房地产标杆企业标准化对比分析
房地产企业运营指标对标参考
90%
项目工程合同数量
小于45个
合同结算时间
6—8个月
工程款支付及时性
按照合同达到90%
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
设计管理
设计周期
常规项目
标准化项目
创新项目
常规项目
创新项目
方案
60天
42天
70天
扩初
30天
35天
35天
施工图
60—70天
60—70天
人均设计面积
4—5万㎡/人，兼顾专业配置
二次设计与部品确定时间
一般在总包开工后二个月内完成
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
工程管理
人均工程建筑面积
3万㎡/人，兼顾专业配置
现场工地管理人员配置标准
7人
工程质量客户满意度
65%
铁杆供方选用比例
大于75%
新项目开发核心员工比例
大于75%
项目工程合同数量
小于45个
一级计划中工程节点完成率
90%
3-4万㎡/人，兼顾专业配置
来访客户成交率
顺市
：10—15%
逆市
5%ห้องสมุดไป่ตู้右
客户成交周期
顺市
1—3天
逆市
7—10天
销售去化速度
开盘30天
60%
开盘90天
90%
库存量
3—6个月
房款回笼周期
3-7天签合同，一个月内完成按揭
来访客户数/广告推广投放额
6000元/人
每户客户成交成本
2万元/户
项目营销费用标准
房地产估价市场比较法房地产估价市场分析法
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除房地产估价市场比较法 房地产估价市场分析法近年来,随着房地产业的发展和壮大,房地产业在国民经济中的重要作用得到充分的体现和发挥,并逐步成为国民经济的基础性和支柱性产业。
以下是小编为大家整理的关于房地产估价市场分析法，一起来看看吧!房地产估价市场分析法篇1随着我国房地产市场的不断完善和物业税的开征，市场比较法显得日趋重要。
本文将从市场比较法估价的整个过程——即交易案例的选择，特征因素的确定，影响因素的量化处理和最终比准价格的确定，对市场比较法进行全方位的归纳讨论分析，进而减少每个过程的误差，从而达到提高房地产估价价格的准确性的目的!市场法概述市场法(marketcomparativemethod)，又称市场比较法、市价比较法、交易实例比较法，是通过类似房地产的成交价格来求取估价对象价值的方法，较具体地说，是选取一定数量、符合一定条件、发生过交易的类似房地产，然后将它们与估价对象进行比较，对它们的成交价格进行适当的处理来求取估价对象价值的方法。
市场法估价需要具备的条件是在估价时点的近期有较多的类似房地产的交易.因此在运用市场法的时候，需要房地产市场比较活跃.这样才能保证房地产交易的实例较多，容易搜集，同时在对比指标和技术参数上具有良好的替代性。
市场法估价的步骤：搜集交易实例;选取可比实例(3个或3个以上)对可比实例的成交价格做适当修正(包括交易情况、交易日期、房地产状况的修正);求取比准价格。
交易案例的收集市场法适合于有丰富交易实例的房地产估价因此寻找一定数量且合乎标准的参照物，是应用市场法的关键所在。
交易实例的信息资料的来源有两种，即直接来源和问接来源，两种渠道资料的获取都有其局限性。
第一，直接来源。
直接来源就是直接从交易双方获取交易实例的相关数据资料。
房地产市场是一个不完全的市场，房地产成交价格往往容易受交易中的一些特殊因素的影响，从而偏离正常的市场价格!例如，强迫出售或强迫购买的交易，利害关系人之间的关系，交易双方或某一方对交易对象或市场行情缺乏了解的交易!急于出售或急于购买的交易。
地产成本对标
地产成本对标01做对标的目的是什么对标是清晰自身管理水平、认清自身短板、借鉴优秀管理方法的重要途径单讲对标其实是不准确的，完整的应该是一个闭环寻标→立标→对标→达标→创标寻标：寻标是寻找标杆企业、标杆管理的过程，根据自身的情况、水平寻找适合的对比、学习对象的过程。
