目的产出物和项目工作进一步细化为更为具
体和更加便于管理的部分和具体任务
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
3、确认项目的范围
由项目的业主/客户或者其他项目相关利益主体等 决策者，确认并接受在项目界定过程中确定的项目范围， 从而最终确认项目范围以及确认项目范围相关文件的管 理工作。
例子—工作范围说明书及WBS编制1
1.总体描述 XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下：..... 2.交付物
1) 设计图纸: …………………….. 2) 展台实物: …………………….. 3) 使用说明书: …………………….. 3.验收标准 1) 功能: …………………….. ◦ 安全性: …………………….. 1. 风格: …………………….. 4.用户方责任 1) 提供文案 2) 展品描述：规格、大小、特点等 5.假定条件 1) 用户明确需求 2) 展台面积、位置落实 6.约束 ◦ 1个月的工期限制 ◦ 8个人可以调配
第三节 项目范围定义
飞机系统
项目管理
项目集 成管理
活动 项目专 项管理
活动
培训
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
科技成果的综合评价 科技成果评价
效益
水平
规模
直接 经济 效益
间接 经济 效益
社 会 效 益
学
学
技
识
术
术
水
创
水
平
新
平
技 术 创 新
待评价的科技成果
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(1) 项目说明书
项目产出物的说明、项目所能满足的商业需要，以 及项目的总体描述等。
项目经理可以使用的组织资源和从事项目管理活动 的权力等。
项目管理
第四章 项目范围管理
1
概述
2
项目起始工作
3
项目范围定义
4
项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第一节 概述
一、项目范围的概念
项目范围 (Project Scope)
项目的“产出物范围” 项目业主/客户所要的项目产出物
项目的“工作范围” 项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品第四章 项目范围管理1概述2
项目起始工作
3 项目范围定义
4 项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第三节 项目范围定义
一、项目范围定义
把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的 许多部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一 种项目管理活动。
明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、 项目工期和项目资源需求估算的准确性；
（1）识别项目包含的产出物和工作包
项目目标
项目目标
可以作为项目工 作分解结构中的 第一级要素。
项目产出物
项目产出物
可以作为项目工 作分解结构的第 二级要素。
通过回答“项目 即将产生出什么” 之类的问题进行 分解得到。
项目的主要工作
项目主要工作 或项目阶段
可以作为项目工 作分解结构的第 三级要素。
通过回答“项目 实际上将如何进 行开发和管理” 之类的问题得到。
资源条件
组织能力 项目要求
经济效益
组织是 否具备 开展项 目所需 的物质 资源和 技术
组织是否 组织好人、 财、物、 技术等资 源去满足 项目开发 的要求
项目开 发与实 施所必 需的各 种指标 和要求
开发项 目能够 带来的 收益如 何
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
所必需完成的各项工作
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确 认和控制的管理工作。
一个项目的产出物范围包括项目产出的产品或服 务的主体部分和辅助部分，两者之间既彼此独立 却又相互关联。
一个项目的工作范围既包括完成项目产出物主体 的工作，也包括完成项目产出物辅助部分的工作。
第一节 概述
四、项目范围管理的作用
➢ 为项目实施提供任务范围的框架 ➢ 对项目实施进行有效的控制 ➢ 为项目绩效度量提供基线 ➢ 为项目最终交付提供依据
第二节 项目起始工作
一、项目起始的定义
识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应 该继续进行下去的工作。