高潜人才识别方法
高潜人才识别
高潜人才识别然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。
因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。
由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。
在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。
但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。
前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识：第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。
第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。
在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。
潜力“二问”上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。
让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话：表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。
表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。
如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。
要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。
按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。
我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。
根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。
由这两个关键词，我们引申出两个问题：第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。
高潜人才识别过程中的痛点带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。
高潜力员工的识别与培养策略
高潜力员工的识别与培养策略在当今竞争激烈的职场环境中，企业纷纷寻求培养和留住高潜力员工，因为这些员工往往能为企业带来更大的发展机会和竞争优势。
如何有效地识别和培养这些潜力员工，成为许多企业管理者关注的焦点。
本文将探讨一些识别和培养高潜力员工的策略，帮助企业更好地发掘和培养人才。
1.初步识别识别高潜力员工的第一步是了解员工的能力、潜力和动机。
通过定期的绩效评估、360度反馈以及与员工的定期沟通，管理者可以初步了解员工的工作表现和潜力。
2.提供挑战和机会高潜力员工通常渴望挑战和成长的机会。
为他们提供能够展示才华和挑战极限的项目和任务，可以激发他们的潜力并提升他们的工作表现。
3.提供专业培训培养高潜力员工需要提供专业的培训和发展机会。
通过为他们提供定制的培训计划和导师指导，可以帮助他们更好地发展自己的技能和领导能力。
4.激励和认可激励是培养高潜力员工的关键。
及时给予员工反馈和认可，制定明确的晋升路径和奖励机制，可以激励员工持续努力并保持高效工作。
5.建立良好的工作环境良好的工作环境可以吸引和留住高潜力员工。
建立开放、公平和支持性的工作文化，鼓励员工创新和分享想法，可以激发员工的潜力并提升团队的整体绩效。
识别和培养高潜力员工是企业成功的关键之一。
通过以上策略，企业可以更好地发掘和培养人才，提升员工的工作表现和团队的绩效，从而实现持续的发展和竞争优势。
有效识别和培养高潜力员工是企业成功的重要保障，关键在于为他们提供挑战和机会、专业培训、激励和认可以及良好的工作环境。
这些策略的综合运用可以帮助企业吸引、留住并发展优秀的人才，为企业的长期发展打下坚实的基础。
高潜人才HIPO评估与发展宝典
高潜人才HIPO评估与发展宝典一、引言在当今竞争激烈的职场环境中，企业需要识别和发展高潜力人才，以保持竞争优势并实现可持续发展。
本文将介绍高潜人才HIPO（High Potential）评估与发展宝典，以帮助企业有效地发现、培养和激励这些具有潜力的人才。
二、高潜人才评估方法1. 多维度评估：在评估高潜人才时，应考虑多个维度，包括个人能力、领导潜质、团队合作能力等。
通过综合评估，可以更全面地了解候选人的潜力和适应能力。
2. 行为模型分析：制定行为模型是评估高潜能人才的关键步骤。
通过定义所需的关键行为和能力，企业可以更准确地评估候选人是否具备高潜力。
3. 能力测试：使用能力测试可以客观地评估高潜人才的认知能力、问题解决能力和决策能力等。
这些测试可以为企业提供有关候选人技能和适应性的信息。
4. 经验与潜力结合：除了考虑过去的经验和成就外，还应重点关注候选人的潜力。
潜能的发掘需要综合评估候选人的能力、学习能力和动机等因素。
三、高潜人才发展策略1. 个性化发展计划：针对不同的高潜人才，制定个性化的发展计划是至关重要的。
高潜人才应该被赋予更多的责任和挑战，并提供相关的培训和发展机会，以帮助他们不断成长和进步。
2. 导师制度建设：为高潜人才提供导师支持可以加速其发展进程。
导师可以通过分享经验和知识，提供指导和反馈，帮助高潜人才充分发挥其潜力。
3. 跨部门旋转：高潜人才应该有机会跨部门和跨项目进行工作，以拓宽他们的眼界和技能。
这样的经历可以帮助他们获得更多的挑战和机会，并培养他们的领导能力和综合能力。
4. 激励机制设计：为高潜人才设计激励机制是吸引他们留在企业并持续发展的关键。
这些机制可以包括晋升机会、奖励计划和培训资源的优先分配等，以激发高潜人才的积极性和动力。
四、高潜人才发展的挑战与解决办法1. 挑战一：识别和评估的准确性。
由于高潜人才的标准较为主观，识别和评估的准确性可能存在困难。
解决办法是通过多维度的评估方法和经验证的工具来提高准确性，并进行定期的评估和跟踪。
高潜人才HIPO评估与发展宝典
高潜人才HIPO评估与发展宝典第一部分：本文概述1、介绍高潜人才的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，高潜人才的培养与发展对于企业的成功至关重要。
高潜人才是企业未来的领导者、创新者和变革推动者，他们能够为企业创造巨大的价值，推动企业持续发展。
因此，对高潜人才进行准确的评估和有效的培养，已成为企业人力资源管理的核心任务之一。
高潜人才是指那些具备卓越的综合素质，具有极高发展潜力和培养价值的人才。
他们通常具备出色的职业能力、领导力、创新能力、合作能力等核心能力，同时也拥有良好的个人素质和发展潜力。
与一般员工相比，高潜人才在工作中的表现更为突出，能够在短时间内迅速成长，为企业创造更多的价值。
由于高潜人才在企业和社会中的重要性，对他们的评估和培养显得尤为重要。
在评估高潜人才时，企业需要关注多个方面，包括职业能力、领导力、创新能力、合作能力等。
通过对这些能力的评估，企业可以准确地识别出高潜人才，并为他们提供有针对性的培养和发展计划。
在培养高潜人才方面，企业需要采取一系列有效的措施。
首先，企业需要提供专业的培训课程和实践机会，帮助高潜人才提升技能和知识水平。