这一过程可以是精确的选择，比如直接寻找行业内某方面公认优秀的企业；也可以是海选，通过大量的对比寻找合适的企业同时寻标的前提是寻找自身需要对标提升的具体内容立标：立标是确定目标的过程，即明确对标企业，明确对标方面后确立比对、提升的具体事项及具体目标值的过程对标：对标是将自身的管理内容与设立好的标杆企业的标杆目标进行详细的对比分析，找出与目标的差异，找出管理短板、管理差异的过程；这一过程要求详细、真实的反映情况。
是通过对标找到提升方向和目标，而不是有了目的性再进行的对比分析达标：对标找到差异后，对差异提升制定详细的方案、计划，最终达到目标值的过程创标：只达标是不够的，达标之后要有更高的追求，要有自身成为行业标杆的追求，创标就是在达到对标标杆水平的情况下，继续通过自身的管理挖掘，进一步提升，让自己成为行业标杆完整的几步形成了我们通常讲的对标，对标对于企业来说是自身寻求进步、寻求管理完善的过程，如同企业管理中的生存法则，自然选择法则02成本对标的详细做法成本对标其实不难，但要科学的做好却非易事1. 成本对标分类成本对标根据需要分为两大类1.1 全面成本对标全面成本对标是从成本管理的各方面进行对比分析，由于成本专业特殊性，几乎所有的对标内容最终都可以归结到具体数字。
应该说全面成本对标是比较难的，一方面是内容多；另一方面是全面对标耗时较长；还有一方面是找到其他企业全面的成本内容、数据是非常困难的1.2 专项成本对标某些时候企业对某些方面的提升比较迫切，比如地下成本、结构成本、精装修成本等，这时候可以有针对性的选择合适企业进行专项的对比分析专项成本对标的优势在于对标精准、耗时较短效率高、对标结果更加准确2. 成本对标方法成本对标同样遵循“寻标、立标、对标、达标、创标”的循环2.1 寻标对标中的寻标有两重意义①明确自身拟对标的事项针对自身的成本管理水平，寻找需要对标的事项，是全面的对标提升，还是某一方面需要提升②寻找适合对标的标杆企业寻标的过程不能盲目，要根据自身企业的特点来寻找合适的对标目标，不可仅从数据本身寻找对标目标，要清楚数字背后的逻辑比如，有的民营企业觉得中海财务成本低，于是就以中海做为财务成本对标对象，但自身企业与中海的背景、财务状况等各方面存在巨大差异，即便通过对标找到差异，想要达到中海的水平是不太现实的再如，有的企业觉得自身的合同价格水平高于其他企业，但忽略了自身企业有垫资需求，盲目的去对标无垫资需求企业的价格水平也是意义不大的还有的企业自身规模不到百亿，去对标头部企业，或者利润性企业去对标高周转高杠杆的企业也不是非常的合适对标的过程是一个循序渐进的过程，不求一步到位，只要能够不断的对标，不断的超越合适的标杆企业就能达到自身管理水平的不断提升③区域要匹配不同区域由于市场差异、规范要求不同，成本也会呈现较大的差异，因而在寻找对标对象的时候要分区域进行多年前遇到一个审计问题就很好的反映了这一问题，某武汉项目土方定标价格约98元/m³，审计部门提出价格较高，依据是当时天津市土方价格仅为45元/m³，一方面可以看出相关人员的不专业，另一方面正反映了不同区域成本偏离差异2.2 立标成本对标里的立标是确定具体数据目标的过程，比如自身企业同地区同定位的精装修标准为1200元/平米，而标杆企业精装修标准为1000元/平米，且1000元/平米同样达到客户需求并不影响销售去化，那么1000元/平米就可以确立为目标再如同地区钢筋含量，自身企业地上50kg/平米，而标杆企业可以做到45kg/平米，那么45kg/平米就可以设立为对标目标值2.3 对标对标是详细的进行比对分析的过程，需要对数据以及数据背后的原因进行详尽的对比的过程2.3.1 不仅要统计比较，更重要的是分析原因做对标最常见的错误做法是只有统计、对比而没有分析，分析是找差异原因，而不是找数据差异例如，很多成本人做土建成本对标，只收集、统计、对比了数据差异错误：而应该是除了比较差异外，还需要详细的分析数据差异的原因正确：2.3.2 