六西格玛简介资料
六西格玛基本知识详解
六西格玛基本知识详解引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法论，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高质量和效率。
其核心是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因，并采取措施来消除这些问题。
本文将详细介绍六西格玛的基本知识，包括其起源、原理、工具和应用。
起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的。
当时，摩托罗拉面临着严重的市场竞争，需要提高产品质量，降低缺陷率。
为此，摩托罗拉引入了六西格玛方法论，并将其成功应用于生产过程中。
随后，六西格玛逐渐被其他公司所采用，并成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。
原理六西格玛方法论的核心原理是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因。
它基于以下两个基本假设：1.大部分质量问题是由于过程的不稳定性和变异性引起的。
2.通过减少过程的变异性，可以提高质量和效率。
为了实现这一目标，六西格玛采用了一套严格的方法和工具，包括项目选择、团队组建、问题定义、数据收集、数据分析、改进措施的实施和控制。
工具六西格玛方法论涵盖了许多工具和技术，用于数据分析和问题解决。
以下是其中一些常用的工具：1.流程图：用于可视化和分析业务流程，找出潜在问题和改进点。
2.直方图：用于展示数据的分布情况，帮助识别过程中的偏差和异常。
3.散点图：用于分析两个变量之间的关系，发现潜在的因果关系。
4.控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，及时发现和纠正问题。
5.核对表：用于收集和整理数据，辅助问题定义和根本原因分析。
6.样本调查：用于获取关于客户满意度和需求的信息，作为改进措施的依据。
除了以上列举的工具，六西格玛方法论还包括统计学方法如回归分析、方差分析等，以及质量管理工具如5W1H分析、鱼骨图等。
应用六西格玛方法论在各行各业都得到了广泛的应用。
它可以适用于产品制造、服务业、医疗保健、金融等各个领域。
以下是一些典型的应用场景：•减少生产过程中的缺陷率：通过分析生产过程中的数据，找到引起缺陷的根本原因，并采取相应的改进措施，从而降低产品缺陷率。
六西格玛介绍讲解
六西格玛介绍讲解六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高过程的一致性，实现业务流程的持续改进。
六西格玛方法被广泛应用于制造业和服务行业，以帮助组织提高质量、降低成本、提高效率，从而增强竞争力和客户满意度。
六西格玛是一种基于数据驱动的方法，其核心原理是通过收集和分析数据，识别并消除导致产品或服务质量不稳定的根本原因。
六西格玛追求的目标是使过程在六倍标准偏差范围内，即在一个百万次机会中只有不到3.4个缺陷。
这种近乎完美的质量水平被称为“六西格玛水平”，其所代表的质量水平较高，对于终端客户而言也是满意的。
六西格玛方法主要包括以下几个步骤：1.确定关键业务过程：要使用六西格玛方法改进一个过程，首先需要确定关键的业务过程，这通常是对组织最重要的过程或对顾客最有价值的过程。
2.测量当前性能：通过数据收集和测量，评估当前过程的性能水平，确定其存在的问题和缺陷，以便后续的改进工作。
3.分析数据：利用统计分析工具和技术，深入研究过程数据，找出导致质量问题的根本原因，确定改进的重点和方向。
4.改进过程：基于分析结果和数据，实施改进措施，消除存在的缺陷和问题，提高过程的性能和稳定性。
5.控制过程：通过建立监控机制和控制措施，确保改进后的过程可以持续保持在预期的水平，并避免出现新的问题和缺陷。
6.汇报和持续改进：将改进成果和数据结果向组织内部和外部汇报，同时继续监控和评估过程性能，寻找持续改进的机会，保持过程的稳定和持续改进。
六西格玛方法的核心技术工具主要包括以下几种：1. 流程映射（Process Mapping）：通过绘制流程图和流程图，全面了解流程的各个环节和步骤，帮助识别可能存在的问题和改进的机会。
2. 因果关系分析（Cause and Effect Analysis）：通过分析不同因素之间的关系和影响，找出导致问题和缺陷的根本原因，为改进提供决策依据。
3. 直方图和控制图（Histograms and Control Charts）：通过制作直方图和控制图，对过程数据进行可视化分析，了解数据的分布和变化规律。
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
六西格玛简介
Six Sigma 概要
6 达成 最好吃的水果
5 -改善设计 大部分水果 Process 特性化和最佳化
达成Six Sigma，跟摘树顶端的 水果是一样的。越接近最佳阶段 难度越高。 2 → 3σ : 5倍改善
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
3 → 4σ : 10倍改善 4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善 因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
Six Sigma是什么？
可测定的目标 - 对流程能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) 哲学 - 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大
鱼骨图
Materials 材料
Causes 原 因
Environment 环境
Effect 效果
People 人员
Method 方法
Equipment 设备
使用顾客数据的情况
