管理学第6章(组织理论)
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管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
管理学第六章
(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
管理学重点笔记
《管理学》重点笔记第一节治理所要解决的差不多矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是治理的差不多矛盾。
第二节治理的含义治理是通过打算、组织、操纵、鼓舞和领导等环节来和谐人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
和谐人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是治理获得全然目的。
第三节治理的作用在没有治理活动和谐时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的进展，治理所起的作用越来越大。
美国经济进展速度比英国快，其要紧缘故确实是依靠较高的治理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉讲过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠治理。
没有现代财务、成本、质量治理和科学决策制度，没有扎扎实实的治理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节治理学的特性一、治理学是一门综合性学科治理学的要紧母的是要指导治理实践活动。
二、治理学既是科学又是艺术治理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5进展性总之，治理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。
治理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，同时通过巧妙的技能来达到某种成效。
而有效的治理活动正需要如此。
三、治理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。
治理学则不同，在已知的条件完全一致的情形下，有可能产生截然相反的结果。
治理要紧是同人发生关系，对人进行治理，那么人的心理因素就必定是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情形下，我们还没找出更有效的定量方法，使治理本身精确化，而只能借助于定性的方法，或者利用统计学的原理来研究治理。
四、治理学的系统观念系统确实是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 按照研究目的来考察系统。
管理学原理周三多第六章.管理的基本方法
按所运用方法的量化程度
定性方法、定量方法
5
管理的方法 论 管理的法律 方法
第二节 管理的法律方法 一、法律方法的内容与实质
（一）法律方法的内容： 法律方法的特 法律方法：指国家根据广大人民群众的 点与作用 法律方法的正 根本利益，通过各种法律、法令、条例 确应用 和司法、仲裁工作，调整社会经济的总 管理的行政 体活动和各企业、单位在微观活动中所 方法 发生的各种关系，以保证和促进经济发 管理的经济 方法 展的管理办法。
管理 哲学
2.管理认 识论 3.管理文 化
3
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
三、管理方法的分类
1、管理方法的一般分类：
管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法 •管理的教育方 法 •管理的技术方 法
4
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
管理的方法 论 管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法
经济方法的内 容与实质 经济方法的特 点 经济方的正 确应用
（三）经济方法的实质
管理的经济方法的实质是围绕着物质 利益，运用各种经济手段正确处理好 国家、集体与劳动者个人三者之间的 经济关系，最大限度地调动各方面的 积极性、主动性、创造性和责任感
法律方法的正 确应用
管理的行政 方法 管理的经济 方法 管理的教育 方法 •管理的技术方 法
2.管理活动中，各种法规要综合运用、 相互配合 3.法律方法要与其它方法一起综合使 用
12
第三节 管理的行政方法
一、行政方法的内容与实质
1.概念
依靠行政组织的权威， 运用命令、规定、指 示、条例等行政手段， 按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提， 直接指挥下属工作的 管理方法
管理学原理第6章练习
管理学原理第6章练习1【单选题】以下列哪一种理论，不属于领导行为理论A、勒温的领导风格理论B、利克特的四种领导方式C、管理方格理论D、领导的生命周期理论我的答案：D2【单选题】以下哪种管理方式，属于非常关心人，但是对生产（任务）的关心很少A、高关系低任务B、高关系高任务C、低关系低任务D、低关系高任务我的答案：A3【单选题】领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。
当某一下属不愿意也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式A、命令型B、服型C、与型D、权型我的答案：A4【单选题】费德勒权变领导理论中，用以衡量对领导者有利程度的三种情境因素不包括（）？A、组织规模B、上下级关系C、任务结构D、职位权力我的答案：A5【单选题】（）认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传因素决定的。
A、传统领导特质理论B、现代领导特质理论C、领导行为理论D、领导情境理论我的答案：A6【多选题】早期研究领导行为的学者，主要是从领导者如何去运用其职权的角度来划分领导方式或形成领导风格的，最基本的分类有（）A、专制式B、民主式C、支持式D、放任式我的答案：ABD7【多选题】以下哪些理论属于领导行为理论（）。
A、支持关系理论B、领导四分图理论C、管理方格（行为）理论D、费德勒权变理论我的答案：BC8【多选题】你认为，领导者应具备以下哪些素质（）。
A、强烈的事业心B、具有积极的情感C、坚持不懈的精神D、社会责任感我的答案：ABCD9【多选题】领导的特质理论在解释领导有效性方面并不十分成功，其原因主要有（）。
A、忽略了下属的特征B、所提出的领导特质的数量太少C、忽视了情境因素D、特质与绩效之间的研究是相关研究，无法得出因果论性的结论我的答案：ACD10【多选题】领导的职能要求（）A、亲力亲为B、严格按惯例做事C、讲究艺术性D、变革和创新我的答案：CD11【判断题】高关系都是最有效的领导方式。
管理学第六章 管理学激励
基于这种假设应采取的管理方式
激励概述
人性假设 “复杂人”假设（Complex man ）
人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、 因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。
根据这一假设，约翰·摩尔斯（J.Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）提 出了“超Y理论”。超Y理论具有权变理论的性质，要求将工作、组织、 个人三者做最佳的配合，其基本观点是：
激励概述
人性假设 “经济人”假设（Economic man ）
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了 获得经济报酬；每个人只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大 需要。
麦格雷戈（D.M.McGregor）的X理论： 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任； 须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作； 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 激励他们工作； 人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能 够克制自己，这些人应担当管理的责任。
