新医改形势下医院绩效管理北京朝阳医院总会计师张仁华
临床专科能力价值评价
临床专科能力价值评价提示：医改新征程，医院公益性和医疗自然属性，围绕“价值医保和价值医疗”，推动医院绩效变革进程，临床专科能力价值医疗评价必将成为医院绩效新模型。
随着医院公益性回归，医保DRG/DIP价值医保支付改革落地，医改进入新征程。
医疗的自然属性也在呼唤，医院从数量和收入粗放式驱动的绩效模式，转型到围绕“价值医保和价值医疗”内涵质量提升的绩效新模型，是大势所趋和大势所逼，医疗服务能力价值评价必将成为医院绩效新模型。
1、当前医院绩效激励偏失急需纠正当前，大部分医院采取医疗服务项目点值（RBRVS）或成本核算绩效核算方式，该类绩效激励模式，激励导向有些偏失，与粗放式的医院发展模式相适应，容易诱导多做项目等过度治疗问题，引发医患不互信，患者医疗费用增加，医患纠纷增多等社会诸多问题。
医院离不开绩效指挥棒，绩效主义不是万能的，负效应也是很明显的。
第一，过分绩效主义容易导致医务人员偏离主题。
医疗自然属性，医务人员应围绕提升医疗服务能力、提高医疗质量安全、改变医疗服务态度、降低成本耗费，让患者获得更好的医疗服务和提升患者满意度为前提，价值医疗才是主题，经济价值是价值医疗附加值，第二，更关注完成任务的数量而非质量。
为了获得更好的绩效，医务人员可能会更加关注患者数量和收入的增加，忽视医疗服务质量提升，因为绩效压力而忽视了对患者心理和情感需求的关注，就容易导致医患沟通不畅，医患信任度降低，容易产生医患纠纷。
第三，引发内部相互质量不良竞争。
过度绩效主义，容易引发医护人员之间的不良竞争，为了争夺患者资源，跨科收治患者，前馈科室尽可能收益最大化，导致下转科室不满，引发内部工作关系紧张，导致内部产生不信任甚至敌对情绪，破坏团队合作精神，还会影响医护人员的职业幸福感，还可能导致医疗团队MDT无法高效协作。
第四，容易导资源分配失序。
医院管理层可能会将资源集中在那些容易量化和考核的项目上，而忽视了那些难以衡量但同样重要的医疗服务。
医院全成本核算的运行模式及管理效果
医院全成本核算的运行模式及管理效果北京朝阳医院张仁华，王辰，周燕颖，史翠梅摘要：对医院现行的成本核算运行模式与原有模式进行对比、分析，探讨了全成本核算的框架、模式及实施效果。
关键词：医院；全成本核算；模式医疗成本是体现医院医疗质量和管理水平的重要指标。
医院劳动效率的高低、资源分配和设备使用是否合理、各种消耗品的节约程度都能进行成本核算。
医疗成本是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据，在完成医疗服务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平越高。
加强成本管理、降低成本消耗、提高医院的经营管理水平，通过建立健全成本核算管理体系，增强医院职工的经营意识。
合理改进成本核算的工作流程、完善经济核算的手段与方法、科学地分析医疗服务成本，从而客观地反映医疗经费需求。
合理计划与分配医疗服务收益、保证服务质量、减少消耗、提高效益，使医院更加适应市场经济条件下的长远发展需要。
我院于2004年1月13日正式启动医院成本核算项目（一期），进行了整个业务流程及《医院成本核算经济管理信息系统软件北京版（BJC-CBCS）》的全面试点。
历经全面调研、业务流程确认、数据准备、数据处理、系统上线五个阶段。
这一系统的建立为医院加强经济经营管理和全成本核算工作，搭建了良好的平台，为卫生管理机构制定卫生政策提供了真实有效的财务数据，为客观地掌握、评价医疗机构的财务成本状况及管理水平，进一步实现科学系统的现代化管理，奠定了坚实的基础。
1 实施CBCS成本核算系统的要点和主要环节1.1 领导重视医院成本核算系统的运用，涉及到人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、设备物资、财务等全院所有部门，必须在院长的领导下，各职能及主管部门分工协作，各负其责。
为做好全成本核算系统的工作开展，我院成立了成本核算项目组，由院长直接领导，总会计师负责协调工作、医院研究室制定相关政策、财务处设立成本核算组，各科室设兼职核算员，组成医院的成本核算网络。
浅谈新医改下公立医院加强绩效管理
Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN 浅谈新医改下公立医院加强绩效管理衣春霞摘要：随着医疗体制的深入改革，新医改政策全面落实，公立医院作为医疗体系的中坚力量，人们对其的服务质量要求也更加严格。
