试论项目团队的组织结构选择
项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择
浅谈项目团队的组织结构选择1、序言项目管理作为对付“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地碰到重视和宽泛使用。
在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“经过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。
在这个发展进度中，其管理思想、管理理论、管理系统获取了不断地丰富和发展。
现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理 9 大知识系统中各个分项的深入研究，也许重申对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究其实不丰富，而且即即是对相关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，商议用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常有的项目组织结构种类职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来谈论项目团队成员的本源、企业对项目管理的方式事实上在本质的项目运作过程中，项目团队成员才是项目营运的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权益分配对项目的营运结果产生重要影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。
本文从项目的特点出发，来研究项目团队的组织结构选择。
2、项目团队组织结构设计的基本源则2.1 任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的所有活动与制度安排都应该与其特定的任务目标相关系，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以可否有利于其目标的实现为衡量的标准。
在进行结构设计时应该防备人为地将任务、责任的条块切割，降低各部门、岗位的一致性目标。
2.2 管理幅度合适原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯给出了计： C=n(2n 一 1+n―1)。
式中： C为管理者与其手下之间相互交织作用的可能数 ;n 为手下的人数。
从上述公式中能够看出，当手下人数呈数字级的增加时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增加，尽管目前没有一个详尽的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥手下的人数是不能能无量扩大。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式在当今社会，建设项目的管理已经成为了企业不可或缺的一部分。
为了保证项目的顺利进行，我们需要采用合适的组织结构模式。
本文将从理论和实践两个方面，详细介绍建设项目管理常用的组织结构模式。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照项目的功能划分为不同的部门，每个部门负责一个或多个功能模块。
这种组织结构适用于项目规模较小、周期较短的情况。
在这种组织结构下，各个部门之间的沟通和协作较为顺畅，有利于提高工作效率。
当项目规模扩大或者周期变长时，功能型组织结构可能会导致部门之间的职责不清晰，难以应对复杂的项目管理需求。
1.2 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将项目和职能结合起来，形成一个矩阵式的结构。
在这种组织结构下，项目负责人既要对项目负责，又要对所在部门负责。
矩阵型组织结构适用于项目规模较大、周期较长的情况。
在这种组织结构下，项目经理可以更好地协调各个部门之间的关系，提高项目的管理效率。
但是，矩阵型组织结构也可能导致资源分散，影响项目的集中管理。
1.3 虚拟型组织结构虚拟型组织结构是将项目分解为多个子项目，每个子项目都有自己的项目经理和团队。
这种组织结构适用于项目规模较大、涉及多个领域的情况。
在这种组织结构下，各个子项目的独立性较强，有利于提高项目的执行效率。
虚拟型组织结构也可能导致信息传递不畅，影响项目的整体协同。
二、项目组织的优化策略2.1 建立合理的组织结构在实际项目管理中，我们应该根据项目的具体情况，选择合适的组织结构。
对于规模较小、周期较短的项目，功能型组织结构是一个较好的选择；对于规模较大、周期较长的项目，矩阵型组织结构或虚拟型组织结构更为合适。
我们还应该注意保持组织的灵活性，以便应对不断变化的项目需求。
2.2 加强部门间的沟通与协作无论是功能型组织结构、矩阵型组织结构还是虚拟型组织结构，部门间的沟通与协作都是非常重要的。
我们应该通过定期的会议、培训等方式，加强部门间的交流，提高团队协作能力。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目执行过程中，为了有效地管理和协调项目各个方面的工作，将项目团队成员按照一定的层次和职责划分为不同的组织单元，以实现项目目标的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
一、功能型组织结构功能型组织结构是项目管理中最常见的一种组织形式。
在功能型组织结构中，项目团队成员按照其所属的职能部门进行划分和组织，各个职能部门负责自己的工作，并向职能经理汇报工作进展情况。