1999 市场营销 顾客服务 销售 流程改进 次品/过错 产品开发 不使用数据资料 不清楚 18% 16% 16% 2% 10% 4% 72% 0% 2001 52% 48% 34% 22% 14% 10% 0% 18%
DMADV
制造
R&D
CTQ 全部 Design与下一 个工程最佳化
Six Sigma 方法论
DMAIC与 DMADV的适用
DMAIC
Define - Measure - Analyze - Improve - Control - 结构化，Process改善方法论 - 减少缺陷为主 - 已存在的制品或Process改善
六西格玛(6S 或 SIX SIGMA)简介(DOC 12页)
六西格玛〔6s 或Six Sigma〕简介历史六西格玛〔6s 或Six Sigma〕最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司〔Motorola〕成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件〔大约四西格玛〕减少到百万分之32〔5.5西格玛〕，在此过程中节约本钱超过20亿美金。
随后即有德仪公司〔Texas Instruments〕和联信公司〔Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并〕在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司〔General Electric Company〕。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首〔另外两个是全球化和效劳业〕在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导根底。
开展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参加实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的效劳性企业，如美国最大的花旗银行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C网站公司Amazon 等也成功的采用六西格玛战略来提高效劳质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效劳性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛概述范文
六西格玛概述范文
六西格玛（Six Sigma）最初是由Motorola公司在1986年创建的一
种管理思想。
它旨在追求完美的产品质量，从而提高客户满意度。
六西格
玛方法学的基本思想是在产品质量的控制和改善方面使用统计学和管理工具。
其核心思想是将质量的不确定性降至最低，以达到最高的客户满意度，通过实施一系列的管理流程改进和统计控制技术来实现。
六西格玛方法学的核心是对每个过程中的浪费进行统计分析，分析后
再采取措施做出改进，使改进成为企业的核心价值观，每个流程都可以极
大地提高企业的效率而实现质量提升，从而使客户满意度提高。
六西格玛
概念包括：
（1）目标定位：确定动机和目标，针对的客户需求，对过程和技术
问题进行分析，确定质量改进的相关指标。
（2）流程控制：根据过程中
的因素、变量和数据对质量进行控制。
（3）管理团队：建立一个专业的
管理团队，对企业的整体质量水平进行科学管理。
（4）数据分析：对质
量问题给出的数据进行分析探索，以确定质量改进的各种技术手段。
（五）技术流程改进：改善质量控制技术，改进流程设计或流程操作，实施统计质量控制，实现质量改进。
六西格玛简介
六西格玛简介六西格玛是一种管理理念和方法论，旨在提高组织的质量、效率和盈利能力。
它以降低过程变异为核心，通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化组织的运营。
本文将介绍六西格玛的起源、原理、实施步骤以及在各行业中的应用。
一、起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由著名的汽车制造企业Motorola提出并应用。
在当时，美国汽车行业正面临来自日本的激烈竞争，而六西格玛被视为一种能够提升竞争力的工具。
随后，通用电气公司、IBM、惠普等大型跨国企业也相继引入六西格玛，并通过其在质量改进和成本控制方面的卓越表现，取得了显著的成功。
二、原理六西格玛的核心原理是通过减少过程的变异性，从而使组织能够稳定、可预测地提供高质量的产品和服务。
它采用统计学方法来分析数据，识别并解决导致过程不稳定和产生缺陷的关键因素。
具体而言，六西格玛将过程能力分为六个标准偏差，也就是“西格玛”，每个西格玛对应一定的缺陷率。
通过提高过程能力，组织可以达到接近零缺陷的目标。
三、实施步骤六西格玛的实施通常采用DMAIC的流程，即定义、测量、分析、改进和控制的五个步骤。
1. 定义阶段：明确改进项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），并建立一个实施团队。
2. 测量阶段：收集和分析相关数据，了解当前过程的状态和性能，并识别存在的问题和瓶颈。
3. 分析阶段：通过统计工具和方法，分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的重点。
4. 改进阶段：制定和实施改进计划，在实践中验证和调整方案，并评估改进的效果。
5. 控制阶段：建立控制措施和监测机制，确保改进的持续效果，并防止问题的再次出现。
四、应用领域六西格玛可应用于各行各业，包括制造业、服务业、金融业、医疗保健等。
在制造业中，六西格玛常被用于生产线的改进、缺陷率的降低和成本的控制。
在服务业中，六西格玛可用于提升客户满意度、减少服务过程的变异和缩短交付周期。
在金融业中，六西格玛可应用于风险管理、流程优化和减少错误率。
六西格玛管理方法简介
六西格玛简介1、六西格玛的由来六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（∑，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学．2、六西格玛质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