在全面实行新医改的环境下，公立医院的绩效管理水平直接影响医院的发展，绩效管理对于公立医院的内部管理来讲是必不可少的环节。
公立医院之间的竞争情况越来越激烈，公立医院提升自身竞争实力的最佳途径就是加强绩效管理，公立医院需要正视自身在绩效管理方面存在的问题，并且根据实际情况，制定科学合理的解决措施，在提升公立医院服务质量的同时，也促进公立医院稳定发展。
关键词：新医改；公立医院；绩效管理；措施一、公立医院绩效管理的现状以及实行绩效管理的作用（一）公立医院绩效管理的现状目前，医疗体制深入改革，公立医院实行绩效管理是提升自身发展的必经之路，无论是根据公立医院所处的大环境影响，还是医院内部管理的现状来讲，传统守旧的管理方法已经无法支持公立医院的发展需求。
公立医院需要结合自身的实际情况，积极探索有效的管理方法，在此过程中，公立医院实行绩效管理虽然取得了一定的积极效果，但是仍旧存在一定的不足。
部分公立医院特别是县级医院受管理水平和专业人员配置不足等影响，在实行绩效管理过程中，缺乏监督机制，绩效考核指标设置不清晰，导向不明确，缺乏相对科学合理的奖惩机制等，不能有效激励员工的积极性。
（二）实行绩效管理的作用实行绩效管理带来的积极作用有以下几个方面。
第一，使得医院强化服务意识，提高其服务质量，公立医院的服务质量是医院工作的重点，绩效管理可以使医护人员提升服务水平，并且及时发现自身存在的不足。
绩效管理将医护人员的薪资与绩效考核结果挂钩，提高医护人员的工作积极性，尽量避免出现医疗事故或者医患关系紧张，提升公立医院在患者眼中的形象。
第二，合理的绩效管理，可以使医院内部的资源得到最大程度的使用，将零散的资源整合在一起，医院在发展过程中不应只局限于医院内部，要不断结合外部环境，优化绩效管理。
DRGs 改革模式下医院管理的应对策略
财务管DRGs改革模式下医院管理的应对策略◎聂忠华（作者单位：嘉兴市第一医院）随着国家医保改革的不断推进，DRGs医保支付方式改革势在必行，公立医院改革进入深水区。
由于我国医院管理粗放，职业化专业化程度低，医院管理人员仅凭经验对医院进行管理，缺乏专业系统的管理知识培训，DRGs 在中国医疗机构中尚属新生模式，医院管理人员也没有国外医院职业经理人的指导，DRGs 医保支付方式改革在我国实施需要借鉴成功的实践经验与模式。
因此，医院需要向其他医疗机构学习实践经验，改变原有管理模式，迫切需要把原本粗放式的经验管理模式向科学化、精细化和信息化的管理模式改变。
目前我国公立医院管理普遍存在的问题：一是医院现有资源利用率较低，管理运营成本较高：二是医院内部管理缺乏有效奖励分配机制，不能有效提升各科室医务人员积极性：三是医院管理缺乏创新性，沿用传统的管理方法，不能形成科学、系统、有效的医疗业务特色管理模式。
DRGs（Diagnosis Related Groups ）中文译为疾病诊断相关分组，是根据疾病的主要诊断、手术、年龄、性别、住院天数、疾病严重程度、合并症与并发症及转归等因素，按照ICD-10的诊断码和操作码，使用聚类方法将临床特征和医疗资源消耗情况相似的出院者分为同一组，并编制各诊断相关组的编码、确定各组的费用偿还标准。
DRGs 原理是将临床过程相近、资源消耗相似的病例分到同一组，并对每个病组进行风险调整赋予相对权重，与医疗资源消耗联系起来，进而建立就诊患者分组标准化评价体系，客观反映医疗服务的产出、效率和质量，DRGs 付费方式最早起源于美国。
1983年，美国耶鲁大学卫生研究中心开始研制一种新的基于病例的前瞻性报销系统，在此后的30年中，这种付款系统功能不断完善，逐步形成以诊断相关分组为付费基础的定额预付款制（DRG-PPS ），改变传统按项目付费的回顾性付费，改成前瞻式付费。
DRGs 主要应用于短期住院医疗服务的绩效评价和医保费用管理，从服务能力、服务效率、服务质量三个方面对医院服务绩效进行评估。
绩效薪酬制度改革助推公立医院高质量发展
绩效薪酬制度改革助推公立医院高质量发展随着国家医疗卫生体制改革的深入推进，公立医院面临着高质量发展的要求。
绩效薪酬制度改革是公立医院高质量发展的重要环节之一，对提高医务人员工作的积极性和满意度、提升医院整体绩效和服务质量、增强医院的吸引力和竞争力具有重要意义。
本文将结合国家医疗卫生改革政策文件，探讨绩效薪酬制度改革在公立医院高质量发展中的作用和实施方案。
绩效薪酬制度改革的目标和原则绩效薪酬制度改革的目标第一，提升医院整体绩效和服务质量。
绩效薪酬制度改革的首要目标是通过调整绩效评价体系，促使医务人员更关注医疗服务质量和患者体验，从而提高医院整体绩效和服务质量。
