如何用人才测评盘点员工价值
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
人才盘点是企业重要的一项工作，它为企业提供有价值的参考信息，帮助企业改进线下团队的绩效。
为了正确识别准确的人才盘点，企业应当采取得当的工具和方法以达到目的。
首先，企业应当制定一个完善的考核标准，具体标准由企业自己实施，但要确保这些标准能有效反映企业的人员特点，从而实现测量企业人才资源的有效性。
其次，通过实地考察或访谈了解员工的具体情况，这可以帮助企业发现潜在的人才，依据具体情况评估员工的价值。
其次，利用现代科学技术，比如调查问卷、大数据分析等，从数据的角度分析员工的表现，可以更全面的了解员工的情况，以及做出更准确的判断。
最后，企业也应该了解在当前社会发展趋势下，企业要发展，必须学会投资于新技术和人才，因此也应当选择积极投资于未来可能和企业有关的发展态势，从宏观角度分析企业当前现实面临的挑战。
通过以上步骤，可以确定企业当前拥有的人才资源，准确分析它们所拥有的能力和价值，并且可以帮助企业合理的利用和开发当前的人才资源有效的布局未来发展的方向，有效帮助企业实现战略重点。
如何用人才测评盘点员工价值
如何⽤⼈才测评盘点员⼯价值如何⽤⼈才测评盘点员⼯价值如何⽤⼈才测评盘点员⼯价值《零售银⾏》⼈才盘点是近年来HR领域⽐较关注的内容，⽽⼈才测评是⼈才盘点的重要途径，关系到企业战略的发展和企业成败。
⽂/向红才/史晓彤q：⼈才测评的定位?A：基于业务，服务于战略。
在过去的⼗年⾥，许多⾏业都进⼊了快速变⾰时期，现在的经济与社会环境较之10-15年前早已发⽣了根本性的变化。
快速发展的⾏业以数倍规模在扩张，⽽传统⾏业不断⾯临着来⾃新兴技术的挑战。
在外部环境的⽇益复杂情况下，HR部门要如何应对这些复杂性，将成为组织是否能够持续成功的关键要素。
⼈才供应链是21世纪HR的崭新课题，企业⼈才动态供给⽔平和⼈才能⼒胜任度，对组织能⼒和企业绩效提升起着决定性作⽤，⼈才盘点也就逐渐受到更多企业的关注。
在最近⼀期的继任发展与⼈才盘点认证培训活动中，调研结果显⽰：⼤约60%的企业正在关注⼈才盘点。
⼈才测评是⼈才盘点的重要途径，关系到如何体系化地发现⼈才、使⽤⼈才、管理⼈才、开发⼈才并保持低库存、均衡的⼈才供给，更关系到企业战略的发展和企业成败。
⼈才盘点的价值⼀、能够打通⼈才供应，做好⼈才规划⼈才供应链的基本假设是全⾯的⼈才培养与团队的协同组合。
没有完美的个⼈，但团队可以做到完美。
⼈才供应链通过能⼒素质、任职资格体系来管理员⼯能⼒，强调团队与组织能⼒的建设。
⼈才供应链体系下的⼈才盘点包括了对⼈才总量(含结构和数量)的盘点、⼈才利⽤率(含效率和业绩)的盘点以及⼈才质量(含知识技能和能⼒)的盘点。
1.⼈才总量(含结构和数量)的盘点⼈才数量和结构的盘点是⼈才基础能⼒盘点。
盘点的是⼈才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等⽅向上进⾏细分。
2.⼈才利⽤率(含效率和业绩)的盘点⼈才利⽤率的盘点主要包括⼈才效率和业绩的盘点。
盘点的⽬的是以⼈才效⽤为主，检验的是企业⼈⼒资源管理能⼒和⼈才管理成熟度，盘点的内容包括⼈才效率、绩效、⼈才稳定性、敬业度等。
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。
当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。
”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。
其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。
盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。
若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。
因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。
校准会需要筹备什么资料？考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。
在开校准会前，HR需准备以下资料：1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。
2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。
