项目管理-第四章
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第四章项目管理六西格玛
项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
工程项目管理(第五版)丛培经-第四章
4.2.1 双代号网络图
⑷在无时间坐标限制的网络图中，箭线的长度原则上可以任意画，其占用的时 间以下方标注的时间参数为准。
⑸在双代号网络图中，各项工作之间的关系如图4—11所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ 2、节点
➢ 节点是网络图中箭线之间的连接点。在双代号网络图中，节点既不占用时间、 也不消耗资源，是个瞬时值，即节点只表示工作的开始或结束的瞬间，起着 承上启下的衔接作用。网络图中有三种类型的节点：
➢ （1）起点节点 网络图中的第一个节点叫“起点节点 ”，它只有外向箭线，一般表示一项 任务或一个项目的开始，如图4—12中（a）所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ （2）终点节点 网络图中的最后一个节点叫“终点节点 ”，它只有内向箭线，一般
表示一项任务或一个项目的结束，如图4—12中（b）所示。
4.2.1 双代号网络图
总工期等均一目了然。
➢ ⑶可清楚表示工作之间开展流水作业的情况。
4.1.2 网络计划的技术特点
➢⒉缺点
➢ ⑴横道图只能表明工程已有的静态状况，不能反映出各项工作之间 错综复杂、相互联系、相互制约的生产和协作关系。比如图4－1中， 浇注混凝土Ⅱ只与绑扎钢筋Ⅱ有关而与其他工作无关。
➢ ⑵不能反映出工程中的主要工作和关键性的生产联系，当然也就无 法反映出工程的关键所在和全貌。即不能明确反映工程实施中的关 键线路和可以灵活机动使用的时间，因而也就无法抓住工作的重点， 看不到潜力所在，无法进行最合理的组织安排和指挥生产，不知道 如何去缩短工期、降低成本及调整劳动力。
➢ ⒋我国对网络计划技术的研究与应用起步较早，1965年，著名数学家华罗 庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些新的计划管理方法，他根据 网络计划统筹兼顾、全面规划的特点，将其称为统筹法，并亲自带领“小分 队”在全国普及和推广。1980年我国成立了“北京统筹法研究会”； 1982 年成立了“中国优选法、统筹法与经济教学研究会”；1983年成立了“中 国建筑学会建筑统筹管理研究会”。
工程项目管理第4章 建设项目目目标控制基本原理
目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实 现目标的途径。
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
软件项目管理第四章课后习题答案
四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。
答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。
在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。
答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。
项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。
（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
况评价、绩效挂钩模式。 • 2、中心九个部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价、
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
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衡量项目成功的三标准
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Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
一建项目管理知识点第四章
一建项目管理知识点第四章第四章是一建项目管理的核心章节，探讨了项目管理的基本原则和技巧。
本章主要包括项目管理计划的制定、项目启动和项目执行等内容。
一、项目管理计划的制定项目管理计划是项目管理的重要基础，它涵盖了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等各个方面的计划。
项目管理计划的制定需要考虑到项目的整体目标和可行性，同时需要与相关方进行沟通和协商。
在项目管理计划的制定中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
项目的范围包括项目的工作内容、交付物和排除项等，需要明确界定，以避免范围的不确定性导致的项目风险。
此外，项目管理计划还需要制定项目的时间计划和成本计划。
时间计划中需要确定项目各个阶段的工作内容和时间安排，以确保项目按时完成。
成本计划中需要确定项目的预算和资源使用计划，以确保项目在预算范围内完成。
二、项目启动项目启动是项目管理的第一个重要环节，它包括项目目标的明确、项目组织的建立和项目沟通的开展。
项目的目标应该明确、具体，并能够被项目团队和相关方所理解和接受。
只有明确的目标，才能够为项目的实施提供明确的方向和指导。
项目组织的建立是项目管理的基础，它包括项目团队的组建、角色的明确和权责的分配等。
项目团队的组建需要根据项目的需求，确定组成团队的成员和其相应的技能和职责。
项目沟通的开展是项目启动的另一个重要环节，它包括项目团队内的沟通和项目团队与相关方之间的沟通。
项目团队内的沟通需要保证团队成员之间的信息共享和沟通畅通，从而能够有效地合作开展项目工作；项目团队与相关方之间的沟通需要保证项目目标的传达和相关方对项目进展的了解。
三、项目执行项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目计划的执行、项目控制和项目变更的管理等。
项目计划的执行需要保证项目团队按照事先制定的计划和标准开展工作，并及时处理项目实施中的问题和风险。
项目控制是对项目实施情况的监控和评估，需要根据预定的绩效指标进行项目的监控，并根据检测到的问题进行相应的调整和改进。