动机 （行为动力）
Ⅲ目
行为
标
激励过程
激励理论
内容型激励理论
需求层次理论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论
过程型激励理论
期望理论 公平理论 目标设定理论
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论 挫折理论
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
Abraham H. Maslow
奖励 ➢ 住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐
户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自 己的能力解决住房问题
激励概述
人性假设 “复杂人”假设（Complex man ）
人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、 因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。
根据这一假设，约翰·摩尔斯（J.Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）提 出了“超Y理论”。超Y理论具有权变理论的性质，要求将工作、组织、 个人三者做最佳的配合，其基本观点是：
激励概述
人性假设 “经济人”假设（Economic man ）
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了 获得经济报酬；每个人只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大 需要。
麦格雷戈（D.M.McGregor）的X理论： 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任； 须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作； 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 激励他们工作； 人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能 够克制自己，这些人应担当管理的责任。
动机 （行为动力）
Ⅲ目
行为
标
激励过程
激励理论
内容型激励理论
需求层次理论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论
过程型激励理论
期望理论 公平理论 目标设定理论
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论 挫折理论
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
Abraham H. Maslow
奖励 ➢ 住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐
户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自 己的能力解决住房问题
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扁平结构是指管理幅度较大、管理层次 较少的组织结构形态。
锥型结构是管理幅度较小，管理层次较 多的尖峰状结构形态。
1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准 5 内外部环境的急剧变化 6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属
分工精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序； 管理权力高度集中于组织上层，组织结
构之间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较
高的工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环
境作出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和
组织结构的设计应该明 确
谁去做什么， 谁要对什么结果负责， 消除由于分工不明造成的工作中的障 碍， 提供能反映和支持企业目标的决策和
组织设计的原则
分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作， 而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成 其中的某一个步骤。 统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个 上级主管负责。 权责对应的原则：
（3）降低组织成员的工作热情。
管理跨度的原则
管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和 监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等 级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度韵反比关系决定了 两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型 结构。
第六章 组织
第六章 组 织
一 组织建设的基本知识 二 组织结构类型 三 组织设计的权变因素 四 组织设计的程序及组织变革 五 团队建设 六 职务设计 七 学习型组织
组织结构的基本要素
工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位
组织结构的基本内容
组织分化的复杂性
Complexity of Organization
职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制组织结构的特点
（一）优点： • 有利于充分发挥专业人才
的作用； • 对下级工作指导比较具体； • 可以弥补行政领导人管理
能力的不足。
（二）缺点： • “上头千条线，下边一
根针”, 容易形成多 头领导，削弱统一指挥； • 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指
挥链。 参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度
弹性结构原则
部门化
职能部门化（Functional
Departmentalization ） 产品部门化（Product
Departmentalization） 顾客部门化（Customer
Departmentalization ）
刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，
指挥关系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼
统，常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任
务、权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会
显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境 中则显示出良好的适应性。
职权(Authority)：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的权力。 得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这 种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。
权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位 决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权 力核心或中心的距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同 一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、 特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一 个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制的特点