4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
校准会都需要谁参与及其要求？校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。
如何进行人才盘点体现其岗位胜任力
如何进行人才盘点体现其岗位胜任力1、为了盘点而盘点，没从公司的战略层面出发人才盘点体现其岗位胜任力一定要与公司的经营战略挂钩，并在年度工作计划中落实，这样的盘点才有意义。
2、公司高层对人才盘点的支持力度不够人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略，如果仅是人力资源部负责，高层对此不关注或是被动关注，这样盘点的价值也会大打折扣。
3、人才盘点就是开个会讨论一下公司几个经营决策层或高层管理凑在一起开个会，凭感觉对每个人进行一番讨论，并依据讨论结果进行决策，这种没有工具、没有数据的盘点是不科学、不客观的。
为了能够更好的就一定要用人才测评工具进行岗位胜任力测试，以数据说话。
4、人才盘点为人力资源部闭门造车把业务部门拒之门外，业务部门未参与的人才盘点必定对业务的支撑度不够，最后的效果可想而知。
5、开放度不够人才盘点必须要有一个足够开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点。
在涉及继任计划、关键人才、核心人才的选用育留时一定要积极分享，不把它视为敏感话题，人才盘点才能够取得成功。
6、对盘点的结果不跟踪对盘点结果及时跟踪形成行动计划，依据计划严格执行才能让通过盘点所形成的结果、决议落到实处，才能更好的与业务和战略紧密结合。
二．为什么要进行人才盘点1、明确公司当前需要人是公司发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。
2、统一内部人才认识标准人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才，也能更好的进行管理人才。
3、摸清公司内部人才现状人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人，并明确公司未来需要什么样的人，针对这些人应该怎么培养。
4、形成人力规划通过盘点了解现状后，针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划，包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。
5、整合资源人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来，使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体，使人才选拔和人才培养完美对接，使人才的发展能够支撑业务的发展，让人力资源各个模块不再孤立脱节。
人才盘点360测评问题
一、关于价值观1、您一般多久和您的父母联系1次？2、您一般会多久会给父母钱3、被测评人是否勇于承担责任？4、被测评人有没有推卸责任现象，抢取他人功劳的案例？5、针对内部员工是否能够做到公平对待？6、您的上级能够做到同等对待本部门下属吗？7、被测评人否鼓励员工提出不同意见，并讨论听取有效意见、及时调整？8、被测评人有没有针对领导交代的事情格外上心呢？对待其他的态度、速度等相对弱一些？9、如果一个员工很有能力、业绩非常好，但是经常会做一些小动作，可能会有损同事或公司的利益，您认为应该怎么处理（自评）10、被测评人汇报工作时，他有没有夸大成绩、隐瞒错误？问答题：1、列举一个自己在工作中延迟满足的实际案例。
2、在疫情表彰大会中，你最佩服的是哪位同事？哪些点打动了你？3、从小到大，吃过最大的苦，吃过最大的亏？二、学习力（潜力）1、你觉得工作中有哪些不太满意，为此做了哪些改变2、你认为被测评人能否抓住问题关键，例如职业素养准则底层逻辑，解读重点突出，条理清晰3、录制一段你解读《职业素养准则》的视频4、谈一下对于近期推进的企业文化行动等之间的逻辑？5、关于近期推行的强制分布，在团队管理中你采取了那些措施？6、您部门有违反职业素养准则的吗？您知道职业素养准则违反的操作流程吗？7、被测评人是否为了解决某个问题，进行读书、听课等学习，并切实改善现状？8、3天以内看完一章节书，并结合公司近期推进的事情在书中你汲取到的最有价值的内容是什么？你是怎么融会贯通到实际工作中的？