绩效考核-关键事件(1)
绩效考核之关键事件法
绩效考核之关键事件法
一、关键事件法原理
关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。
在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。
二、关键事件法的运用
在运用关键事件法的时候，管理者将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。
然后在每六个月左右的时间里，管理者和下属员工见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
三、关键事件法的优点
这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点:
1、提供了事实依据
为管理者向下属解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
2、考察依据是员工的长期表现
确保管理者在对下属的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。
3、获得具体实例
保存一种动态的关键事件记录还可以使管理者获得一份关于下
属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。
它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。
关键事件考核表
-5
100 以上考核条款中对应项目中情况发生后隐瞒不报或假报的(总经理判定)
-5
考核分制: 采用百分制,考核不设保底,扣完为止,未扣为满分
扣分依据: 异常联络单,补料申请单,现场检查, OA或QQ或邮件沟通记录,其他管理人员现场发现的不符合项,
扣分原则
有主管和副主管的班组,有明确分工的扣负责主管,无明确分工的同时扣
岗位 生产车间
质检 机电维修
工作关键点绩效考核标准 修订日期：2017-04-10 第 4 版
条款 考核标准 1 生产时有补料在5%以内，扣1分，每增加5%多扣1分，返修比例在5%以内扣1分/次，每增加5%多扣1分 2 所负责的班组交货期与品质达标率低于98%，每个百分点各扣1分 3 物料标识卡使用管理不规范，不完整，或写错的，物料没有标识卡的,或乱摆放物料 4 班组自检错误或未做自检，做错后可特采未造成损失的扣2分/次，不可特采造成损失的（损失1000元以下的）扣3分/次 5 本车间质检抽检结果判定不合格比例超过2%，每次扣1分,每增加5%多扣1分；被后工序投诉不合格比例2%内不扣分,3%以上扣2分；增加5%多扣2分 6 未按照生产工艺要求制作产品且不能让步接收，可返修的(损失1000元以下的）扣2分；导致报废的(损失1000元以上的)扣4分 7 未保管好物料导致生产物料混料的，直接责任班组扣2分，关联责任班组扣1分 8 客户书面投诉，属班组加工有责任的扣5分；退货或罚款的扣10分（属工艺设计缺陷而加工班组不能控制的不扣分） 9 不配合物控部门及时将呆料退仓的（无状态，型号，规格和数量的不明物料，仓库不能办理） 10 员工计件表(记数)或月盘点表出错或不及时上交被投诉 11 有意包庇员工，或员工投诉安排工作不公平，核查属实的 12 工具，设备人为因素使用不当造成更换/大修，维修金额达500元以上；或使用管理不当导致报废，重新申购的 13 工装、模具、机器设备未定期清洁保养，设备上分支管道或气枪漏油，气，水，或损坏未及时申请维修， 14 员工违规安全操作规程或违反公司制度，不劝导不制止，也不采取措施的 15 造成安全事故,医药费200～1000元以内或休假天1以上～5天以内（若机器故障最高扣3分）（生产部裁决） 16 造成安全事故,医药费1000元以上或休假5天以上（若机器故障最高扣5分）（生产部裁决） 17 来料或成品检验不及时（8H内）影响车间正常生产或出货的 18 所负责班组批量异常，需返工或增加工序,每次扣2分 19 后工序生产时发现来料不良比例2%以内不扣分；在5%以内，扣1分；每5%多扣1分 20 异常跑单处理不及时影响车间工作效率的（30分钟内）；或量检具维护使用不当，人为因素导致重新申购。 21 所负责的班组品质达标率低于98%，每个百分点扣1分 22 客户书面投诉，责任质检员扣5分/次，罚款或退货扣10分/次， 23 管辖范围内管道油，气，水，电出现滴，漏，跑，冒，断，露超过0.5H无维修跟进的，有指定完成日期的维修任务不能按时完成的 24 电脑与网络以用机电维护跟进不及时（10分钟内）；设备未定期检查保养，未监督车间班组进行清洁，保养(车间被扣分也承担管理责任) 25 设备保养与维修记录不完整，下月2号前未汇总上交部门审核（保养项目，保养人，班组签名，每次维修记录，停用记录）
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
简述绩效考核方法的关键事件法
简述绩效考核方法的关键事件法关键信息项：
参与者：评估对象、评估者
考核周期：考核频率、考核时间段
关键事件：具体行为、成就、失败事件
评价标准：绩效指标、评分标准
数据记录：事件记录方式、记录频率
反馈机制：反馈时间、反馈方式
后续行动：改进措施、培训计划
签字确认：评估者、评估对象签名
协议书示例：
合同/协议书
甲方：____________________
乙方：____________________
一、合同编号：________________
二、合同签署日期：________年____月____日
三、合同有效期：自____年____月____日至____年____月____日
四、关键信息项：
参与者：甲方（评估者）、乙方（评估对象）
考核周期：每季度一次，考核时间段为每年1月、4月、7月、10月
关键事件：需记录乙方在考核周期内的具体行为、成就及失败事件
评价标准：按照设定的绩效指标进行评估，评分标准为15分
数据记录：甲方将每个关键事件记录在案，每月进行一次记录更新
反馈机制：考核后两周内，甲方需向乙方提供反馈，反馈方式为面对面会议
后续行动：如需改进，甲方可制定相应的培训计划，时间由双方协商确定
签字确认：考核结果经双方确认后，甲方与乙方需各自签字
五、其他条款：
本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。
未尽事宜，双方应本着友好协商的原则进行补充或修改。
甲方代表签字：________________
乙方代表签字：________________
日期：________年____月____日。