（一）优点： • 有利于集中统一的指
挥； • 可以充分发挥专家的
Power
决策权力的集中程度 Centralization of
组织运作的规范化 Formalization of
组织结构是对组织的复杂性、集权度、规 范化匹配程度的一种度量。
设计或变革组织结构的工作称为组织设计
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导； 为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。
．
集权和分权的利弊分析
集权的优点主要表现在：
（1）形成政策与行动的一致性。
（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误
以减少损失。
（3）充分综合利用总部有特殊技能的专
家。
（4）有利于加强控制。
过分集权则会显示出弊端：
（1）降低决策的质量。影响决策的及时性
和正确性。
（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，
从而削弱组织整体的应变能力。
直线制组织结构
车间主任
厂长
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管 理费用低，指挥命令 关系清晰、统一，决 策迅速，责任明确， 反映灵活，纪律和秩 序的维持较为容易。
• （二）缺点：
管理工作单调、粗 放；横向联系比较差；
对管理工作没有进 行专业化分工。
锥型结构是管理幅度较小，管理层次较 多的尖峰状结构形态。
1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准 5 内外部环境的急剧变化 6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属
分工精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序； 管理权力高度集中于组织上层，组织结
构之间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较
高的工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环
境作出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和
组织结构的设计应该明 确
谁去做什么， 谁要对什么结果负责， 消除由于分工不明造成的工作中的障 碍， 提供能反映和支持企业目标的决策和
组织设计的原则
分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作， 而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成 其中的某一个步骤。 统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个 上级主管负责。 权责对应的原则：
（3）降低组织成员的工作热情。
管理跨度的原则
管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和 监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等 级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度韵反比关系决定了 两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型 结构。
第六章 组织
第六章 组 织
一 组织建设的基本知识 二 组织结构类型 三 组织设计的权变因素 四 组织设计的程序及组织变革 五 团队建设 六 职务设计 七 学习型组织
组织结构的基本要素
工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位
组织结构的基本内容
组织分化的复杂性
Complexity of Organization
职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制组织结构的特点
（一）优点： • 有利于充分发挥专业人才
的作用； • 对下级工作指导比较具体； • 可以弥补行政领导人管理
能力的不足。
（二）缺点： • “上头千条线，下边一
根针”, 容易形成多 头领导，削弱统一指挥； • 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指
挥链。 参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度
弹性结构原则
部门化
职能部门化（Functional
Departmentalization ） 产品部门化（Product
Departmentalization） 顾客部门化（Customer
Departmentalization ）
刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，
指挥关系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼
统，常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任
务、权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会
显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境 中则显示出良好的适应性。
职权(Authority)：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的权力。 得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这 种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。
权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位 决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权 力核心或中心的距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同 一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、 特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一 个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制的特点
（一）优点： • 有利于集中统一的指
挥； • 可以充分发挥专家的
Power
决策权力的集中程度 Centralization of
组织运作的规范化 Formalization of
组织结构是对组织的复杂性、集权度、规 范化匹配程度的一种度量。
设计或变革组织结构的工作称为组织设计
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导； 为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。
．
集权和分权的利弊分析
集权的优点主要表现在：
（1）形成政策与行动的一致性。
（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误
以减少损失。
（3）充分综合利用总部有特殊技能的专
家。
（4）有利于加强控制。
过分集权则会显示出弊端：
（1）降低决策的质量。影响决策的及时性
和正确性。
（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，
从而削弱组织整体的应变能力。
直线制组织结构
车间主任
厂长
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管 理费用低，指挥命令 关系清晰、统一，决 策迅速，责任明确， 反映灵活，纪律和秩 序的维持较为容易。
• （二）缺点：
管理工作单调、粗 放；横向联系比较差；
对管理工作没有进 行专业化分工。