供应商管理与物料管控
物料品质改善方案
物料品质改善方案一、前言物料品质对于制造行业至关重要，直接关系到产品的品质和客户满意度。
制定物料品质改善方案，对于企业提升竞争力、降低成本、提高效率具有重要意义。
本文将就物料品质改善方案展开讨论，旨在为企业提供可行的改善措施。
二、现状分析目前企业在物料品质方面存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 供应商问题：部分供应商交货延迟，产品品质不稳定，无法满足企业生产需求。
2. 采购流程问题：采购流程不够规范，审核不严格，导致进货物料品质参差不齐。
3. 物料存储问题：部分物料存储条件不佳，容易受潮、变质，影响使用效果。
以上问题严重影响了企业生产效率和产品品质，亟需制定物料品质改善方案来解决。
三、改善方案1. 供应商管理建立完善的供应商管理体系，对供应商进行严格评估和筛选，建立长期合作的稳定供应链，确保供应商的交货及时且产品品质稳定。
并且可建立一定的奖惩机制，激励供应商提升产品品质。
2. 采购流程优化完善采购流程，设立严格的审核机制，建立规范的采购标准和程序，严格把控物料的采购质量，确保采购商品符合企业的质量标准。
3. 物料存储管理改善物料的存储条件，建立专门的仓储管理团队，完善物料存储设施，加强对存储环境的监控和维护，防止物料受潮、过期等问题，确保物料品质稳定。
4. 品质管控建立完善的品质管控体系，包括从物料进厂检验到生产过程监控再到成品出厂检验等，全面把控产品品质。
5. 过程改善通过持续改善的方式，不断优化物料管理流程，提高管理效率，降低管理成本。
6. 技术支持引进先进的检测设备和技术，提高对物料品质的检测精度和效率，确保产品品质的稳定性。
7. 培训与管理对企业员工进行相关物料品质管理知识的培训，提高员工对物料品质的认识和重视程度，加强物料品质管理意识。
四、实施与监控在物料品质改善方案的实施过程中，需要建立健全的监控机制，确保各项改善措施得以落地，并且定期对改善效果进行评估，及时调整与完善。
五、结语物料品质改善方案的制定与实施，对于企业提升竞争力、降低成本、提高客户满意度具有重要的战略意义。
物料管控流程
物料管控流程一、引言。
物料管控是企业生产管理中非常重要的一环，其良好的管理流程将直接影响到企业的生产效率和产品质量。
本文将从物料的采购、入库、出库、库存管理等方面，介绍物料管控的流程及其重要性。
二、物料采购。
1. 采购计划。
企业在进行物料采购时，首先需要根据生产计划和市场需求，制定物料的采购计划。
采购计划应包括物料名称、规格、数量、采购时间等信息，以确保能够满足生产需求。
2. 供应商选择。
在确定采购计划后，企业需要选择合适的供应商进行采购。
供应商的选择应考虑到价格、质量、交货周期等因素，以确保物料的供应能够满足生产需求，并且具有一定的稳定性。
3. 采购订单。
与供应商达成一致后，企业需要向供应商下达采购订单，明确物料的名称、规格、数量、价格、交货时间等信息，确保双方的权益。
三、物料入库。
1. 入库检验。
当物料到达企业仓库后，需要进行入库检验。
检验应包括对物料的数量、质量、规格等方面的检查，确保物料的质量符合要求。
2. 入库登记。
通过入库检验合格后，需要对物料进行入库登记。
入库登记应包括物料的名称、规格、数量、生产日期、供应商信息等内容，以便后续的库存管理。
四、物料出库。
1. 需求计划。
根据生产计划和市场需求，企业需要制定物料的出库计划。
出库计划应包括物料的名称、规格、数量、出库时间等信息，确保能够满足生产需求和市场需求。
2. 出库审核。
在进行物料出库时，需要进行出库审核。
审核应包括对出库计划的合理性和准确性的审核，确保出库操作的准确性和合规性。
3. 出库操作。
经过出库审核后，可以进行物料的实际出库操作。
出库操作应包括对物料的领用、数量核对、出库记录等内容，确保出库操作的准确性和完整性。
五、库存管理。
1. 库存盘点。
定期对企业的库存进行盘点，确保库存数量和实际数量的一致性。
盘点应包括对物料的名称、规格、数量、质量等方面的检查，发现问题及时进行处理。
2. 库存记录。
对库存的进出情况进行记录，确保库存记录的准确性和完整性。
供应商管理的七大方法
供应商管理的七大方法当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
有品质才有市场，有盈利才能生存。
要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现不良品。
制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。
言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。
我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着管不得。
是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。
虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。
所以，供应商的力量往往没有想象那么大。
采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。
采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
H其次，不是“不服管“，而是“没有管”。
很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"--主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。