务必保证口径一致口径一致是贯穿于整个对标过程的最重要因素之一，口径不一致就没有可比性，也会带来误导就像相声里说的关羽大战秦琼一样这里说的口径一致，主要指的是内容的范围一致，比如某企业开发成本2600元/㎡，与另外一家企业开发成本3000元/㎡，单从数字上来看肯定2600的要低一些，但如果2600包含的内容远远少于3000的，那孰高孰低还真不好说一个严谨的对标是一定要先统一口径的①内容口径一致对成本来说，名称一致未必内容一致比如同样都叫开发成本，有的企业是全部的成本都包含，有的企业是不包含土地成本，有的是含费用再比如，市政大配套费用，有的企业是归入土地科目，有的是归入前期费用科目等等如果口径不一致做对标是没有意义的②定位口径一致不同定位的项目之间也是没有可比性的，比如刚需产品的大堂装修标准5000元/㎡与改善型产品大堂装修标准5000元/㎡，同样的标准，刚需产品偏高，改善型可能不够③时间口径一致我们在学习造价师课程的时候，说到建筑产品特点的时候，有一条是建筑产品的特殊性，很难找到两个各方面都一致的项目供我们来对标而这么多差异中最难的是找到两个同区域且同时间段的项目，如果没有具体的项目进行比较，只是泛泛的对标，其指导性会弱很多我们在找对标对象的时候如果有同时间段的成本是最好的，如果没有同时间段的可以找时间跨度不大的进行对标，但一定要对时间因素进行修正比如以自己企业21年四季度开工项目为样本进行对标，那么选择的对标对象最好也是21年四季度开工的项目，如果实在没有时间上匹配的项目，只有21年一季度开工的项目，那么在对标时需要考虑21年一季度到四季度各种价格水平的变动，把21年一季度开工项目的价格水平调整为四季度的价格水平，当然调整一定是要有依据的④指标内涵一致同样的指标名称其内涵也可能存在差异，以我们经常使用的面积指标来说就分“建筑面积”、“结构面积”、“可售面积”等等，而与面积相关的指标，结构含量、平米单价等等，也会存在差异比如结构含量（用量÷面积），有的企业结构含量的公式是总用量÷建筑面积，而有的企业结构含量公式是总用量÷结构面积，那么即便两公司产品的总用量一致其结构含量数据上是有差异的，而且有时候差异会非常大再如精装标准，有的企业是精装修总金额÷套内面积；有的是精装修总金额÷装修面积还有的是精装修总金额÷地上总建面因而对标要做到准确，一定要把所有的指标内涵统一标准2.3.3 设定提升目标及达成策略在保证各方面口径一致的情况下，通过对标可以比较出数据差异，并分析出数据差异的原因，那么这些差异就是后期提升的目标；同时通过分析出来的原因就是达成目标需要改善的管理动作也即设定目标以及达成的路径，应该说这一步是整个对标工作的成果，是通过对标这个动作找到管理短板，制定解决方案的过程当然仅仅有目标，有策略是不够的，为了保证最终实现是需要根据企业情况制定详细的实施计划，包括事项、时间、成果标准、责任部门、责任人等2.4 达标达标的过程是根据提升计划具体落地的过程，需要有长、中、短期的规划，先急后缓的逐步推进，确保计划如期完成，目标最终落地2.5 创标达标对于追求卓越的企业来说是远远不够的，现在的市场只有顶尖的企业才能体面的存活，才能长久的发展判断一个企业经营能力的标准除了漂亮的经营指标外，是否被其他优秀企业视为学习的标杆是个最直接的体现因而在通过对标完成自我完善，跟上其他标杆步伐的同时，再通过自身的管理挖掘超过对标目标才是追求卓越的企业最终要达到的目标小结对标管理是企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆企业管理——产品标准化管理流程
产品标准化管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示产品标准化管理流程产品标准化体系开发项目实施阶段的产品标准化管理总部品牌营销中心一线公司其他部门一线公司营销部一线公司设计管理部一线公司管理层总部其他中心总部产品研发中心公司决策层品牌营销中心、一线公司代表（设计/营销/客服）、战略发展中心参与市场研究工作指引组织开展客户细分研究，健全完善客户模型日常市场研究成果及项目营销分析评估报告项目客户服务分析评估报告组织专题评审会（可分专题）总裁办公会审议，总裁审批基于客户模型，开展项目产品系列研究及升级市场研究工作指引市场研究及项目营销/客服分析报告组织专题评审会（可分专题）品