9、关于可视化奖励，除了公司整体要求的，你这边还有其他好的方式方法在推行吗？10、在工作中有那些技能是您从同事或者其他教育机构学到的？如何运用的？（方案）11、可以让大家听一场关于企业文化/组织发展/职业习惯等的讲座或者一篇文章，然后写一下自己学习到了什么，有那些可以运用到工作的技能？（方案/考试）三、职业习惯1、你经常浏览员工论坛哪个版块？你发过几次文章？2、被测评人是否会及时回复你的疑问？3、下班后，您/您的上级/您的下级一般选择什么时间离开公司（本人/上级/下级问卷）4、部门间对接的工作，他是否按要求、格式、时间截点处理？5、被测评人是否能够按时开会下会？6、个人的日程是否都能做到在工作日当天早上或头一天建立？7、被测评人是否向你共享日程，并提醒你关注？8、你都订阅了谁的日程？给你带来了什么收获？你把日程分享给了谁？9、最近一次部门会议，会议时长多久？主要解决什么问题？目前现状是什么？10、您平时多久查看一次邮箱？11、您平时一般查看哪些人的日志？12、被测评人是否会要求你遵守他也经常不遵守的小制度？13、在工作日，能否做到当天回复钉钉信息、邮件等？四、心理素质1、在工作中，哪个阶段是自己最困难的？具体遇到什么事情，是如何应对的？2、在疫情期间，教育培训机构都经历了严峻的考验，在线下课转线上，你都做了哪些应对措施？如何看待我们本次的整体应对措施？3、你认为目前公司最急需改进的地方在哪里？如果不改进，会带来什么影响？4、一年时间，公司有各种改革变化，你认为在变革中存在的问题是什么，你怎么看待这些问题？5、当工作开展遇到困难时，你的直接领导/下级主管是否经常抱怨外界因素，消极拖延不解决问题？6、你指出他的问题时，他是否乐于倾听，不打断你说话？7、他能够积极接受自己的问题，并迅速调整吗？8、偶尔会有迟到，比如1-2次每个季度，但同时也会经常加班，职业素养准则处罚你，怎么看？9、因为项目比较来得突然，或者说必须按时完成，但接到任务到您要完成的时间所剩无几，您怎么处理？10、当你发现你与你的上级一些理念不同时，你会怎么办？11、遇到不可能完成事项，例如10点钟接到通知，12点钟要求输出结果，但最快做完这项工作至少需要3h，他的日常反映是？12、计甲方和乙方两组（或者对立的2个部门），就工作出现的一个棘手问题（例如订单出现问题）展开解决方案的讨论和商议，观察个人的反应和沟通思路13、工作中经常处于紧张状态（本人问卷）14、有同事在背后议论您的不好（您从未过的事），刚好被您不小心听到，您怎么做？15、有没有听他私下说起在工作中遇到的误会、委屈、埋怨？五、培养员工维度1、团队里成长最快的是哪位同事？你做了哪些培训培养的行动2、你认为你的直接下级中谁最具有培养价值，原因是？谁最不具有培养价值，原因是？请根据最具有培养价值的员工的综合情况，为其出一套具体的培养方案。
员工价值评估
员工价值评估员工价值评估员工是企业最宝贵的财富之一，对员工的价值进行评估可以帮助企业更好地了解员工的实际表现和潜力，从而做出更明智的决策。
下面将从业绩、素质和潜力三个方面对员工的价值进行评估。
首先，业绩是评估员工价值的重要指标之一。
员工的工作绩效和成果直接反映了其在工作中所起到的作用和价值。
因此，对员工的工作业绩进行评估是非常重要的。
主要可以从工作目标的完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等方面进行评估。
一个高价值的员工应该能够在工作中始终保持高度的工作积极性和责任心，能够以高质量的工作成果和高效的工作效率完成工作任务，同时还应具备良好的团队合作精神，能够和同事们密切配合，共同完成团队目标。
其次，员工的素质也是评估其价值的重要依据。
员工的素质包括知识水平、技能和能力等方面。
一个高价值的员工应该具备广泛的知识面和专业的技能，能够灵活运用所学知识和技能解决工作中的问题；同时还应具备较强的学习能力和适应能力，能够不断学习新知识和技能，适应不断变化的工作环境和任务需求。
此外，一个高价值的员工还应具备良好的沟通能力、协调能力和解决问题的能力，能够与同事和上下级保持良好的沟通，处理好工作中的冲突和问题。
最后，员工的潜力也是评估其价值的重要方面。
员工的潜力指的是其未来发展的潜力和成长空间。
一个高价值的员工应该具备较高的潜力和较大的成长空间，能够在未来的工作中有更好的发展和表现。
评估员工的潜力可以通过观察员工的学习态度、工作态度、专业能力的提升等方面进行。
一个具有较高潜力的员工通常具备强烈的目标和追求，有着较高的自我要求和进取心，能够主动积极地学习和提升自己的能力和素质。
综上所述，员工的价值评估应该从业绩、素质和潜力三个方面进行综合评估。
