复星战略-复星集团发展战略-修正版.pdf
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
复星的四个核心能力
全球疫情持续反复，海外新的变种病毒不断出现，人类与新冠肺炎的战斗从“遭遇战”变成了“持久战”，国内各地疫情也呈多发状态。
面对疫情等多种负面因素的影响，复星坚韧致远、厚积薄发，持续深耕健康、快乐、富足、智造四大业务板块，推动“深度产业运营+产业投资”加速落地，整体实现了稳健成长的发展目标。
步履不停，三十年不忘初心在后疫情时代，全球政治、经济的不确定性陡增，对资本市场、供应链管理和企业的生产运营都形成了严峻挑战。
复星依靠自身的产业积累，以及未雨绸缪的战略和战术调整，有效地加以应对。
复星的生态系统绝对不只是一个简单的风险对冲机制，在充满挑战的环境中，复星能够调配全球资源，同时利用自己内部生态系统形成的乘长效应，来保障客户和股东的利益，并创造更多的价值。
今年，复星将迈入创业的第31个年头。
经过30年发展，复星已发展成为国内少数既具备全球化运营与投资能力，又积累了深厚科技与创新能力的企业。
复星经历了不同的发展阶段，但我们始终坚持“修身、齐家、立业、助天下”的价值观，通过不断的复星的各项独特价值。
复星的C2M模式以家庭客户为中心，既有针对各种家庭、各种消费场景的产品和产业矩阵，也拥有着覆盖线上线下、辐射着不同区域的C端接口，呈现立体的网状结构，全方位地服务家庭用户的生活方式。
首先在这个体系中，M端产业在打造好产品、提供品牌力的同时，实现了跨场景、跨平台的销售增长。
复星在M端的精品策略也已经被市场进一步认可，第一批好产品已经开始成为了自带流量的爆款产品，例如老庙黄金的“古韵金”系列产品，2021年销售额近人民币40亿元，三亚亚特兰蒂斯酒店成为现象级旅游目的地，2021年实现销售14.55亿元，同比增长19%。
其次，C端线下商业在打造生活方式、提供消费场景的同时，提升了自己本身的档次、品质以及价值；线上流量入口则获取了更多有效流量的同时，为整个生态留存了自带画像的会员体系。
在这个认知的基础之上，投资成绩和利润指标不再是我们唯一的目的和导向。
最佳实践——复星集团发展历程26页PPT
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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全球矿产资源全球能源资源
为了将复星打造成中国专家，需要加强以下四大平台的建设
中国专家
16
为了构建全球能力，复星已经在全球网络人才布局和选择优秀国际合作两方面硕果颇丰
为了进一步加强复星集团的全球能力，需要加强以下四大能力的建设
全球能力
关于集团未来的管控战略复星的商业模式决定了复星集团总部是三类产业集团的综合体
业
理
场
场
制
业
合
老龄化
产 医 保 养业 药 险 老链 业 业 业
消费升级
品牌零售
奢 旅侈 游品 业
全球化
中国企业全球化
跨国企业中国化
机 信 环械 息 保装 科 节备 技 能
吸引力评分
推动因素
在此基础上总结的复星集团投资策略：专注中国动力，专注价值投资，严守投资纪律A、基于中国动力的长期机会
B、选择投资方向的第二个维度：对抗通胀
复星集团发展战略概述
战略管理相关知识复星发展阶段与当前战略概述
复星集团最核心的管理流程
复星战略管理工作的目标
发展战略：我们的核心价值观，使命，愿景与对标企业
全球领先的聚焦中国动力的投资集团
企业使命：
5-10年管理10000亿资产
对标企业：
6
从历史角度看，可以把复星的发展历程分为几个主要阶段
18
在管理架构结构方面，复星集团实行“总部-被投企业”两层次的治理架构
第一层总部
人力资源
财务
法律税务
审计
战略
行政
品牌
信息科技
Folli
第二层被投企业
海南矿业
华夏矿业
南钢股份
复星的集团管控分析 2
4. 我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。
德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
2017年复星集团战略重点
产业整合
资产配置
战略
赋能增值
聚焦健康、快乐、富足
中国动力嫁接全球资源
大项目 C2M 独角兽 资管公司或团队
战术
人才机制（选、用、育、留） 创新科技 独特品牌与品位 全球化布局（有层次、有深度） 赋能增值体系（ONE FOSUN打造投 后增值能力）
3
产业整合与资产配置双轮驱动，提升效率，赋能增值
产业整合战略 投资支持产业-外延扩张
政策变化导致资产出售
定向增发 二级市场私有化等
取得赛道优势
域的投资能力
至2020年至少投资10个体量 达到或超过百亿的大项目
为复星科技创新布局卡位， 形成技术优势
