房地产企业的知识管理

房地产企业的知识管理

一、对企业知识管理的认识

企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的，通过开发、组织、整合和共享知识，使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关的知识和技能，并形成企业智力资本的积累和优势，将企业的显性知识和隐性知识通过知识管理系统成为企业组织智慧的核心。

知识管理不等同于信息管理，知识管理的基本思想是以人为本，企业的知识运用和积累是脱离不开人的，在企业经营活动过程中，各级员工在运用和学习知识、发挥头脑的知识、经验并且进行知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识，员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能，经验和判断力，洞察力和前瞻性都是隐性知识的体现。

房地产企业是管理型企业，是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的，但是这个过程是无法标准化，无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户，规划条件，产品设计建造、营销过程。因此，每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中，隐性知识起到一个核心组织决策的作用，也就是说人的因素起到决定性的作用。与此同时，参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。因此，房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台，使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响，并转化成为企业所共享的显性知识，外化成企业的管理文件。

知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显

性知识和隐性知识，同时使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工，企业的知识库和交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力，有助于员工能力的培养，这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。

从知识管理的视角来分析企业的管理活动，这不仅仅是简单的工作推进和结果产生，而是一个不断学习、不断进行知识输入和输出的过程，隐性知识是在具体的工作过程中，遇到合适的环境和机遇时，才会释放出来。隐性知识是人的潜能，它需要外部环境的诱发，否则，它会像沉寂的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识的价值会使人们从一个全新的视角评价员工的价值，营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化氛围。

往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识，但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新，因为这个决策不是简单地照搬和汇编书本上的知识，而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的，它们之间大量的交叉融合，相互诱发，相互转化。一般信息管理注重知识库的建立，而知识管理则是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中，提升各级员工的决策和行动能力。

在一些企业管理实际情况中，他们还没有知识管理的概念，就是信息管理也是很不完善，不清楚本企业已经拥有哪些知识，也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的，没有设立企业知识库，有的只是文件档案系统。结果当一个新项目到来时，企业员工缺乏有效的知识库支持，总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的工作，而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。

今天我们处在变幻莫测的市场环境中，大量的信息充斥在我们周围，我们

需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策的信息。这时，企业成员所拥有的战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡，所以，知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界，是对企业智力资本价值真正重视。

二．企业的知识管理层次

詹姆斯·布赖恩·奎因根据企业知识管理的水平，划分企业知识管理为四个层次：1.Know-what, 2. Know-how, 3. Know-why, 4.Care-why。

1.Know-what（知道是什么）

在这个层次，企业知道要干什么，收集了相关的知识，但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力，这仅仅是一个基本的但并不充分的基础，处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生，他学过各种专业知识，也许知道应该干什么，但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来，员工往往只是按指令行事（Know- what），没有解决管理系统中Know-how的问题，管理运行处在不稳定的状态，产品和服务也就不稳定。

大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次，尤其是最近十年房地产业火爆，许多其他行业的企业也转战房地产业，招兵买马搞起房地产，他们的目光是关注房地产业的利润，都想从房地产中捞一杯羹，但没有长期打算。但是其中一部分注重知识管理体系的建立和完善，注重人力资本积累的企业经过3－4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。

2.Know-how (知道如何做)

在这个层次，企业已经具备了将普遍存在的知识（专业书籍、规范、标准）转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比较完善知识库和交流平台的知识管理支持系统，比较完善的培训教育，使得员工能够掌握已知的知识和规律，较好

地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次，必须有广泛的支持讨论、解答指导和对话的方式和办法，这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规范娴熟地运作，保证一般性的产品和服务达到一个良好的状态。

有一些较大规模，有一定开发经验的房地产企业处在Know-how层次，他们也形成了一定的品牌知名度。

3.Know-why（知道为什么做）

在Know-how阶段是以利用信息为中心，是学习已有的知识，运用这些知识转化为实际工作结果，本质上是学习模仿。Know-why代表着对知识的系统理解，不仅知道怎样做，而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台，还要对已有的知识和信息进行结构化的梳理，形成企业内部的一套具有独特经验积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和服务，处在这阶段的企业已经达到尽善尽美的状态，并且提供高端的产品和服务。

处在Know-why层次的可谓凤毛麟角，万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。

4.Care-why （关注为什么）

这是一种自我激励创新，探索新机会、新游戏规则的模式，往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司，它们志向于探索新的为什么，新的技术、新的标准和新的规则。这完全是以创新为使命，以创新求发展的知识管理模式。

三、企业知识管理系统的构建

许多房地产集团企业处在快速扩张的发展时期，在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下，缺乏整个集团知识管理和共享体系，各项目公司往往是另起炉灶，使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的