通过对员工价值的评估可以帮助企业更好地了解员工的实际表现和潜力，从而对员工进行岗位匹配、职业发展规划等方面的决策提供有力的支持。
同时，员工价值评估也可以激励员工的积极性和主动性，促进员工不断提升自己的能力和素质，为企业的长期发展提供有力的支持和保障。
人才测评的方法与运用分享
人才测评的方法与运用分享发布时间:2017-12-29 编辑:1035人才测评的方法与运用招聘与应聘是相对的，应聘者希望能够选对公司，上对“花轿”，而招聘者更希望能够选对员工，娶对“新娘”，那么中间的“媒娘”——人才测评，则起到很大的作用。
如今，人才测评的方法和工具众多，并且不同的测评环境和目的需要不同测评方法的灵活组合应用，那么，又该如何选择呢?权衡人才测评六大计权，然后知轻重;度，然后知长短。
在人才竞争日益激烈的今天，如何准确快捷地甄别人才已成为企业管理的重中之重。
随着市场化用人机制的推进，盛行于西方的人才素质测评正逐渐成为企业用人的“金钥匙”。
对企业来说，科学的人才测评可以优化配置。
科锐国际人力资源副总裁郑树冰先生指出：人才测评的作用非常重要，主要体现在对企业和个人两方面：对企业而言，人才测评可以测查人才的素质状况、优点和缺点，了解人才特长、兴趣和爱好。
掌握了这些信息，可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据，为决策层进行人事决策提供科学依据。
针对个人而言，通过现代人才测评技术，一是促进自我认知，了解自己的兴趣性格和能力倾向，以便确定自己的学习定位和工作定位，有针对性地接受教育培训，并在实践中取长补短，不断地更好地实现自我发展;二是了解自己的心理健康水平，并及时作出调整;三是想要转行或跳槽时，可以通过测评更好的了解自己。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
根据科锐国际人力资源公司专业招聘咨询服务资深顾问何靓楠女士的分析，以下是当今流行的六大人才测评方法。
1、面试法面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。
其中，结构化面试，即先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
人才盘点的工具和方法有哪些
人才盘点的工具和方法有哪些人才盘点是一种评估和管理组织内部人才资源的方法。
通过人才盘点，组织可以更好地了解员工的技能、知识、经验和潜力，为员工提供合适的培训和发展机会，并更好地规划和管理组织的人力资源。
下面是一些常见的人才盘点的工具和方法：1.员工技能和能力调查：通过问卷调查的方式，了解员工的技能和能力情况。
可以询问员工的专业和职业技能、工作经验、教育背景、关键项目经历等。
这种方法可以帮助组织了解员工的主要能力和擅长领域。
2.绩效评估：通过对员工绩效进行评估，了解员工的工作表现。
绩效评估可以包括定期的绩效考核、360度反馈等方式。
这种方法可以帮助组织了解员工的优点和不足，并为员工提供个性化的培训和发展计划。
3.晋升和职务评估：通过对员工晋升和职务进行评估，了解员工的晋升潜力和职业发展方向。
可以通过面试、考试、岗位能力评估等方式进行评估，找出潜在的领导者和高潜力员工。
4.工作经验和项目经历评估：通过了解员工的工作经验和项目经历，了解员工在不同领域和项目中的表现和成绩。
可以通过员工简历、案例研究、项目报告等方式进行评估，找出有经验和能力的员工。
5.员工发展计划：根据员工的技能、能力和发展需求，为员工制定个性化的发展计划。
可以包括培训课程、培训项目、参加会议和研讨会等。
通过员工发展计划，组织可以更好地满足员工的发展需求，提高员工的绩效和工作满意度。
6.跟踪和评估：人才盘点是一个动态的过程，组织需要定期跟踪和评估员工的发展情况。
可以通过定期的评估和反馈会议、日常的工作交流和沟通等方式进行跟踪和评估。
总的来说，人才盘点是一个系统的评估和管理人才的过程。
组织可以结合不同的工具和方法，了解员工的技能、能力和潜力，并为员工提供合适的培训和发展机会。
通过人才盘点，组织可以更好地规划和管理组织的人力资源，提高员工的绩效和工作满意度。
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如何用人才测评盘点员工价值
如何用人才测评盘点员工价值《零售银行》
人才盘点是近年来HR领域比较关注的内容，而人才测评是人才盘点的重要途径，关系到企业战略的发展和企业成败。
文/向红才/史晓彤
q：人才测评的定位?