通过建立以公益性为导向的绩效评价指标，医务人员的薪酬将更紧密地与医疗服务的实际表现挂钩，鼓励医务人员更加努力地提供优质医疗服务，提高医院在卫生服务领域的声誉。
第二，增强医院的吸引力和竞争力。
绩效薪酬制度改革的另一目标是通过优化薪酬结构和合理确定绩效工资比例，提高医院对优秀医务人才的吸引力，进而增强医院的竞争力。
在医疗卫生改革的新形势下，医院需要吸引并留住高水平的医疗专业人才，通过激励机制，确保医务人员的付出得到应有的回报，从而构建一个充满活力和创新力的医疗团队，提升医院整体服务水平和治疗水平。
第三，促进公立医院现代化建设。
绩效薪酬制度改革的目标之一是通过建立科学合理的绩效评价体系和薪酬制度，推动公立医院实现现代化、专业化、精细化管理，提高医院管理水平和综合实力。
通过设定符合医院战略目标的绩效评价指标，激发医务人员的责任心和创新力，推动医院在技术、管理、服务等方面的全面发展，促进医院朝着更现代化的方向迈进，适应社会需求的不断变化。
这一目标旨在使医院更具竞争力，为患者提供更全面、高效、先进的医疗服务。
绩效薪酬制度改革的原则第一，以公益性为导向。
随着国家出台“两个允许”的政策，医院更加注重公益性服务，而绩效薪酬制度的改革正是为了更好地服务患者和社会。
医院财务人员管理探析
医院财务人员管理探析作者：何瑾杨帆来源：《财会通讯》2011年第09期围绕新医改制定的《医院财务制度》、《医院会计制度》、《基层医疗卫生机构财务制度》、《基层医疗卫生机构会计制度》、《医院财务报表审计指引》五项制度于2011年1月同步出台。
基层医疗卫生机构财务、会计制度和医院财务报表审计指引自2011年7月1日起全面执行。
新的医院财务、会计制度自2011年7月1日起在公立医院改革国家联系试点城市执行，2012年1月1日起在全国执行。
这五项制度的实施，有利于医院和基层医疗卫生机构加强预算管理、财务管理和会计核算，提高会计信息质量，强化预算约束和成本控制，全面提升管理水平，提高医疗服务效率和市场竞争力；有利于政府切实加强对医疗机构的财务、运行监督，科学制定医疗服务价格，控制医疗费用不合理增长，逐步降低群众医药费用负担，维护公共医疗卫生服务的公益性；有利于充分发挥注册会计师的审计监督作用，保障医疗机构财务行为和会计核算合法、科学、规范、透明。
本文拟围绕新的医院财务、会计制度中的亮点，联系财务人员工作实际，简述此次变革对医院财务人员的要求。
强化预算管理新《医院会计制度》中的一个亮点就是：“在一个会计系统中同时容纳了预算信息和财务信息，这也就确立了兼顾财务管理和预算管理双目标、双基础的会计模式”。
医院服务的对象是广大普通的人民群众，强调医院救死扶伤的公益性，国家势必将增加对医院的财政补助，这样一来预算管理势必成为政府和医疗机构必须重视的问题。
目前，很多医院不重视预算管理工作，预算管理观念落后，仅靠个别财务人员，依据上年财务报表，粗略的估计，简单的进行数字调整。
预算是一回事，执行又是另一回事，忽视了预算的严肃性、有效性；未做到管理到科、责任到人；未做到按实际执行情况及时调整偏差，保证预算完成；未做到对预算进行考评、分析。
一些医院在进行大型设备购置、重大投资决策，甚至考虑银行贷款规模时，主观、盲目，完全不参考财务人员的预测分析，仅凭个别领导的经验做决定。
医改新形势下公立医院经济运行精细化管理分析
CHINA CIVIL ENTREPRENEUR 医改新形势下公立医院经济运行精细化管理分析张煜琪河南省人民医院摘要：基于“有效降低中国公民就医费用，切实减缓‘就医难，就医贵’”这一基本民生问题，新医改便应运而生。
固然新医改确实能够有助于建立健全覆盖城乡居民的基本医疗制度，从而使得医疗资源得到充分利用与扩散，可在新医改过程中，条条制度的施行对于众多公立医院的资金链提出了众多挑战。
公立医院为求响应且适应新医改，为求在医改新形势下正常运转，其必然要对其内部结构以及制度做出改革，此外新型器械的升级购入以及人才的吸引对于资金成本则有着更大的挑战。
本文围绕医改新形势下公立医院如何调整策略进而追求经济链的稳定进行讨论以及探讨了经济运行精细化管理的策略。
关键词：医改；公立医院；经济运行；精细化医疗资源的匮乏一直是我国民生的一大难题，医改作为国家缓解急剧升温的医疗冲突所做出的重大举措，对于医疗环境的改变可谓是翻天覆地。
随着国家经济的发展以及群众对于医疗技术的关注，近年来国内医疗技术可谓是发生了日新月异的提升，同时亦有一批批有志学子投身医学事业。
可随之而来的是诸多面向公立医院的挑战，无论是药物市场、器械市场的革新，抑或是医疗制度的改革，还是新型医疗人才的培养，无不对公立医院经济运行提出更为严苛的要求。