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、战略发展中心、投资管理中心、一线公司代表参与总裁办公会审议，总裁审批每年更新客户模型，相关成果共享颁布年度最新产品系列标准，相关成果共享产品研发工作指引更新项目实施标准化技术库项目拓展及论证管理流程项目定位及产品策划管理流概念设计管理流程方案设计管理流程制订项目设计指导书并组织评审成本管理中心、运营管理中心、招标采购中心、品牌营销中心参与主管领导联签初步设计管理流程施工图设计管理流程主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况包括材料设备选型定板，以下不再特别说明项目实施阶段的标准化推进，主要是部品技术研究成果产品标准化执行情况检查（包括重要验收环节）项目后评估阶段，对产品标准化执行情况进行总结依据年度产品标准化研发计划开展二、流程概述流程目的通过对产品标准化管理工作全过程的组织和监督，保证公司产品标准化体系的健全和持续优化，促进公司战略目标的实现及各项目在设计、施工、成本等各方面管理水平的提升。
适用范围适用于公司标准化体系建设过程中产品研发中心主导的相关内容 。
定义1. 产品标准化：房地产企业的产品标准化不同于生产企业的产品标准化，是以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标），对可复制产品的内涵、属性及实施过程，所建立的内部执行标准及其管理体系。
2012年房地产行业标杆分析：恒大地产
2012年房地产行业标杆分析：恒大地产
2012年12月
目录
一、高速成长的地产龙头 (4)
1、公司背景 (5)
2、股权结构 (5)
3、发展历程 (6)
4、业务结构 (7)
5、管理层简介 (8)
二、标准化运营模式加快开发速度 (9)
1、模式难以复制 (9)
2、开发速度及周转率位于行业前列 (11)
三、刚需产品定位维持高去化率 (12)
1、调控长期化趋势明显 (12)
2、刚需成为政策支持重点 (13)
3、公司以刚需产品为主 (15)
四、全国二三线城市分散布局，降低调控风险 (16)
1、一线城市销量占比逐年下降 (16)
2、城市化为二三线城市住房需求提供长期驱动力 (17)
3、二三线城市市场受调控影响较小 (18)
4、公司土地储备规模行业第一，成本处于低位 (19)
5、97%的项目位于二三线城市 (20)
五、行业龙头受益于市场集中度上升 (22)
1、调控加速行业整合 (22)
2、龙头企业融资优势明显 (23)
3、利润率短期难见起色，行业及项目整合将持续 (24)
4、品牌及管理优势逐步显现，区域中小开发商份额受挤压 (25)。
标杆企业工程精细化管理剖析-讲师讲义 (2-2)
每月施工计划每周施工计划组织施工工程例会或标杆企业工程成本保证体系与重点一、设计变更与管理 二、集中采购与管理成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部 分。
因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单 讲一下施工阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证应明确变更原因及责任方标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证完成后的情况必须进行核对标杆企业工程质量保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：不是所有设计变更都发生费用调整设计变更尚未实施，施工单位未发生实际费用 设计变更虽然因设计错误引起，但属于乙方未执行甲方 工程管理规定从而产生费用 因施工方原因导致材料、工艺变化引起的设计变更标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：甲分包工程 入户门 橱柜 固定家具 户内门 精装修工程 精装修施工工程17 4百安居一站式采购4甲供材料设备8 