A：基于业务，服务于战略。
在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之10-15
年前早已发生了根本性的变化。
快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。
在外部环境的日益复杂情况下，HR
部门要如何应对这些复杂性，将成为组织是否能够持续成功的关键要素。
人才供应链是21世纪HR的崭新课题，企业人才动态供给水平和人才能力胜任度，对组织能力和企业绩效提升起着决定性作用，人才盘点也就逐渐受到更多企业的关注。
在最近一期的继任发展与人才盘点认证培训活动中，调研结果显示：大约60% 的企业正在关注人才盘点。
人才测评是人才盘点的重要途径，关系到如何体系化地发现人才、使用人才、管理人才、开发人才并保持低库存、均衡的人才供给，更关系到企业战略的发展和企业成败。
人才盘点的价值
一、能够打通人才供应，做好人才规划
人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队的协同组合。
没有完美的个人，但团队可以做到完美。
人才供应链通过能力素质、任职资格体系来管理
员工能力，强调团队与组织能力的建设。
人才供应链体系下的人才盘点包括了对人才总量(含结构和数量)的盘点、人才利用率(含效率和业绩)的盘点以及人才质量(含知识技能和能力)的盘点。
1.人才总量(含结构和数量)的盘点
人才数量和结构的盘点是人才基础能力盘点。
盘点的是人才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。
2.人才利用率(含效率和业绩)的盘点
人才利用率的盘点主要包括人才效率和业绩的盘点。
盘点的目的是以人才效用为主，检验的是企业人力资源管理能力和人才管理成熟度，盘点的内容包括人才效率、绩效、人才稳定性、敬业度等。
3.人才质量(含知识技能和能力)的盘点
传统的人事管理是基于事物的，现代的人力资源管理是基于岗位的，而人
才供应链管理却是基于能力的，这就需要企业无论从招聘配置、培训发展或是绩效薪酬等，都应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，而不再是岗位的因素。
人才供应链体系从素质模型的搭建开始便确定了基于能力的人才标准，并利用技能矩阵，从数量和能力两个维度对人才进行盘点。
二、能够辨别和甄选人才，做好人才储备
人才盘点把人的能力进行剖析，对能力进行了细化，并对人岗匹配度进行了重新评价。
通过这样的人才盘点，我们可以辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜人才浮出水面。
同时基于能力的人才矩阵盘点，能够更加明晰人才的能力和今后的培养以及职业规划的设计，并使团队组合达到最优。
三、能够建设高效培训体系
人才盘点是发现、培养和锻炼人才的必由之路。
通过梳理通才和专长以及
关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，并发现人才管理中的问题，检验组织能力，对团队人才组合进行进一步的调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，包括哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。
并通过人才的合理流动(如开展轮岗等针对性的计划)和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划。
然后依据人才库建设高效培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。
人才测评的应用与实施
一、人才测评的目的与定位
任何工作都是存在组织目的性的，作为人才盘点工作的重要途径，人才测评也不例外，须基于业务，并服务于战略。
通常人才测评的发起人分为组织和直接上级两类。