工程项目管理第四章
项目 项目 经理部 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理部
管理工作 管理工作 流程设计 流程设计
工程项目部成长过程
⑴初期建立阶段 ⑵试运作阶段 ⑶正常运作阶段 ⑷高效运作阶段 ⑸末期解散阶段
项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶 段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
团队发展成长的阶段
功能
团队精神
工作绩效
形成 forming
震荡 storming
规范 norming
辉煌
时间
performing
团队发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段(Forming)------指导型的领导风格
• (Directive style)
第四章、工程项目管理组织与沟通
1、工程项目组织概述 2、工程项目组织形式 3、工程项目管理的模式 4、工程项目经理 5、项目经理部 6、工程项目的沟通管理
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
目标
约束
委托
组织
人员
4.1 工程项目概述
组织理论分为两个相互联系的分支学科， 即组织结构学和组织行为学。 组织结构学――研究如何建立精干、高效的 组织结构为目的（静态研究）。 组织行为学――研究如何建立良好的人际关 系、提高行动效率为目的（动态研究）。
2．震荡阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各 方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望， 结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特 点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目 经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除 震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲 突，消除团队中的震荡因素。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
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11
“中星22号”卫星业务管理站建设项目目标
交付成果：卫星业务管理站 工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9
月前完成，工程总工期为1年。
费用目标：总造价1800万元 质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，
争创一流。
安全目标：杜绝人为事故。
12
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目
时间
质量 费用
8
1 目标确定2/3
项目目标遵循的原则:SMART
Specific 明确的
Measurable
Achievable
可度量的
可达到的
Result driven 结果驱动的 Timing
9
时间性
1 目标确定3/3
项目目标三要素
时间，成本和质量
项目目标优先级特性 项目经理的首要工作之一是管理时间、成本和 绩效之间的平衡。
从明确项目所涵盖的所有可交付成果（或工作包）开始，将相关联 的工 作包（或可交付成果）进行分组并汇集到上一个层次，直至所有子元素均 被汇集以形成项目的交付物。
WBS（组织的）标准
一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
是网络建立的基础
便于确定项目所需技术和资源 方便各方面的沟通
便于跟踪、控制和反馈。
18
工作分解结构（WBS）
WBS(Work
Breakdown Structure)
主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细 目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要 素。 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定， 进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS 最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的 工作依据。
26
5000信息保障
WBS工作编码
有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码 1000
• 1100
–1110
» 1111 » 1112 » 1113
–1120
» 1121 » 1122 » 1123
• 1200
27
项目工作分解结构表
项目名称： 单位名称： 项目负责人： 制表日期： 工作分解结构 任务编码 1000 1100 1200 1x00 1x10
某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测 飞机研制生产项目。项目拟于 2001 年 7 月开始 实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为 2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证 飞机性能的特种设备 / 设施采购，为保障小型 气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项 目总投资为1.2亿元人民币。
必要的,指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工 作。
防止项目范围“蔓 延”和范围“萎缩”。
3
项目范围
项目范围包含项目产品范围和项目范围 产品范围（Product Scope）
客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征 的总和.