很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。
所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往往是采购方“没有管“，没有尽到管理责任，或者不愿管。
供应商管理与物料控制
供应商管理与物料控制供应商管理是企业在供应链中非常关键的环节，它直接关系到生产经营的顺利进行和产品质量的稳定性。
物料控制则是指企业在生产过程中对物料的需求计划、采购、库存管理以及与供应商的关系管理等方面的工作。
本文将重点探讨供应商管理与物料控制在企业中的重要性以及相关的运作要点。
一、供应商管理的重要性供应商作为企业物料和服务提供方，对企业的稳定运营和市场竞争力具有重要影响。
有效的供应商管理可以带来以下益处：1. 稳定供应优良的供应商管理可以确保企业及时获取所需的物料，避免由于物料短缺或延迟交货而导致的生产停滞或订单延误。
2. 优质品质合格的供应商可以提供高品质的物料和服务，有助于企业生产出符合质量标准和顾客需求的产品，维护企业良好的声誉。
3. 成本控制供应商管理可以通过采购策略的合理制定和合同谈判的有效执行，降低物料采购成本，提高资金利用效率。
4. 双赢合作良好的供应商管理体现了企业与供应商之间的合作精神和互信关系，为双方创造利益、实现共同发展提供了良好基础。
二、供应商管理的要点为了实现有效的供应商管理，企业可以从以下几个方面着手：1. 供应商评估与选择企业应建立供应商评估的标准和体系，对潜在的供应商进行综合评估，包括其信誉度、质量管理能力、交货能力等，以确保选择到合适的供应商。
2. 合同管理与供应商签订合同时，企业应明确双方责任、品质标准、价格条款等内容，并对合同执行进行管理，确保供应商按合同要求履行义务。
3. 供应商绩效评价与改进定期对供应商进行绩效评价，包括交货及时率、退货率、质量问题等，及时发现问题并与供应商共同制定改进方案，以提升供应链的效率和质量。
4. 风险管理企业应对供应商相关的风险进行评估，并建立相关的应急预案，以应对供应商破产、自然灾害等突发情况，保证供应链的连续性。
三、物料控制的重要性物料控制在企业生产经营过程中具有重要地位，物料控制的流程包括需求计划、采购、库存管理等环节，对企业效益和运营效率有着直接影响。
物料管控方案
实施中
各相关部门
1.仓库各区域封闭式管理 2.禁止无关人员进入仓库，办理领料人员限定区域内活动 3.物料出厂必须手续完备，层层确认签批放行手续，保安核对大件件数 4.各区域做到“人走灯关，门关，窗关”，防偷防盗，重点区域增加视频监控 5.多渠道多频率加强物料数据盘点核查，预防为主，及时发现异常
实施中
5月份起
1.抽样检验工作指 引 及进料检验规范 2.仓库作业管理程 序 3.物料管理控制程 序
物料包装 和标识规范
1.工程部目前正在重新编制包装和标识规范并设计通用周转包材规格 2.后续外购/外发/本厂自制物料需按规定做好包装和标识管理，方可接收入库 3.品管部落实对来料包装和标识的检查确认并将异常记入检验报告中 4.生产部门做好物料入库或退料入库包装和标识防护
物料管控方案
目的 为加强和规范物料的管理与控制，“适时，适量，适质”供应物料给生产，预防物料呆滞和积压，加快物料流转，控制物料成本，特制定本方案
NO 工作模块 管理项目 管理目标或指标
具体措施或计划
实施要求 涉及文件/资源 配合部门
加强MC 物控职能
1.目前厂内有PMC部MC，生产部MC，职位职能重叠，建议整合现有资源，重组MC，提升MC在全厂物料控制过程中的主导作用，
实施中
物料管理控制程序 仓库作业管理程序
品管部 工程部 业务部
仓库的空 间管理
仓库的仓 位管理
仓库的收 发管理
库存物 料准确率 3 仓库管理
仓库管理
库存物 料防护
物料安 全防护
1.功能区划分清晰，如收货区，出货区，备料区，办公区，各仓区 2.满足各功能区使用面积基本需求 3.通过物料上架，搭建平台等提高立体利用仓库空间 4.加强物流调度，加快物料流转，减少物料库存周期和空间压力 5.做好物料呆滞预防和呆滞物料处理 6.及时处理退料等异常物料
物料管控方案
物料管控方案物料管控是企业生产和运营管理中的重要方面，对于提高生产效率、降低成本、保证产品质量都起着重要的作用。
下面是一份物料管控方案，旨在帮助企业更好地进行物料管理。
一、目标与方法1. 目标：通过合理的物料管控，提高生产效率，降低库存成本，保证产品质量。
2. 方法：建立完善的物料管理体系，包括物料采购、入库、出库、盘点、报废等全过程的管控和跟踪。
二、物料采购流程1. 设立物料采购部门，负责统一采购计划、供应商评估和合作、价格谈判等工作。
2. 建立物料采购流程，包括采购需求确认、供应商选择、价格比较、合同签订和物料验收等环节。
3. 定期进行采购成本的分析和评估，寻求采购成本的降低和优化。
三、物料入库管理1. 制定物料入库流程，包括采购订单确认、物料验收、入库登记等环节。
2. 对所有入库的物料进行分类、标记，并按照先进先出原则进行存放。
3. 实施严格的入库检查制度，确保物料的质量和数量符合要求。
四、物料出库管理1. 建立物料出库申请流程，包括申请人确认、出库部门审批、出库单填写等环节。
2. 对出库物料进行严格的审核，确保出库物料的准确性和合法性。
3. 记录每次出库的物料信息，包括物料名称、数量、出库日期等。
五、物料盘点管理1. 定期进行物料盘点，包括全盘盘点和抽样盘点。
2. 盘点前需制定盘点计划，包括盘点时间、盘点人员、盘点范围等。
3. 对盘点结果进行核对和分析，及时处理盘点差异，并对盘点结果进行备案。