但无论由谁发起，从人岗适配的角度来看，都包括了人与岗位的匹配、人与团队的匹配、人与组织的
匹配等三个方面。
就目前来看，组织中的人才测评主要满足于选拔测评、培养测评、考评测评这三个方面的需求，其对接的是人才的选、育、用的整个过程。
二、人才测评的项目实施
1.测评标准：测评标准体现的是一个组织对人才管理的整体思路。
在人才供应链体系建设中，确立人才标准是前提，即依据能力素质模型和任职资格体系这两种管理能力的手段来确立人才标准。
一个成熟的企业，会有成文或者不成文的企业价值观体系，贯穿到它的整个人员招聘、人员考核和应用中，并对组织中的员工进行约束。
而这一价值观体系有一个与之对应的领导力素质模型，来对各层级的领导者的能力素质要求进行明确的说明，并作为领导层选拔、任用和考评的主要参考依据。
而在专业领域上，尤其对于关键岗位，一般会有胜任力素质模型作为测评的参考依据。
除此之外，其他的因素则在企业文化、
领导精神意识层面要求的基础上，更多地体现在价值观方面，来做为企业的通用素质模型。
2.测评理论：“人—职匹配”理论是现代人才测评的理论基础。
“人—职匹配”理论是关于人的个性特征与职业性质一致的理论，其基本思想是：个性差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个体特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、性格、气质、心理素质等有不同的要求，其中最有影响的是特性——这是因素论和人格类型论的内容。
3.测评工具：测评工具是依附于测评目的和测评标准的。
测评工具的总和并不等于测评中心。
每一个工具都具有自己的测评重点。
在人才测评中常用的心理测验工具主要有四类：
第一类是认知能力/能力倾向测验，类似于智力(Iq)测试。
主要考查言语能力、数理能力、推理判断能力、知觉速度与准确性、空间判断、思维策略等潜
能素质。
常见的量表如：比内西蒙智力量表、韦氏量表、瑞文推理测试等。
通常意义上，认知能力低工作绩效一定不高。
第二类是人格/个性测验，类似我们平常所说的Eq，常见的量表如：五大人格测验、卡特尔16PF等。
人格类型理论比较古老，因此有些粗糙，而特质论概述的内容比较细，因此目前较为盛行。
第三类是工作动机测试工具。
动机理论包括马斯洛需求理论[l1] 、ERG理论、双因素理论、麦克利兰成就需要理论。
第四类是职业兴趣测试工具，如霍兰德职业倾向测试等，这里不一一介绍。
4.测评方法：具体的测评方法取决于人才测评工具。
通常我们在企业人才盘点中经常使用的测评方法包括：
①结构化面试或BEI访谈;
②心理测验法，对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有得天独厚的优势;
③情景模拟法，由于其设计的问题更接近于管理现实，更能得到直观、有效的信息;
④评价中心技术，一种综合、系统的评估方法，对于如何整合来自不同的评价结果，如何得出对多个评价标准的评价结论，是评价中心技术的难点和核心。
人才测评未来的发展趋势
根据北森[l2] 对中国企业的观察，随着人力资源技术及HR 自身专业，人才测评在企业实践中呈现出以下几个趋势：
1.人才测评从以HR 为主体逐步演化为以经营单元驱动为主体。
2.测评业务从单一环节走向全流程，让企业彻底进入以人为本的人才管理流程。
3.本土测评技术的研究成果开始突显价值，让中国企业能从测评报告中读出更多东西。
4.测评将进入基本数据库的积极和
开发应用时代，让企业能选择一种更适合自己的人才管理模式。
马斯洛是一位美国人本主义心理学家，在他1943年著的《调动人的积极的理论》和1954年著的《动机与个性》里提出了需求层次理论。
他把人的需求分成：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求、求知需要和审美需要七方面。
[l2]北京北森测评技术有限公司，中国最大的人才管理软件云服务供应商。