51集团集中采购 涂料 洁具3邀请招标 石材供货施工 木地板 淋浴房供货 壁纸 瓷砖 灯具 厨卫用品 散热器 浴霸 小五金 ……壁挂炉 嵌入式冰箱 空调 厨房三件套 （烟机、灶 具等） 含安装开关插座标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：地区公司购销比分析：年度销售额： 26.47亿元 购销比大于45%年度工程采购额：16.18亿元 年度税后利润： 4.23亿元（利润率16%）按照同比利润率计算，假定采购成本下降10％，所创造的 利润为1.21亿元，相当于企业年度销售额凭空增加30％以 上所产生的利润标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：某知名涂料品牌： 工程采购价下浮5%＋根据采购规模最高不超过12%的返点 某知名电梯品牌： 工程采购价下浮6%＋根据采购规模最高不超过8%的返点 某门窗幕墙企业： 工程采购价下浮7%＋根据采购规模最高不超过15%的返点标杆企业工程管理保证的合约配合一、标杆企业的合约工程质量保障 二、标杆企业的合约进度管理保障 三、标杆企业的合约成本控制保障标杆企业工程管理保证的合约配合■ 房地产企业工程管理的依据：国家相关法律、法规 国家、地方及行业相关规范、图集等 建设方和工程供方的合约 国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分， 对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题一：工程质量目标不清晰标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本中关于质量的约定：标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大房屋交付考核指标的管理标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：房屋交付考核指标的管理。
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比拟中国的房地产市场目前正处于由高度分散走向集中的阶段，中国房地产企业的集中度也在不断提高。
在长三角、珠三角、环渤海与、##等重点市场，由于竞争的加剧，主流的开发商已进入以企业品牌加项目品牌为主导的精细化竞争状态。
与此同时，随着中国经济的高速开展，以与对人民币升值的预期不减，全球资本加速流向中国的房地产市场，并以直接投资〔如美国Hines 汉斯集团〕、参股开发企业母公司或项目公司等形式，逐渐渗入中国房地产市场，参与到与本土房地产企业的激烈竞争中来。
可以预见，未来的中国房地产市场，除了本土企业间的竞争外，与国际房地产企业的直接比赛也指日可待。
为此，我们选取美国Pulte Homes Inc.〔简称PHM〕、日本Mitsubishi Estate Group 〔简称三菱地所〕、新加坡CapitaLand Limited〔简称嘉德置地〕、##长江实业(集团)##〔简称长江实业〕共4 家国际房地产企业标杆，在国际层面与沿海集团进展规模性〔Scale〕、成长性〔Growth〕、盈利性〔Profitability〕与开展潜力〔Potential〕方面的比拟，力求帮助沿海集团深入了解优秀房地产企业标杆的经营情况，在未来企业战略的制定、业务的开拓、绩效的评估等方面以资借鉴。
报告所用数据来自沿海集团填报的“2007 中国房地产百强企业研究数据信息表〞。
国际房地产标杆企业简介〔1〕美国：Pulte Homes Inc. (NYSE: PHM)Pulte Homes, Inc., (NYSE: PHM) 是万科的标杆企业。
该公司1956 年在美国密歇根州成立，从事住宅开发与相关金融服务，在27 个州52 个市场中运营，是在纽约证券交易所上市的财富150 公司。
其直属子公司包括Pulte Diversified panies, Inc., Del Webb Corporation(“Del Webb〞)和其他从事住宅开发的子公司。