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Six Sigma 概要
6 达成 最好吃的水果 5 -改善设计 大部分水果 Process 特性化和最佳化
达成Six Sigma，跟摘树顶端的 水果是一样的。越接近最佳阶段 难度越高。 2 → 3σ : 5倍改善
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
3 → 4σ : 10倍改善 4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善 因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
鱼骨图
Causes 原 因
Materials 材料
Environment 环境
Effect 效果
People 人员
Method 方法
Equipment 设备
使用顾客数据的情况
1999 市场营销 顾客服务 销售 流程改进 次品/过错 产品开发 不使用数据资料 不清楚 18% 16% 16% 2% 10% 4% 72% 0% 2001 52% 48% 34% 22% 14% 10% 0% 18%
顾
客
满 意
必须的要求
顾客需求
必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开 期望的要求：顾客假设会得到，一致地 令人激动的：超出期望和吸引顾客
２.关注数据
以数据和事实为基础的管理
很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很 少数据、错误的数据或误解数据。 建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出 反应 掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家 • 流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图 企业的信息化 平衡的业务指标考核表 决策流程
Forrester 研究所: 对美国1000家最大公司中50家的调查
预期从顾客信息中得到的好处
1999 2001
增加收入 削减成本 无影响 不清楚
20% 16% 72% 0%
74% 34% 0% 20%
３.关注流程
全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流 程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的过程 顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的 质量 80-85%的问题出在流程，而不在人身上 传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据 流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图 三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
六西格玛的意义
实施Six Sigma其他公司
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS….
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满 意度且同时取得了相应的节余（详见列表） 客 户
六西格玛成功案例
美国通用电器公司(GE) 1995年末开始推行六西格玛； 推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、 7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500亿美圆
六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过 的最重要的发展战略” ——杰克.韦尔奇
1. 关注顾客
顾客研究和反馈系统 • 直接方法 • 间接方法 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起 来 3个层次的质量 为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客 企业内部的部门和员工互为顾客和供应商 全员参与--全面质量管理的“全面”
3个层次的质量
令人激动的 期望的要求
DMADV
Define - Measure - Analyze - Design - Verify - 为了设计超过顾客期望的Process - 失误和缺陷预防为重点
- 新制品或Process开发或原有制品Process再设计
DMAIC 路径
A 分析
• • • • DOE 回归 t-测试 过程分析
GE要求
质量管理水平等级
质量管理水平等级
什么是Six Sigma
Six Sigma -- 一个统计学的概念
Sigma()是什么？
是一个希腊字母 -6 -3
T(X)
+3 +6
代表“标准差” =
2 ( X X )
正态分布图
n 1
是评估过程特性波动大小的统计量。
Six Sigma 概要
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
Six Sigma 的特点
六西格玛的特点
关注顾客
关注流程 关注数据
1. 关注顾客
实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略 只重视财务指标的危险性 清楚地界定公司的顾客 • 关键顾客 • 市场细分 聆听顾客的声音 • 满意的顾客 • 不满意的顾客 • 流失的顾客 • 竞争对手的顾客 • 潜在顾客
流程的散布
以前….