这种组织结构具有明确的职责划分和专业化的管理特点，适用于大型组织和复杂项目。
例如，某公司正在开展一个新产品的研发项目。
项目团队由来自研发部门、市场部门、生产部门和质量控制部门的成员组成。
研发部门负责产品设计和技术开发，市场部门负责市场调研和销售策略，生产部门负责产品制造，质量控制部门负责产品质量检测。
项目经理作为项目的总负责人，协调各个职能部门的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
二、项目型组织结构项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目团队成员从不同的职能部门中抽调出来，组成一个临时的项目团队，专门负责项目的实施和管理。
项目经理在项目型组织结构中具有较高的权威和决策权，可以直接指挥项目团队成员的工作。
例如，某公司决定开展一个新产品的市场推广项目。
为了有效地推进项目进展，公司成立了一个临时的项目团队，由市场部门、销售部门、广告部门和公关部门的成员组成。
项目团队成员在项目期间将暂时脱离自己原本所在的职能部门，全力投入到项目的实施和管理中。
项目经理负责协调各个部门的工作，确保项目按计划顺利进行。
三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的一种综合形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员同时属于职能部门和项目团队，既要完成职能部门的工作，又要参与项目的实施和管理。
项目经理和职能经理共同对项目团队成员进行管理和指导。
项目组织结构的类型选择
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构在项目管理中，项目组织结构是一个至关重要的概念。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、责任和权力分配，对项目的顺利实施起着至关重要的作用。
本文将从不同角度探讨项目管理中的项目组织结构。
一、功能型组织结构1.1 功能型组织结构的特点功能型组织结构是按照不同的职能部门来组织项目团队的结构。
在这种结构下，项目团队成员只需向自己的部门领导汇报工作。
1.2 功能型组织结构的优点优点之一是专业性强，每一个部门都有专业的人员负责项目的不同方面；另一优点是对于大型企业来说，分工明确，便于管理和控制。
1.3 功能型组织结构的缺点缺点之一是部门之间沟通不畅，可能会导致信息传递不及时；另一缺点是项目团队成员对整个项目的了解有限，可能会影响项目整体目标的实现。
二、项目型组织结构2.1 项目型组织结构的特点项目型组织结构是为了完成特定项目而组建的团队，项目完成后团队解散。
在这种结构下，项目经理对项目团队成员负有直接领导责任。
2.2 项目型组织结构的优点优点之一是项目团队成员的忠诚度高，因为他们知道项目完成后可能会有新的项目需要他们的参预；另一优点是项目经理对项目的控制力强，便于项目进度的管理和调整。
2.3 项目型组织结构的缺点缺点之一是资源分配不稳定，项目完成后团队可能解散，导致团队成员的不稳定性；另一缺点是项目团队成员可能会浮现资源共享问题，导致项目进度受阻。
三、矩阵型组织结构3.1 矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式，项目团队成员同时向部门经理和项目经理汇报工作。
3.2 矩阵型组织结构的优点优点之一是项目团队成员有更多的机会获得不同部门的资源支持，提高了项目的绩效；另一优点是项目经理和部门经理之间的协作更加密切，有利于项目目标的实现。
3.3 矩阵型组织结构的缺点缺点之一是可能会浮现权力分配不清晰的问题，导致项目团队成员不清晰应该向谁汇报工作；另一缺点是可能会浮现冲突和竞争，影响项目的发展。
关于项目管理组织结构的选择探讨
关于项目管理组织结构的选择探讨摘要：一直以来，项目管理以其目标的确切性、组织的灵活性以及适应性而被企业所看好。
在项目管理当中，项目管理的组织结构处于其中核心位置，采用何种组织结构并不可以一概而论，而是需要根据组织的特点和文化，选择可以让项目和母体组织结构相协调的结构，有时还需要按照项目的特征来选择合适的组织结构。
关键词：项目管理；组织结构；选择引言：新时期企业的发展需要切实做好项目管理。
在项目管理组织结构选择中，我们应该根据实际情况即组织结构选择的相关规则，合理的选择项目管理组织结构，如此才能保证项目圆满完成。
1 项目管理重要性分析新时期，企业发展进入深入改革阶段，企业之间的竞争也逐渐白热化。
为了迎接挑战与机遇，我们需要根据时代发展的特点与需求，切实做好项目管理。
就实际而言，做好企业项目管理主要具有以下几方面的重要性：其一，做好企业项目管理是充分利用企业资源的必要措施。
其二，企业项目管理能够使企业运行更具有柔性，合理的企业管理能够增强项目团队的整体性与凝聚力，同时还能够根据项目发展的需要配备人力资源，让合适的人才到适合自身发展的岗位上去，从而提升项目实际效率。
其三，做好企业项目管理有利于企业技术和管理水平的提升。
科学的项目管理不仅能够保障项目顺利进行，同时也能够为企业提供优质的管理经验，通过长时间的积累便能够转变企业粗放的管理模式，并逐渐建构起精细化、统筹化的管理体系。
其四，良好的企业项目管理能够增强团队的风险防范意识，并提升团队成员的综合素质。
2 项目组织结构的类型2.1 职能式组织结构职能式组织结构也可以称为U型组织，主要是按照职能来进行部门分工，也就是从公司的领导阶层到工作基层，把承担相同职能的管理业务和对应的人员组合在一起，设定对应的管理职务和管理部门。
在项目开始实施的时候，项目的每一个组成部分被其所对应的职能单位实施，每个职能单位需要完成的内容都是不一样的。
假如项目的特性是固定的，某一特定的职能领域就会对项目的完成起到决定性作用，职能领域的高级管理人员会负责项目工作的管理和协调。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了实现项目目标和任务而建立的一种组织形式和管理架构。