标杆地产集团刚需盘与旭辉对标
旭辉/恒基刚需楼盘成本、规划、配置、合约比较与系统改进建议1、目的作用通过与旭辉在提述四个方面的对照比较（简称“对标”），发现差异、差距和原因，提出改进建议，从而改善公司中国业务的开发运营水平，确保投资收益。
2、项目概况地面停车比例20% 8.8% 恒基：地库停车增加成本约110元/m2SFA （=11.2%*3300*30%）配套用房比例 1.6% 2.11% 恒基：增加成本16.3元/m2(=0.51%*3200)架空层0 2.19% 恒基：增加成本约2.19*1400=30元/m2从上表可看出，可售率降低2.5%，可售单方成本增加达156元/m2，因此：在强排规划阶段,应重点控制“可售率”，合理或尽量减少社区公建、架空层配置，适当安排地面停车。
2）户均面积与比例项目名称旭辉苏州华庭恒基苏州F1F2 对标差异说明（恒基—旭辉）高层户数2403 2835户均面积93.1 106.2恒基：刚需、改善型各半；旭辉：刚需，少量改善。
其中：≤90m285.0% 51.5%其中：＞90m215.0% 48.5% 附图：项目区域与平面规划图旭辉华庭恒基F地块3、对标（1）：开发成本从下表可以发现：两项目开发成本基本相同，恒基在土地成本、财务成本优势明显，旭辉在建3.1土地成本对标从下表可以发现，恒基可售单方土地成本较旭辉低1074元/m2，主要原因：1）按土地面积计，恒基地价较旭辉低约20%；3.2前期工程费对标从下表可以发现，在造价咨询服务上，有大幅降成本的可能；通过加强与垄断性企业的洽商（临3.3总包（住宅单体）合约价对比从以下两张比较表可以发现，恒基高出237元/m2（11.5%）的主要原因：1)客观因素（结构层数）：占20元/m2建面；2)可能存在超设计/配置标准（不见光/桩基、砌筑）：占56元/m2；3)配置标准（见光/层高、外门窗、栏杆、内装、电梯、入户门、泛光照明等）：占168元/m2；4)引用新产品（外保温+反光涂料），外装饰减少60元/m2；5)备用金（变更控制、重计量预备金）87元/m2。
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5、知识管理：龙湖多年来的知识，都放在知识管理平台上，大家可以相互借鉴共享。
6、产品管理：产品库由项目资料库、标准模块库和外部资料库三部分构成
7、客户管理：客户管理系统（简称CRM）是全集团进行销售业务办理和客户资源管理的统一平台
②营销节点所需的公示方式和公示内容也会经由万科制定，以集团的要求为主
③作为万科集团内部，所有“拿给客户或客户看到的文件”均要走审批过程才能出稿，这也是同时为万科的品牌形象进行把关
④与传统的世联价格表相比，万科集团的价格表更为简练一些，可参考借鉴
——关于万科对价格表的财务评审版本：
①将定价体系的全部因子规整成为一个表格，万科的]价格表评审版本显得更为清晰，项目组推荐可尝试使用，最大的好处是审核方法和流程更简单
②户型明晰表是万科设计部提供给代理公司的权威文件，也是制定价格表的关键文件
三、品牌（宣传）——形象标准化：
1、现场展示工作：根据集团需要和政策变动，万科旗下分公司均严格按照集团要求进行，其中包括对新制度的传达实施，现场展示与销售说辞的严格要求：
①万科金御华府前期物业管理服务协议（置业指南6）；
——统一话述标准化：
①销售管理还重点体现在对销售代表统一话述的标准管理上，范围涉及全部的产品介绍，现场都需要统一话述来准确传达该阶段的营销意图
②所有统一话述也都是建立在体现万科品牌的基础上的
2、重大节点工作：
——流程标准化：
①对于重大营销节点的制定（如开盘），一般会严格按照万科集团固有的模板和形式进行制定，重点体现在人员的对接和物料的跟进上
一、制定标准化准则：
万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。
二、“订单商业地产”模式：先下单再盖房万达商业地产进入批量复制阶段（商业订单在先，建筑建造在后）