形成全球多门类多领域的资管平台 布局 12
持续进化C2M投资逻辑，构建C2M智慧生态系统
继续发掘具备C2M基因的优秀企业，充实复星C2M生态系统
人才 科技 全球化 金融
集团投资 企业业务 资源
拥有已完成数据化改造， 能够与前端数据顺利对接 的自有工厂或代工工厂 生产端根据前端数据进行 个性化需求的大规模生产 消除中间环节直接交付至 客户，降低成本
基础设施搭建已经完成，具 备分析客户数据所需的互联 网与大数据分析能力 前端顺利完成客户个性化需 求的收集、整理、分析 完成客户需求分析—转化为 生产端所需数据
200
168.6 60.7
141.7
133.5
0
2013 2014 2015 2016 1-10
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币 的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个 2010-2016年，复星共投资72笔创新领域项目（含5笔退 出）
2017年复星集团战略重点上课讲义
赋能增值体系
人才能力
科技创新能力
全球化能力
ONE FOSUN智慧生态系统
资产配置战略
保险公司资金 综合金融资金 产业公司资金
基金 集团资金
固定收益 二级市场 一级市场
房地产 其他另类投资
价值投资
发现价值 投后增值
品牌能力
4
产业整合 – 深耕行业，打造数一数二的产业生态系统
内生式增长
协助已投企业对接体系内外资源， 做强做大
2013-2016年10月投资团队管理项目投退情况
1000 亿元
800
投资 退出
600
400.3 400
200 168.6 60.7
0 2013
141.7 2014
991.1 325.5
2015
328.3 133.5
2016 1-10
2013至2015年，投资团队管理 项目分别新增168.6亿，400.3 亿和991,1亿，分别增长137% 和148%；
投后管理的风险敞口越来越大
资产规模的日益增大，对投后管理和赋能手
段提出了更高的要求
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币 的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个
大项目投资分析
8 7
6
2
2
1
1
2003 2005 2012 2013 2014 2015 2016
2016年截止10月底，团队管 理项目新增投资328.3亿，同 比下降57%，接近2014年规 模；
2013年至今，每年的投退比 均接近1/3，仍需持续关注投 退平衡
集团在管项目红灯占比趋势
复地及其母公司复星集团战略的研究
年龄：42岁 籍贯：浙江台州
学历：复旦大学遗传工 程学学士
年龄：43岁 籍贯：浙江东阳
学历：复旦大学哲学 学士、MBA
年龄：41岁 籍贯：浙江
学历：复旦大学遗 传工程学学士
年龄：40岁
籍贯：—
学历：复旦大学计 算机学士
团队
• 复星管理团队特点
管理团队充分发挥各自特点实现了创新能力、专业知识、广阔的人脉关系以及良好的 融资能力等方面的优势互补。
2、复地战略及其定位
2.1 复地简介 2.2 复地战略及其定位
复地的战略目标和定位
战略目标
•致力于成为国际一流的房地产开发投资集团
企业理念
•以人为蓝图
商业模式定位 区域定位
•投资和开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。在开发业 务方面，复地未来还是坚持以住宅开发为主。投资业务则包括私 募房地产基金、股权投资等。
对市场的把控能力
1、对市场的把控能力
房地产是周期性行业，同时受国家宏观调控政策影响非常大，每一次重 大调控都是对国内房地产行业 的一次新洗牌，很多房地产企业没有经受住考 验。我们分析复地发现，其在发展节奏、区域布局等市场把控方面表现突出。 具体表现为如下三点. 2019年土地出让方式变为“招、拍、挂”，直到2019年复地才开始进 入外地市场，且一直很谨慎。这段时间复地一心在上海耕耘，净利润从2000 年的2907万元增至34124万元（2019年），实力 大大加强，项目运作经验不 断丰富。 2019年进入北京市场，开始全国扩张。2019年楼市政策紧缩，得益于 其较早的全国布局工作，战略中心得以迅速转移，一定程度上化解过于依赖 上海市场单一的高风险。2019年上海市场占业务总量80%，到2019年已降到 46%。 从2009年的建设项目分布情况来看，复地的重点市场在上海周边的长 三角区域，占总量的58%，这是因为创建于上海的复地对周边城市情况比较 了解，同时 ，长三角地域又是我国经济最发达的区域之一，市场容量大。这 一阶段复地也加大了对区域核心重庆、武汉等二线城市的布局力度。