LSL 我们是合格的 USL
以后….
LSL 要集合在中心 才合格 USL 虽然是规格限内 但达不到水准 就不合格
I am Data
如果散的话就死
Spec-in就是合格 事前预测 隐藏的不良
Spec-out的话 就不合格
Spec
检出 不良率
Spec
西格玛水平计算
人们常用西格玛水平（Z）来评价过程能力，应用Z来评 价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。Z的计算 方式如下：
所有活动都有变动（散布）。
平均
规格பைடு நூலகம்下限 散布 规格上限
1
p(不良率)
目标(Target)
减少散布是 6的核心。
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
假如是稳定 Process(没有平均移动)
LSL
6s s
0.01ppm 0.01ppm
u (平均值) 6s
USL
12s
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
Six Sigma方法论
Six Sigma 方法论
DMAIC与 DMADV 根据 Project 特性决定。
决定CTQ成果 的根本原因为 焦点
如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。
DMAIC
不是取代其他方法! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更 有力的工具，从而使我们在使用其他的方法 时更有效。
六西格玛简介
丁玉波
内容提要
Six Sigma 来源 什么是 Six Sigma Six Sigma的特点
为什么实施Six Sigma
Six Sigma方法论
案例
Six Sigma 起源
质量管理发展史
一般将质量管理分为三个阶段 ——质量检验阶段 （二战以前） ——统计质量控制阶段 （20世纪40-50年代末） ——全面质量管理阶段 （20世纪60年代开始）
我们做什么 ?
协调一致
2. 错误的方法 做错误的事情
3. 正确的方法 做错误的事情
PDCA循环
再循环
ACTION 行 动、调 整
PLAN 计划
消费者/ 客 户满意
CHECK 检查
DO 执行
为什么实施Six Sigma
不同的标准不同的品质成本
6 值
2 3 4 5 6 DPMO 308,537 66,807 6,210 233 3.4
流程图
输入 增加价值 输出
质量关键点
客户 有需求
X
N
Y
X
客户需求 得到满足
X
Y
业务流程
对流程的关注、管理和提高
从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质 量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意 度 改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、 返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产 品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾 客增加价值的事情 不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA 循环--全面质量管理的引擎
把对的事情做对—PDCA循环
常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在 巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或 计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一 个解决方案或答案 做对的事情 把事情做对 把对的事情做对
劣质代价方格图
我们怎么做 ? 执行
1. 错误的方法 做正确的事情 4. 正确的方法 做正确的事情
为什么Six Sigma是 3.4ppm ?
Process平均经常不一定
LSL
6s
目标(Target)
USL
4.5s
1.5s
0ppm
3.4ppm
u (平均值)
Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm
DPMO计算
1. 确定单位缺陷数 O=
2. 确定流程的单元数 3. 确定总缺陷数 (包括制造过程和安装过程形成的) 4. 计算机会缺陷数 DPO = D
N= D=
NxO
=
5. 计算产出率
产出率= (1-DPO) x 100 =
6. 从流程的西格玛值表中查找西格玛值 流程的西格玛值 =
Six Sigma Tree
DMADV
制造
R&D
CTQ 全部 Design与下一 个工程最佳化
Six Sigma 方法论
DMAIC与 DMADV的适用
DMAIC
Define - Measure - Analyze - Improve - Control - 结构化，Process改善方法论 - 减少缺陷为主 - 已存在的制品或Process改善