六、物料报废管理1. 建立物料报废流程，包括报废申请、审批、执行和备案等环节。
2. 对报废物料进行分类、登记，并制定相应的报废处理方案。
3. 记录每次报废的物料信息，包括物料名称、数量、报废原因等。
七、监控与考核1. 建立物料管控指标体系，包括物料库存周转率、报废率、准时交付率等指标。
2. 定期对物料管控指标进行监控和考核，制定相应的奖惩机制，激励相关人员积极参与物料管控工作。
物料管控方案的实施需要全员参与，涉及到采购、仓储、生产等多个部门的协作。
物料管理流程
物料管理流程物料管理流程方式物流运作章程目的：为使物料管理运作有章可依、有依可循，杜绝运作中物料漏洞，严格控制浪费，合理利用物料，有效节约成本。
特制定此规章。
一、企业成功的物料管理具备的条件：（一）、完善的管理制度（二）、科学的料物规划（三）、合理的激励机制（四）、有效的内稽内控功能（五）、高素质的管理队伍二、物料损耗率：为规范生产物料正常损耗，现制订物料正常损耗率：1、订单生产物料原则上按工程BOM物料清单表上的用量为准，在制作BOM表时增设正常损耗率一栏。
2、普通五金物料,正常损耗率最高不能超过2%。
3、普通塑胶物料,正常损耗率最高不能超过3%。
4．普通电子物料,正常损耗率最高不能超过1%。
5、普通紧固件，螺丝、螺母等,（特殊材料除外）正常损耗率为3%，但采购必须要求供应商付备品5%。
6、普通PE胶袋及包装材料,正常损耗率最高不能超过2%，采购要求供应商付适当比例的备品7、辅助材料：没有列入BOM的辅助材料。
如打包带、封箱胶纸、美纹胶、黄胶水、洗板水、抹机水等，暂不设损耗，按安际用量购置。
8、劳保材料：劳动保护用品。
如手套、口罩、洗衣粉等。
不设损耗，按计划购买。
三、物控管理：（一）、物料的定义：物料广义上可理解成为维持整个生产活动所需之用料，狭义上是指产品所需之原料、零件、包装材料等。
（二）、物料请购：1、生产主物料请购：严格按照BOM物料清单表上列明的物料名称、规格、数量进行请购，而公司规定有损耗率的物料，可允许超出BOM表用量，加上BOM表损耗率一栏用量，但必须控制在公司规定的损耗率以内的正常损耗量，并监控好物料的使用情况。
2、生产通用料请购：指产品本身用到物料而BOM表上无法准确显示的物料，如油漆、焊丝、封箱胶纸等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。
3、生产辅助料、易耗品:根据不同客户产品品质的要求着情使用的物料，如胶水、前处理剂、溶液、气体、PE围膜、焊枪头等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。
PMC是什么
工作内容
1、销售计划 2、客户关系管理 3、发货单管理 4、INVOICE管理
Earning
220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Cost
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
物料管理与库存控制
1．物料管理精髓、职责及运作 2．物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定
3．供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制 功能分离 如何建立新型的供应商供合作伙 伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看 板拉动之间的关系
4．库存量预测
生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的
产销链接方式 2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件 及标准 3、生产计划制定技巧 4、生产异常对策 5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
PMC的主要内容
5、部门员工考核表 6、本月生产计划与材料计划分析表 7、异常成本分析表 8、上级安排其他的事项
“PMC经理” 的“岗位职 责”
所属部门：计划物控部。 直接上级：总经理 直接下级：
计划专员、物控成本专员、仓库主 管、跟单员职务性质管理人员。
销售订单及变更的评审； 2. 生产订单的审查，产销评估和协调； 3. 负责《生产月计划》、《生产周计 划》、《请购单》、《退/补料单》、 《报废单》、《补货单》、《外协加 工单》和生产部月产量的审查；
Output 工作输出
1、部门运作流程 2、工作规范和流程 3、资源管理 4、培训相关记录 5、业绩报告 1、供应商资料管理 2、报价单 3，供应商月度纳期遵守率 4、物料跟进表 5、INVOICE 核实 6、供应商月度/年度KPI 1、生产计划/工单 2、安全库存 3、MRP II维护 4、计划达成率
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பைடு நூலகம்
供应商管理导论 供应商—企业经营战略砝码
“纵向一体化”经营思想的形成
对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。
“纵向一体化”的劣势
高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。
供应商管理与物料管控
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