其优势主要在于：丰富的开发经验、超前的投资策略、独特的商业资源以及强大的销售能力等。首先，万达与沃尔玛、百安居等国际零售巨头结成战略合作关系，主力店的进入使万达项目的品牌价值得以提升：其次，连锁经营模式使万达商业地产实现了规模化开发、连锁化经营，使万达的知名度迅速提高；再次，可以实现快速复制，是万达模式得以较快发展的关键。
②万科的模板文件更偏重于对事物的分项管理，值得借鉴
③同样作为开盘信息的传递、归档，世联以简洁信息的传递为主，万科更偏向于对整个过程的简要描述，两者可进行结合
二、流程——营销标准化：销售节点、活动流程从销售现场管理文件上看，万科对其品牌的标准化宣传程度较高
②万科已有万客会这一系列较成熟的物业管理，因此在万科的所有项目中均有包括入会在内的一系列标准模板，为其物业管理操作提供基础
注：详情请参考：跨越式品牌发展之路——万达品牌战略研究报告PDF；独创“订单商业地产”模式盛世万达领跑中国word
万科地产
一、模板——资料标准化：日常对接事宜
1、营销计划工作：内容包括：执行前期推广执行方案（推广总控图）、营销节点前的执行计划，各阶段媒体计划等
2、推广执行工作：内容包括：前期的规划设计建议、执行过程中的工作反馈单、工作任务明细单等
三、CRM系统管理：统一客户管理平台
万达整个客户关系管理系统的应用基础是“统一客户管理平台”，所有的业务应用流程均构建于客户管理平台。在“统一客户管理平台”上构建客户关系管理的标准业务模块，包括销售、市场和服务模块。在标准应用模块上是房地产行业应用模块，主要包括房屋管理、房屋销售、物业服务和市场竞争等模块，支持房地产企业的全面业务。系统在业务功能模块的基础上提供了基于业务数据的统计分析功能，包括：客户统计分析、房屋销售统计分析、物业服务统计分析等。
三、服务标准化：物业服务的标准更多体现在操作指引上，十分详尽精细的规定保证了服务品质的延续
1、保洁部工作标准点滴
2、保安部工作标准点滴
注：详情请参考：龙湖标准化考察报告PPT
万达地产
万达所有的工作流程都可以用模块化的方式来实现“动作式”工作，比如仅仅“开工”这一项工作的《开工手册》中，就阐述了对于30多个岗位的标准工作流程：
做法标准化：外墙文化石、文化砖；紫砂陶土筒瓦；断桥铝合金双层中空玻璃
2、园林景观做法标准化：“五重景观”、“全冠移植”、“硬质铺地在20%以下”，“常绿与落叶树种黄金比例4：6”等
3、售楼处布局标准化：风格、立面、内部装修、功能分区完全相同
4、户型设计标准化： 别墅地下一层设置为入户花园及功能空间（满足全通风采光设计），二层为起居室、餐厅，三层为主人卧室； 设计多重庭院（入户庭院、内庭院、后花园等）； 众多休闲回廊（入户回廊、休闲露台等）； 卧室尽量朝南（3/4，4/5）
①推广执行工作以与合作公司的日常对接为主，因此及时明确的工作内容和信息反馈是拟定模板的重要考虑因素
②在没有固定模板的基础上，反馈信息容易出现细项不明确、事务轻重不明确的情况
③万科工作模板对于具体执行事务的分类体现较强
3、事务管理工作：包括：每周、每月定时销售情况的汇总，日常会议纪要，营销信息归档等
①作为内部归档文件，日常事务的模板统一化同样重要
二、运营标准化：龙湖运营管理分为7个模块，每一模块均有完善的流程及信息系统进行支撑。新成立的分公司，可以在3天之内，快速通过信息化手段复制“重庆公司”的运营模式：
1、计划管理：项目一旦启动，全景计划就录入到计划管理系统，进行动态跟踪
2、成本管理：每个项目自拿地阶段，就会确定目标成本
3、阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段，在每个阶段设置一些关键审核节点及审核内容
房地产标杆企业标准化对比分析
标准化对比分析
龙湖地产
项目90%采用标准化产品，10%自行创新：
一、产品标准化：“积木理论”——标准化的模块、个性化的拼合
1、立面风格和做法标准化：
风格标准化：滟澜山、香醍系列的别墅、洋房均为标准化的地中海风格；风格统一：自然、质朴、乡村、温暖；材质统一：木头、石头和灰泥、赤陶屋顶，铁艺，百叶窗；