其次，企业需要为高潜人才配备优秀的导师和领导，通过他们的指导和带领，促进高潜人才的成长。
此外，企业还需要提供良好的工作环境和激励机制，激发高潜人才的工作热情和创新精神。
通过准确的评估和有效的培养，企业可以成功地发掘和培养高潜人才，为企业的长远发展提供强大的支持。
在未来的商业竞争中，拥有丰富的高潜人才储备的企业将更具竞争力和发展潜力。
因此，企业和社会应该更加重视高潜人才的培养和发展，为未来的成功奠定坚实的基础。
2、解释HIPO评估的必要性随着企业竞争的加剧和人才发展的重要性，高潜人才的培养和管理变得越来越重要。
因此，HIPO评估作为高潜人才选拔和发展的有效工具，越来越受到企业的关注。
HIPO评估是一种综合评估方法，旨在识别具有高潜力的员工，并根据其潜力和能力进行针对性的培养和发展。
猎头分享高潜质人才的6大特征
猎头分享高潜质人才的6大特征在职场上，一个人只要聪颖能干，再加上一点小努力，在事业上就很容易小有所成，但这只是小有所成，与职场精英的距离还是相差甚远。
知名猎头讲作为企业方如何慧眼识珠，发掘高潜力人才呢?1.表现优异且踏实可靠。
不仅能出色的完成业绩目标，而且表现优异、做事踏实可靠，能获得上司和同事的认可。
2.掌握新型专业知识。
具备职位所要求的专业知识与技术，同时还不断拓展自己的知识领域。
3.追求卓越。
高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还是不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。
4.学习催化力。
知名猎头认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
高潜力人才都拥有“学习催化力”。
他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
5.进取精神。
高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
6.敏锐的感知力。
除了判断力，高潜力人才具备“敏锐的感知力”，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。
高潜人才识别方法
1、潜力的定义首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。
每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比拟严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。
介绍十大潜力因子，包括：●乐意承当领导责任；●真诚正直；●乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出；●愿意承受反响并改变行为；●学习动力高；●成就成果与绩效导向表现突出；●符合公司的文化与价值观；●适应力强；●观念化思考能力强，想到全体而不是局部，着眼于未来而非当下，想到跨部门流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件；●在信息缺乏、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。
〔潜力可以通过Raven测量〕潜力因子有共同特点：虽然有可以开展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。
将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进展排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好〔包括目标绩效与行为绩效〕与潜力好的人才。
2、典型误区:绩效和潜力的区别误区一：高绩效等于高潜力。
绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。
误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。
实际上，也有一局部高潜员工绩效不达标。
●潜力是否能够被识别——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承当风险。
●潜力是否可以培养——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。
总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。
也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。
绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。
高潜与核心人才辨别标准
高潜与核心人才的辨别标准可以从以下几个方面进行考虑：认知能力：高潜和核心人才通常具备出色的认知能力，包括逻辑思维能力、分析能力、判断能力等。
他们能够快速、准确地掌握新知识，并将其应用于实际工作中。
自驱力及影响力：高潜和核心人才通常具有强烈的自我驱动力，他们能够主动寻找并解决问题，不断推动自己和团队向前发展。
同时，他们也具备一定的影响力，能够影响和引导他人的思想和行为。
学习力及抗压能力：高潜和核心人才通常具备出色的学习能力和抗压能力，能够在快速变化的环境中迅速适应并取得成功。
他们能够勇于面对挑战，从失败中汲取经验教训，不断改进和提高自己的能力。
领导力及团队合作能力：高潜和核心人才通常具备一定的领导力，能够在团队中发挥积极作用，带领团队向前发展。
同时，他们也具备较好的团队合作能力，能够与他人协作完成任务。
价值观与文化适应性：高潜和核心人才通常具备与组织相符合的价值观和文化适应性，能够迅速融入组织并发挥自己的作用。
需要注意的是，以上标准并不是绝对的，不同组织和行业对高潜和核心人才的要求也可能有所不同。
因此，在辨别高潜和核心人才时，需要结合组织的实际情况进行综合考虑。
如何有效识别及培养高潜力人才
Business and Trade Talent商贸人才1882015年5月 如何有效识别及培养高潜力人才 广东省中山市中顺大围工程管理处 黄素坚摘 要：绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才，对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。
本文以四海集团在使用高潜力人才时为案例，探讨如何有效识别高潜力人才，并且指出企业需要针对高潜力人才有一套合适的、完善的培养机制，才能在激烈的人才竞争中获取优质资源。
关键词：高潜力人才 绩效 人才培养机制中图分类号：F241.21 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)05(b)-188-031 何谓高潜力人才高潜力人才已经成为越来越多企业关注的人才问题之一，由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力(Competency)的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。
那么何谓高潜力人才，不同研究者有不同的看法，有些企业只是有这样的意识而没有准确的标准，但研究显示，企业往往采用以下标准选出自认为具有高潜力的3%～5%的人才：他们在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