新战略模式
供应商管理导论 新环境下的战略观念转移
全球信息化网 络和国际化竞 争市场日益形 成。
技术进步和需 求多样化使产 品周期不断缩 短。
设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国
中国制造业的主要竞争因素变化
80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。
交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。
现代供应链管理与传统物流的相同与区别
相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。
不同点：
传统物流
现代供应链
范围
难度
环节 体 效益 大 信息
单一的物流活动 较小
简单，只限个体 内部优化，效益小
内部单一管理
整体供应链 较大
复杂，供应链全 渠道优化，效益
实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例
二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。
供应链示意流程
供 应 商
制 造 商
分 销 商
配 送 中 心
零 售 商
消 费 者
实物流 信息流
强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客
供应链管理的绩效有哪些？
供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。
超越竞争的虚拟经营
生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是——敏捷。
采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。
实战案例: IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。
新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。
我国制造业
所面临的巨大 压力（QCDS ）。
满足顾客需求 ，提供“个性 化产品”。
新竞争观念的产生
个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； 运作模式的再造：供应链管理； 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之
间的竞争； 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。
实战案例: 让我们看一看现在的美国汽车制造业
满足顾客已被制造业所关注。
战略眼光的转移
实施供应链管 理，克服自身 造血机能的不 足。
达成供应链 战略伙伴关 系，进行协 作运营管理 。
努力实现“双 赢”战略，寻 求降低运营成 本的途径。
核心环节管理 ——供应商管 理。
什么是供应链管理？
供应商管理导论 了解供应链
供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。
日本与美国汽车制造业上市速度对比
20世纪90年代初期日本汽车制造商 平均每 2 年向市场推出一个新车型 ，而同期的美国制造商推出同等档 次的车型却要5—7年。可想而知美 国汽车制造商在市场竞争中该有多 么的被动。
市场机会稍纵即逝
市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内
“纵向一体化”的弊端
克服移动壁 增加经营杠 降低变换的 不同的管理 企业核心经
垒成本
杆
灵活性
要求
营机制分散
未来的制胜策略
1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。
实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效
宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：
客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。 客户定货数量增加了30%
戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果
成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7天。 增长速度2倍于竞争对手。
降低物流费用（成本）
供应链管理降低物流费用主要 是降低库存成本。这是因为， 在实施供应链管理的企业之间 ，有关生产，销售，库存，配 送等信息和数据各方均可共享 ，有利于成员根据市场信息， 调整生产，配送，销售等活动 ，从而降低渠道风险。
降低交易费用
实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，
减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，
确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。
提高经营效率
供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。
先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。