项目范围
是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
第四章
项目范围管理
第四章 项目范围管理
项目范围管理概述 确定项目范围 核实项目范围 控制项目范围变更
2
项目范围
项目范围
是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产 出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的而且仅限 于必须要做的全部工作。
全部的,指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。
10
项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项
“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。
目
其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、
在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9 月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。
识别度量进度的监控点；
31
案例讨论
生日宴会
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为 你制定一份工作的分解计划？
十年庆典
某企业恰逢建厂10周年，为了扩大企业知名度，准备 组织一次庆典活动。 为保证此项活动的顺利进行，需要进行工作分解。 办公室主任小张在考虑是不是需要准备一些资料、邀 请相关人员等等………
项目1
项目2
25
大型会议的工作分解结构
1000项目管理
1100项目策划 1200项目计划 1300项目启动 1400项目启动会议 1500项目沟通 1600项目评估 1700项目总结
3000后勤保障
3100预定会场 3200会场布置与安排 3300接待会员
4000项目实施
4100会议开始 4200开幕 4300主会场 4400分会场 4500闭幕 4600会议结束 5100前期信息收集 5200联络相关行业单位及人员 5300项目进展情况分析 5400信息的接受与发布
2000项目市场化运作
2100寻找合作单位 2200广告宣传策划与实施 2300会议论文及其他资料 2400招收会员 2500展会招商
项目名称 项目项目目标 项目产出物范围规定
项目工作范围的规定
项目约束和项目假设条件 项目主要里程碑 项目各方面要求和规定（配置关系、变更请求等）
7
1 目标确定1/3
项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体， 并尽量定量化，主要涉及：
时间 费用 技术 产品 约束性目标 约束性目标 Product requirements specification 满足特定需求、个性化的可交付性成果
1．0系统
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1元素A
1.2元素B
1.1.1 WBS小结 WBS中的每个工作包：
定义工作； 识别完成一个工作包的时间；
识别完成一个工作包所需资源；
识别完成一个工作包的成本；
识别完成一个工作包的个人或组织；
技术要求
1 房屋必须满足地方建筑标准。 3 所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验 2 结构必须通过地震稳定性标准。 4 车库必须可容纳两辆大型汽车。
限制和排除
1 2 3 4 房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造。 业主负责风景。 冰箱不包括在厨房设备内。 现场工作限制在从星期一到星期五早上 8点到下午6点。 16
15
房屋项目范围陈述
项目目标：5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋。 可交付物
－一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间的完工房屋。 －一个完工的车库。 －厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉和洗碗机等。
里程碑
1 2 3 4 批准许可－－3月5日 浇灌地基－－3月14日 框架、水管、电力和通过机械检查－－5月25日 最后检查－－6月7日
问题：对项目的目标进行描述？
13
无人机研制项目目标
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月
到2004年月12月，总工期为3.5年；
费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
14
项目范围说明书-北京西直门立交桥的改扩建工程
改扩建工程的工作范围包括：
17
2
工作单元的过程。
项目分解
内容：项目分解就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或
工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结
构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
目的：
保证项目的系统性和完整性
使项目概况及组成明白、清晰 有利于界定职责和权限
汽车门锁开发项目范围说明书
项目名称及描述：
该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高 强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。
项目目的：
1 为客户的新产品配套； 2 优化现有产品结构； 3 满足售后市场的需要
项目目标
时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力 费用：项目预算1200000，其中500000元用于购买测试设备 质量：设计图纸并获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得 客户 的接受，按要求形成批量能力；
修 改 内 部 程 序
修改 手工 操作 系统 流程
测 试 外 购 软 件 包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
24
例：2008年奥运项目分解模式图
2008年 奥运会
体育 竞赛
市场 开发
国际 联络
场馆 建设
场馆 管理
环境 保护
餐饮
住宿
观众 服务
轮机 系统 K段
上层 房间
E段
F段
3级
配套 存放
大 组装
船体分段示意图 22
WBS举例
软件开 发项目
设计说明书
源程序
支持文档
用户手册
培训资料
手机开 发项目
市场调查
设计
采购
测试
生产
上市
23
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发