(绩效考核)常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。
从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
关键事件法绩效管理
明确目标
确定要素 被考核部门:
关键事件
序号 日期
姓名
1
评价方法
2
3
评定表
4
测评人员
5
6
7
…
人力资源管理
关键事件清单
岗位
填写部门:
加、减分
关键事件描述(不超过50 个字)
填写日期 打分人 见证人 修改得分/确认签字
18
2 关键事件法的准备工作
10
2 关键事件法的准备工作
Step1
对所有岗位进行分门别类
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 测评人员
Step2
确定每一类岗位的关键事件法 测评要素
人力资源管理
岗位数目繁多,不可能做到一人一个考核体系
从员工行为所产生的结果方面考虑
主要的效标有:销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等.
(5)建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度; (6)建立基于IT平台的员工关键事件信息库.
人力资源管理
20
3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
充分准备 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因
人力资源管理
21
3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
缺点
1.耗费时间较长(观察、收集、记录、 概括分类、撰写结果日志) 2.难以对员工工作绩效的所有层级水 平进行评价(只关注显著事件) 3.会造成员工的不安全感 4.不能作为单独的考核工具
人力资源管理
绩效关键事件评价标准-加扣分标准
没有按要求完成布置的工作任务，每次
-3 ~ -1
4
对重大问题或敏感事情，组长未做好信息传达，每次
-1
5
上班、开会或参加活动迟到、早退，每次
-1
6
上班未按规定标准着装，每次
-1
7
未做8S管理工作，台面上的文件物品未按要求摆放，卫生打扫不干净等情况，每次
-1
8
上班期间在工作岗位上玩游戏、打牌等与工作无关的事情，每次
关键事件评价标准
加分标准
序号
考核内容
加分标准
1
发现工作中的安全隐患或其他问题（经认定）,并提出合理措施进行妥善处理，每次
1~2
2
公司内部刊载文章，每篇
2
3
媒体外部刊载文章，每篇
3
4
工作完成较好，受到室主任公开表扬，每次
1
5
工作完成较好，受到部门领导公开表扬，每次
2
6
工作完成较好，受到公司领导的公开表扬，每次
-1
9
未按考勤规定办理请销假手续，未按时上交假单者，每次
-1
10
各职能人员因公离开办公室时，半天以下未按要求填写《外勤信息表》并报部门人事管理，每次
-1
11
各职能人员因公离开办公室时，半天及以上未按要求填写并上交《车务部职能人员外出报备单》，每次
-2
12
未按呈批件和工联单规定流程执行，每次
-1
13
部门或室组织的考试不及格，每次
3
7
揭发、检举违规操作及作弊行为，经公司调查属实的，每次
1~2
8
通报表扬的加分事项或经启动应急支援小组后，每位参与支援的组员可以在季度绩效总分中获得3分的额外加分奖励
绩效考核的关键点是什么
绩效考核的关键点是什么绩效考核的关键点是什么绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核的关键点是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考核的关键点是什么1、事先制定好明确的考核标准2、能量化的量化，不能量化的，要明确细节要求。
比如做到什么程度，不能做什么等3、每种情况，都要有明确的分值，对事不对人4、定期考核，一般月考核较好5、考核人和被考核人将考核结果进行沟通交流确定，才能做到有效考核，让被考核人心服口服。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的.“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
态度考评
• 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件 ，如“运气”
• 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、 努力程度等，与位高低、能力大小无关
绩效考评的效标
• 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能 力
• 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作 行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位 尤为重要，如服务员
– 考评包括考核和评价两部分 – 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 – 考核结果只有通过评价才得以进一步运用
考评是绩效管理循环之一
绩效管理与绩效考评的关系
绩效管理
绩效考评
联系
绩效考评是绩效管理的基础、关键环节 、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用 提供了前提和依据
过程完 一个完整的管理过程,涉 管理过程中的局 整性 及所有的人员和活动 部环节和手段
• 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作 任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标 准对照
• 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向 、结果导向三类考评方法
依据考评内容可将绩效管理分三类
类型 考评主要内容
特点
适应类型
品质 员工在工作中表 难把握,操作性 工作潜力、工作精 主导 现出来的品质 与效度较差 神、人际沟通能力
行为 员工工作行为， 标准较容易确 管理性、事务性工 主导 重点在工作过程 定,操作性较强 作
员工的工作效果 标准容易制定,
效果 ，重点在产出和 考评易操作。
主导 贡献, 不关心行 具有短期性和
为和过程
表现性等缺点
具体生产操作的员 工较适合，对事务 性工作人员的考评 不太适合