同时，随社会变化而日益严格的经济制度和管控制度，亦在无形之中平添了医院顺畅运转的压力。
因而，处在医改新形势之下的公立医院，则需合理规划院内资金链流转，强化推进医院经济精细化管理以求性价比更高，更合理的运行策略。
一、强化经济运行精细化医院所受影响随着时代医疗技术的发展，尤其受年初疫情影响，医疗事业所受关注度骤然拔升，在一定程度上加剧了医疗市场的内部竞争。
同时，国家一直致力于完善医疗制度的改革，但国内的公立医院过往多采用开流式消耗经费，对于院内支出多是以大手笔的方式支出。
其间存在的可节约的额外损耗亦一并放出，因此在国家医改之后，随着医疗制度的完善，仍然沿用过往支出方式的公立医院在经济上承担了巨大的负荷。
医院亏损财政全补北京模式能否成功
期 待 中 的 “ 京模 式 ＂ 北
早在 ２ ０ ０ ３年 ，北京 市卫 生局、财政局就开始在市 、 区两级 医疗 机构推行成本 核算工作 ，迄今 已累计完成 了２万余个 医疗项 目的成本 核算。２ ０ 年 ，北 京市制 ０７ 定 出台 了公 立 医院财政 补偿 方 案 ，并率先在北 京朝 阳医院启动试 点。 到 ２ ０ 年 ，在 朝 阳医院全 面试 点的基 础上 ，北京 市卫 生局、财政 局又正 式启 ０９ 动 了北 京 宣武 医院 、 同仁 医院、友谊 医院 、天 坛 医院 、积水潭 医院、安 贞 医院、 世纪坛 医院 ７家 医院 的医疗项 目成本核算工作 。 对这 ８ 家综合 医院项 目成本核算结果进行 比较分析 以后发 现 ， ２ ０ 多个 医疗 在 ００ 项 目中，赢利项 目占４ ％ ３ ，亏损项 目占５ ％ ７ ，超 过 ５ ％的医疗项 目 ０ 存在 不 同程度 的 亏损 。其 中护理费 、治疗费、门诊挂 号费、诊疗 费、住 院治疗 费全部 亏损 ， 特别是 “ 住 院诊疗 费的收费标 准与成本 投入背 离较为严重 。 也直接导致 了这些 医院运 营亏 这 损。 ”刘建 民说 。 从 ２０ 年开始 ，朝 阳医院全 成本核算项 目 点，确定 了可列支成本 的项 目 ０４ 试 包括 直接或 间接为 医院医疗活动提供 的各种劳务报酬的人力成本 ， 以及包括 医用设备成本、 药品成本 、医用器材成本、保 障服务成本 以及经营费用等其他特殊支 出的公用成本。 核 算下来 发现 亏损 的项 目很 多。 ”朝 阳医院总会计 师 张仁 华说 。据该院披 露 的数据 ，２ ０ 年 ，该 院共开展 医疗服务项 目２６ 项 ，若分科 室统计则为 ４ ４ 项。 ０６ ０８ ０６ 按核算分析 的 ６ 大项 目类型统计 ， 院计有床位 费、护理 费、技术 劳务费、诊疗费 ４ 该 大项全 面亏损。 ２ ０ 年 ，该 院平均收费标准为每床 日３ ． 元 ，平均成本为 ８ ．７ ；护理 费平 ０７ ５９ ２２ 元 均为每人 曰 收费 ｌ ．元 ， １ ５ 平均成本为 ６． 元； ６４ ３ 技术劳务平均收费标准为 ４ ８ 元 ， ６． ５ 平 均成本为 １ ． 元；诊疗费平 均每例收费标 准为 ７ 元， ２ ９ １４ １ ．７ １ 实际平均成本为 ３ ． 元。 ５７ ０ 有 收益 的是检 验 类和仪 器设 备 ２ 个项 目：检 验 类平 均 收费标 准 为 ７ ．４元 ， ２ ８ 平 均项 目成本为 ６ ．４元 ；仪器 设备平 均收费标 准为 ３ ５４ ９２ ７ ．９元 ，平 均项 目成本为
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综合目标考核的内容
平均住院日单项奖励（单位：元/人/月）
降幅
≤9天
奖励
＞9天
1%
50
50
2%
100
100
3%
200
150
4%
300
200
5%
400
300
6%
500
400
7%
600
600
8%
700
700
9%
800
800
10%
1000
1000
在床位使用率达到目标值的前提下，以平均住院日目标值为标准，缩短至低于目标值，
2015年各类型岗位构成
2015年末 医生
技师
护士 管理 工勤 其他 合计
本部
953
422 1,429
64
128
187 3,183
京西
284
108
480
29
53
57 1,011
合计
1,237
530 1,909
93 181 244 4,194
岗位占比
29.49% 12.64% 45.52% 2.22% 4.32% 5.82% 100.00%
给 予奖励
医事服务费奖励
n 工作日门诊医生奖励 方案 工作日：
号源类别 知名专家号 主任医师号 副主任医师号
普通号
医事服务费收入 100元/个 80元/个 60元/个 42元/个
奖励金额 25元/个 16元/个 12元/个 2元/个
