宝洁公司物流运作情况

3、运输情况
• 在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇 佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。 与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满 足了客户要求。 – 宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划 均需由宝洁公司制定通过。 – 从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协 议，衡量运输商的可靠性和灵活性，每天跟踪运输业 绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输 不及时造成的客户订单损失。 – 利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进 行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率 的平衡点。
订单信息处理
• • 订单通过区域分销中心内的 SAP 系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、 中国区总部、以及4个区域分销中心都通过这一系统进行联系 所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系。而一级分 销商处的业务人员通过传真来和宝洁公司关键客户的连锁商店管理层进行订 单处理 宝洁公司与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。与个 别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销 等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。 零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝 洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市 进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户 宝洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商 进行处理。
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分析：宝洁物流优势
1）与供应商、分销商形成战略合作伙伴关系，供应链上下游之间紧密 配合，有效缩短供应链时间，提高了供应链反应速度，从而降低了 运作成本，最终提高了企业竞争了。 • 例如，在供应商方面：宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值 点以及改进的机会，通过压缩供应链时间来降低成本，达到双赢。 同时采用供应商管理库存的原材料管理策略，省去了库存成本，而 且使得供应更加灵活机动； 在分销商方面，宝洁与分销、零售企业的衔接，不是传统的凹透镜 型组织结构转型而是凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务 发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人 员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务 客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙 伴的关系，实现共赢。
销售物流
仓储式大型超市、超市、便利店
3
制造商
(>5%) 95%
一级分销商
百货店 大中型食杂店
合资厂1 合资厂2
2 1
3
(2-3%)
2级批发商
4
(3-5%)
小食杂店 售货亭 3级批发商 (农村)
顾 客
合资厂 3
4 地区分销中心
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合资厂 8
杂货店/售货亭
5%
5
重要客户
1）从生产厂向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行。 2）宝洁公司在全国共有4个分销中心，分别在广州、上海、北京、成都和武汉。 3）区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进 行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝 洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。 4）一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发商的货运计划。主要选择 货车方式进行运输。分销商负责对当地零售商进行产品配送
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• 2）合理使用第三方物流 • 各个不同的物流功能由不同的物流公司承 担，有效减轻各物流公司的工作量，使之 更好更专业化地为宝洁公司提供所需的物 流服务。 • 同时，第三方物流企业能降低物流成本， 缩短订单周期和运输时间，改善客户响应 能力；也能为客户创造价值 。
3）运用先进的物流运作技术和控制管理技术
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物流发展简介
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宝洁刚进入中国市场时，选择了宝供物流有限公司为第三方物流合作 对象. 那时宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网 络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照 同样的物流作方法、模式和标准来运作，将货物运送到目的地后，由 受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁 公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准 和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全 国各地的销售网点。 随着宝洁公司业务不断扩大发展,宝供开始规划设计和实施物流管理系 统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、 个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性， 降低物流总成本。在双方合作关系推动下，宝供建立高水准的信息技 术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关 键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接， 使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、 合理化、系统化。 后来随着宝洁的生产规模不断扩大,单一的物流公司满足不了企业的物 流需求.于是,企业将不同的物流功能分开外包给不同的物流公司. 目前为宝洁提供物流服务的有：宝供物流（仓储服务）、中海物流 （海运废物）、南方物流（陆运服务）、深圳腾邦物流（配送服务）， 以及其他各省市零星第三方协作物流。
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采购和供应物流（以香波产品为例）
1、材料不同，制订的时间不同 • 香波生产的原材料，供应的最长时间为105天，
最短为7天，平均是68天。根据原材料的特点， 宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类 品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品 种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二 者之间。对不同材料的管理策略分为全面合作、 压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供 应链进行优化，要将时间减少和库存管理结合起 来。
宝洁公司物流运作情况
公司简介 物流发展简介 供应物流 销售物流 物流优势概况
公司简介
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁 有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位 于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设 有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过 十亿美元。 二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在： 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过 二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列 等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。 业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝 洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也 已位居前五位。 建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今， 在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中 国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他 市场的人才输出地。
• 2、原材料的库存由供应商管理 • 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。 首先，双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信 息和库存控制参数；其次，改变订单处理方式，建立基于 标准的托付订单处理模式；最后，把订货交货和票据处理 各个业务处理功能集成在供应商一边。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测 和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计 划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提 前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商 来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安 排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成 本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A， 采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。
1. 宝洁公司在分销中心建设中引入的先进技术， 带动行业内设施、系统、标准、人才的全面升 级，提高物流标准化程度和信息化水平，从而 提高中国物流行业的整体竞争力。
2. 同时随着宝洁公司业务发展，宝洁广州分销中 心将有望承担立足广州辐射东盟亚太区域的重 任，并且以技术革新促进技术外溢，实现对广 州东部区域物流产业整体发展的重大贡献。