员工绩效考评的程序
由上级机构（如董事会）进行 考评。考评主要内容：经营效 果方面硬指标的完成情况，如 利润率、市场占有率
绩效的性质和特点
• 多因性
影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大
培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度
内部环境是直接影响，外
部环境是间接影响
• 多维性
具有偶然性，是完全不可
不同维度的权重可不相等 控的
• 动态性
绩效考评的概念
• 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过 程，是以特定的结构化的管理制度和工作程 序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特 征、行为和结果
绩效考核-关键事件(1)
2020/9/9
绩效的概念
• 这里的绩效是指员工的工作绩效 • 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作
行为、表现及其结果
员工绩效的形成要素
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理 品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成 果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据
• 绩效管理的实施主要是领导与各级直线 管理人员的责任
• 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻 实施与改进完善的重要责任
绩效考评的内容
绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容
业绩考评
• 业绩考评是对行为结果进行考核和评价,其流程为
• 员工对组织的贡献大小，不完全取决于所承担任 务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩, 还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价
能力考评
• 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的， 是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和 比较。这是能力考评的难点
• 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评 是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来 的能力
• 能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求 ，对应于员工所担任的工作，对其能力所作 出的评定过程
▲提高准确性 ▲保证公正性 ▲结果反馈 ▲表格再检验 ▲方法再审核
▲收集信息 ▲绩效沟通
▲明确参与者 ▲选择考评方法 ▲设计考评指标及标 准体系（高级重点） ▲明确程序要求
绩效管理流程
绩效考评的实施者(绩效信息来源)
(绩效考评的类型)
在绩效管理中,一般以 上级主管的考评为主, 约占60%-70%
实际考 评中,采 用外人 考评时, 需慎重 考虑
• 可行性与实用性
绩效管理制度的基本内容
• 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章 节组成，包括以下内容
–加强绩效管理的重要性、必要性 –对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活
动的人员责、权、利的规定 –绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程
中应当遵守的基本原则和具体要求 –考评体系的说明 –考评结果的应用原则和要求 –员工申诉的权利及其程序 –其他问题的说明
区
侧重信息沟通与绩效 侧重判断和评估
别 侧重点 提高,强调事先沟通与 ,强调事后的评
点
承诺
价
出现的 伴随着管理活动的全 只出现在特定的
阶段 过程
时期
绩效管理制度的概念
• 绩效管理制度是组织或实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它以规章制度的形式，对 绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、 原则、方法和要求做出统一规定
起草绩效管理制度的基本要求
• 全面性与完整性
– 这是绩效管理多维性带来的要求
• 相关性与有效性
– 这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容 相关有效
• 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性
– 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求
• 公正性与客观性 • 民主性与透明性
人力资源管理部门的管理责任
制定绩效管理制度的基本原则
• 公开与开放 –开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公 开、公正、公平性 –自我评价是公开的工作绩效评价的补充
• 反馈与修改 • 定期化与制度化
–绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定 • 可靠性与正确性（信度、效度）
–可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条 件；绩效管理的效度强调的是管理内容的效度
员工绩效 信息
自我考评 可调动被 考评者的 积极性
准备阶段:绩效管理的参与者
• 绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还 是被管理者,无论何工种何级别。
自 下
由高层管理人员进行考评。考 评内容：中层负责人的个人工 作行为与绩效；部门总体的工
而
作绩效，如任务完成率
上
由基层部门的领导进行考评。
考评内容：员工个人的行为；
员工个人的工作效果；个人特
征及品质
▲考评者能力开发 ▲被评者技能开发 ▲绩效管理系统开发 ▲组织的绩效开发
▲全面诊断绩效管理 系统 ▲主管应履行的重要 职责