医药分开，合理处理几个关系
几个重要指标的关系： 次均药费、药 占比、次均费用和预付总额 降低次均药费是关键 降 低药占比是手段 保持合 理次均费用是目标 预付 总额是结果
p 力争到2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体下降到 30%左右。
医改顶层设计：需求的三个目标
Access
Quality
资源约束
Cost
服务筹资
服务供应
5
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物 和人力资源，以实现医院既定的战略目标。医院可以 通 过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开 支， 并预测医院的现金流量与结余。
释义： 预算本身不是目的，是充当一种在医院战略与经营绩效之间联系的工 具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控医院及各部门的经营绩效， 以确保最终实现医院的战略目标。
全面预算管理
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种 综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。 预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服 务绩效，以确保最终实现医院战略目标。
10
特殊岗位上岗证
护士/医师/司机
需要中级专业技术职称
20
主治医师/会计师
需要高级专业技术职称
30
副主任医师
1—3 工作经验积累要求—指完成岗位职责所需要掌握必需技能要花费的工作时间。
30分
6个月以内
5
保安/电梯工
6~12个月
10
司机/导诊员
1~5年
15
医师/护师
5~10年
20
主治医师/主管护师
11~15年
预算与医院战略的衔接
通过预算，医院战略、年度经营服务计划都可以得到具体落实，因此 预算是医院战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同 效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有 的竞争优势，以达成既定的战略。
医院战略
战略目标
战略目标 战略目标
绩效考核常用方法的优缺点比较
综合目标管理
特点
n 制定医院一定期间内 总目标
n 目标层层分解 n 确定部门和员工个体
阶段目标 n 强调自我约束和上级
监督检查
优点
n 有助于改进组织结构 和职责分工
n 能启发自觉、激发员 工积极性
n 促进意见交流 n 改善人际关系
缺点
n 目标难以制定 n 目标之间的权重难以
绩效管理的系统流程
组织 目标
岗位 评价
目标 任务
实施 任务执行 任务指标
绩效改进 和导入
考核绩效 评估 绩
效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用：通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、 培训与再教育等
36因素医院岗位系数评价法评价因素释义表
因素因子
建议 分值
代表性岗位 （仅供参考）
保障部和国家中医药管理局
p 《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》国卫体改发〔 2015〕89号
p 建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度。严禁给医务人员设定创 收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医用设 备 检查治疗等业务收入挂钩。
p 力争到2017年试点城市公立医院百元医疗收入（不含药品收入）中消 耗的卫生材料降到20元以下
· 管理学家戴维 奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的
所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算是医院法人治理结构下的游戏规则，是与医院战略相配合的战略 保障体系，与医院业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经 营指标体系。