它确定了项目中各个职能部门、团队和个人之间的关系和责任分工，为项目的顺利进行提供了组织保障和管理依据。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种以职能部门为基础的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，根据各自的专业领域和职责参与项目。
在这种组织结构中，项目经理通常没有直接权力，只能通过协调各个职能部门的资源和人员来推动项目的进展。
优点：- 易于管理和控制，职责明确，各个部门有专门的管理人员负责。
- 可以充分利用各个部门的专业知识和资源。
缺点：- 没有项目经理的直接权力，项目进展可能受到职能部门的限制和影响。
- 沟通和协调工作可能较为困难，项目决策需要经过多个部门的协商。
适用场景：- 项目规模较小，项目成员来自不同的职能部门。
- 项目需求和技术较为稳定，不需要频繁变更和调整。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能部门和项目团队结合起来的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理有较大的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
优点：- 项目经理有直接权力，可以更好地控制项目进展和资源分配。
- 项目团队成员可以专注于项目工作，提高工作效率。
- 可以充分利用职能部门的资源和专业知识。
缺点：- 权力分配可能引发组织内部的权力斗争和冲突。
- 沟通和协调工作需要投入更多的时间和精力。
适用场景：- 项目规模较大，需要集中管理和控制。
- 项目需求和技术可能存在一定的变化和调整。
- 项目需要跨越多个职能部门进行协作。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种将项目作为组织的核心和主要活动的组织形式，项目经理拥有最高的权力和责任，直接指挥项目团队成员，职能部门的存在只是为了支持项目的顺利进行。
优点：- 项目经理有最高的权力和责任，能够更好地控制项目进展和资源分配。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构一、概述项目组织结构是项目管理中的重要组成部分，它定义了项目团队成员之间的关系、职责和权力，以及项目决策的层次结构。
一个良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率和管理效果，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适用场景。
二、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的项目组织结构之一，它以功能部门为基础，项目团队成员由各个功能部门派遣而来，项目经理在其中扮演协调和沟通的角色。
功能型组织结构的特点如下：1. 专业性强：项目团队成员都来自不同的功能部门，具备丰富的专业知识和技能，能够高效地完成各自的工作任务。
2. 决策权分散：项目经理在功能型组织结构中的决策权往往受到限制，需要与各个功能部门的主管协商和沟通，决策过程相对较慢。
3. 信息流动顺畅：由于项目团队成员来自不同的功能部门，信息流动相对顺畅，可以及时获取各个部门的最新信息和资源。
适用场景：功能型组织结构适用于项目规模较小、项目周期较短、项目需求相对稳定的情况。
它适合于专业性强的项目，各个功能部门可以充分发挥各自的专业优势，高效地完成项目任务。
三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型组织结构与项目型组织结构相结合的组织形式，它兼具了两者的优点，弥补了各自的不足。
矩阵型组织结构的特点如下：1. 资源共享：项目团队成员既属于功能部门，又属于项目组，可以共享各个部门的资源和专业知识，提高项目的执行效率。
2. 权力分配：项目经理在矩阵型组织结构中拥有较高的决策权和权力，可以更灵活地调配资源和制定项目计划。
3. 沟通协调：由于项目团队成员同时兼顾功能部门和项目组的角色，沟通和协调相对容易，信息流动较快。
适用场景：矩阵型组织结构适用于项目规模较大、项目周期较长、项目需求变化较频繁的情况。
它适合于需要跨部门协作的项目，可以充分利用各个部门的资源和专业知识，快速响应项目变化。
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论文摘要：随着组织外部环境和内部条件的多变性发展以及不确定性的提高，项目管理得到了广泛的应用并引起了大量的研究．但对项目管理的实施主体的组织形式研究缺乏．文章以项目团队的组织结构为研究对象，在项目目标性、独特性、约束性等特点下对其设计原则、影响因素进行分析，并对常见的四类结构类型进行比较，为项目团队组织结构选择提供一般性建议论文关键词：项目团队；原则；结构选择 1引言项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。
在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“通过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。
在这个发展进程中，其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。