在取得优异表现的同时，他们的行为也是值得学习和研究的，能充分体现企业文化和价值观。
此外，他们比普通同事成长得更快、遇到困难解决能力更强。
这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”或者“潜力股”。
绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才。
特别是在资源有限的情况下，企业会明确偏重投资它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上。
但对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。
目前这样的企业用人环境中，出色的员工通常一年到一年半就可能获得一次晋升，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，很难获取足够的训练和考验——而这些训练和考验对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
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1、潜力的定义
首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。
每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。
介绍十大潜力因子，包括：
乐意承担领导责任；
真诚正直；
乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出；
愿意接受反馈并改变行为；
学习动力高；
成就成果与绩效导向表现突出；
符合公司的文化与价值观；
适应力强；
观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门
流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件；
在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。
（潜力可以通过Raven测量）
潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。
将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。
2、典型误区: 绩效和潜力的区别
误区一：高绩效等于高潜力。
绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。
误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。
实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。
潜力是否能够被识别
——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。
潜力是否可以培养
——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。
总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。
也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。
绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。
我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。
潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。
关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。
能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。
某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。
关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。
所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。
eg：喜利得高潜人才定义的能力模型
3
、识别高潜人才的方法
（1）工具：九宫格评估
步骤一：考察人事资料，进行海选，各主管提名并进行筛选。
由人事部门确定基本条件，如工作年限在两年以上、教育背景为大学本科、专业程度经过主管认可、经历两个以上部门、在公司有三年工作经验、发展计划75%以上等。
步骤二：主要考核绩效与行为，条件如下：过去两年绩效为A等，360度评鉴的每个行为在分以上。
步骤三：进行潜力评鉴，考察当事人的行为模式，对潜力评鉴项目打分。
（评鉴中心以外HOW）
进入人才库
潜力评鉴：OPQ将潜力行为化为行为式面谈问题self report+面试
潜力测评分数设置方法：5分制
5分>100%的人2分>50%的人
4分>90%的人1分<50%的人
3分>75%的人
步骤四：将步骤二与步骤三的分数合并为九宫格信息结构，请人才委员会根据九宫格做出最后的人才决策。
下图右上角1、2、3三个格子里的就是优先考虑的人选。
此九宫格可以用于：
1、全员盘点；
2、高潜人才筛选；
3、期末能力矩阵。
（2）定义：按层级不同分类定义
对不同层级的人运用不同的潜力定义，每个level的上升空间不一样，所以不能拿统一的标准去衡量所有人。
比如按照level1到level3，level3到level5，level5到level7，以及level7以上来划分不同的潜能等级。
位于九宫格右上角的员工，即便潜力和绩效都很高，也不一定会默认就是公司的潜力员工。
考虑按照他所在的岗位以及他的职业发展路线，在未来的5年内他是否能有两个级别以上的提升，即观察这个人在未来五年内提升两个级别之后会达到一个什么样的程度，有没有可能如果不能，便不当是高潜，因为公司如果没有机会给他，又何必纳入到高潜培训项目中去。
（3）方法：三级校准会议
三级校准会议有两种，第一种是按照层级来开展的三级校准，先是部门级，然后是职能级，最后是整个公司的地域级。
第二种以评估信度和效度的问题为依托设定：
第一级：确保个人数据的准确性，以此来保证对这个人的评估是客观的；
召集所有经理对高绩效高潜力的定义区别进行讨论澄清，校正每个人对于高绩效员工和高潜力员工的标准差异。
这个过程中，公司把握住未来人才的需求原则，进行恰当的引导。
在达成这个共识的基础上，为了进一步消弭个人观点对评估效度的影响，会进行跨团队甚至跨部门的校准会议，确保对员工的评估是准确客观的。
第二级：确保群体数据的准确性，以此来消除群体差异；
确保个体数据的效度前提下，需要看信度。
不同地域不同职能所带来的文化差异对于人才评估结果都会产生一定的影响。
如亚洲区和美洲区的评分基准不同，生产和销售员工也不同。
为了消除这种因文化差异造成的影响，需要为不同区域不同职能的人设定不一样的标准线，以此来保证高潜人才识别过程不会出现太大的偏差。
第三级：摆脱数据，将这个人当作一个整体来看待。
数据分析出来后，为每一个关键人才做一个人才档案。
除了定期更新人才档案外，还可以通过多种渠道给这些人才提供展现自己的机会，例如“领导力午餐”“职业速配对话”“评估中心演讲”等，让人才作为活生生的人呈现在管理层面前，而非冰冷的数据。