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结 构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个 管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制， 具有全局性。
绩效考核技术
1、系பைடு நூலகம்化的主要有： 目标管理、关键绩效指标KPI、 平衡计分卡
2、非系统的绩效考核 方法 360度考核法
绩效考核常用方法的优缺点比较
360度考核法
特点
n 360度考核也叫多视 角考核或多个考核者 考核，包括上级、下 级、同事和相关客户 等。
优点
n 取得的信息较全面 n 结果趋于客观 n 操作方式较简单
科主任 副院长/院长
确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序
根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分 析 法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类 科室 计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、 85%） 各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数
忠者姓名：｀一．．．．｀ 收费类别： --- . 一
性别／年龄： 男/91 病历号： 3484
工作单位／住址：
就诊科室： 血管外科
诊断 ：
静脉曲张综合征 ， 下肢血栓性静脉炎 ， 高血压 ，肢体闭塞性动＄硬化 ， 肤感染 ， 冠状动脉 粥样硬化 ， 非特异性间质性肺炎 ，蛛网膜下 出血 ，
1—1 学历要求—指顺利履行岗位职责所应该具备的最适宜学历。
30分
初中
10
清洁工
高中、职业高中或中专
20
护士/收费员
大学专科
25
技师/行政干事
大学本科及以上
30
医师
1—2 职称要求—指完成岗位职责所需要具备的最低技术职称或上岗资格。
不需要专业技术职称或只需培训合格
5
证
30分
清洁工
需要初级专业技术职称、执业资格或
完善 收入、费用、资金
医院预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收 入、费用、资金
部门预算
预算管理编制模式
2016年全院预算管理总体目标
v 2016年度运营收入预算，较上年增长X％； v 2016年度运营支出预算，常规费用（管理类和非业务类项
目）较上年度递减X％；
v 门（急）诊人次： 较上年度增长X％ v 出院人数：较上年度增长X％ v 手术例数：XXXXX例； v 平均住院日：XX天（2016年度平均住院日XX天）； v 药品收入占医药收入比例：30％
确定
综合目标管理
首都医科大学附属北京朝阳医院 2011年度目标管理
（内科系统——XX科） 责 任 书二
○一一年一月
综合目标的内容及依据
1 、综合目标的分解 2 、各种指标制定的依据 3 、指标的预期值和期望值 4 、指标的导向性 5 、实现目标的计划表 6 、制定与目标想匹配的目标管理考核体系 7 、目标的调整
p 关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见 2016年底，所有公立医院要建立并实行全
面预算管理制度；
2018年底，全面预算管理制度进一步完善， 预算约束作用逐步强化。
p中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会
2016-01-11 财社〔2015〕263号
国家卫生计生委、国家发展改革委、财政部、人力资源社会
40
知识涉及医院的竞争能力
50
1—5 管理知识与技能要求—指为完成岗位职责需要具备的管理知识和技能要求。
40分
仅需要基本常识
5
工作需要基本的管理知识
10
需要较多的管理知识
20
需要复杂的管理知识和较强的组织管理能力 需要非常强的管理能力和决断能力，工作影响到全院品牌形
象和持续发展
1—6 语言应用能力—指工作所要求熟练运用的文字和知识程度（书面或口头）。
新医改形势下医院绩效管理
党的十八届五中全会公报
p 推进健康中国建设，深化医药卫生体制改革，理 顺药品价格，实行医疗、医保、医药联动，建立 覆盖城乡的基本医疗卫生制度和现代医院管理制 度。
p 坚持收入增长和 经济增长同步、劳动报酬提高和 劳动生产率提高同步。完善评价要素并按贡献分 配的机制。