现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究，或者强调对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富，而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中，项目团队成员才是项目运营的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。
本文从项目的特征出发，来探索项目团队的组织结构选择。
2项目团队组织结构设计的基本原则2．1任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。
在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割，降低各部门、岗位的一致性目标。
2．2管理幅度适当原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯(v．A．Graicunas)给出了计：C=n(2n一1+n—1)。
式中：C 为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n为下属的人数。
从上述公式中可以看出，当下属人数呈数字级的增长时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长，尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。
管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的层级越多。
[!--empirenews.page--] 2．3权利分配适当原则权利分配主要涉及分权和集权。
集权就是把权力相对集中在项目经理手中，而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。
集权具有决策快、目标统一的优点，但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点；分权具有灵活性强、效率高的优势，但这对下属的能力是一种挑战，若处理不当，项目经理会失去对一些事务的了解和控制。
因此，在进行权力分配时，需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。
但是，由于项目受时间和成本的约束，特别是时间的约束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。
3影响项目团队组织结构选择的主导因素对于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。
导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。
项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目本身的因素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。
3．1规模与结构项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。
通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的
要求就更大。
但是，这种影响不是成线性的，当项目规模扩大到一定的程度时，规模对结构的影响强度就会逐渐减弱。
[1][2]下一页3．2项目所使用的技术与结构根据技术的多样性和可分析性Perrow将技术划分为例行性、技艺性、工程性和非例行性技术，它们决定了项目是采用机械型的结构还是有机型的结构。
一般而言，项目所运用的技术越复杂，管理者和团队成员就越难以对技术施加严格的控制或有效的控制，就越需要一种弹性的、有机的结构来提高管理者应对意外情况的能力，给予他们找出解决问题的新方法。
反之，技术越常规，规范机械的结构就越适应。
根据琼．伍特沃德(JoanWoodward)教授关于技术与组织结构关系的研究表明，随着技术复杂程度的提高，组织结构的复杂程度也相应提高，管理层级在增加、管理幅度在降低而高层管理者的控制幅度也在增加。
4几种主要项目团队组织结构类型分析在进行项目团队责权配置以及工作程序的设计时，总是从任务分解结构人手，然后将任务归类在岗位或部门间的进行划分。
在项目团队中，可以划分出4种基本的任务与岗位或部门的匹配类型，它们分别是人责对应型、专业分工型、集体负责型和外科手术型四种类型的项目团队组织结构。
表1从设计原则、优点、缺点和使用范围四个方面对这些组织形态进行了比较分析。
[!--empirenews.page--] 5项目团队组织结构选择①项目团队的组织结构没有一个普遍适用的模式，需要用权变的观点来考虑其结构的选择，特别是充分考虑与项目目的性、独特性、约束性特点相结合的项目的规模、所使用的技术的特点。
同时在结构设计中尤其注意其团队成员的特点，他们的技术特长、成熟度、成就动机的高低、彼此的信任和协作程度等。
②在进行项目团队组织结构选择时，还需要和项目的承发包形式相匹配的。
比如，在设计一采购一施工总承包(EPC)模式下，承包方的项目团队组织方式最为复杂，但承包方的自主权最大，项目运作时受外部的干扰最小，在结构设计中对外部沟通、协调的要求相对较低。
③如同企业在其不同的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求。
在项目生命周期的不同阶段，甚至同一阶段里投入的人力、任务类型都有很大差异，从项目启动阶段、规划阶段、执行阶段到收尾阶段所使用的人力和所涉及的任务呈现类似于向下的抛物线的形状，因此在项目的整个运作过程中，并不能简单使用某一种类型的结构，而是需要根据项目进展的需要适时调整其结构。
但是，在项目成立之初就应该整个的结构有个初步规划，在项目运作过程中尽量减少较大的责权变化，以免调整后的责任难以界定、出现责任的交叉或真空的局面。