房地产企业标准化战略及标准化体系的建立
房地产企业工程管理体系建立
房地产企业工程管理体系的建立探究摘要：随着我国经济的不断发展，我国的房地产行业得到很大的发展，同时房地产行业的发展也遇到了越来越多的困难。
为了能够更好促进房地产企业的发展，房地产企业工程管理体系的建立也就应运而生。
本文依托于现代项目管理的九大体系，并与房地产行业的特点相结合，提出了房地产企业工程管理体系。
关键词：房地产企业；工程管理体系；建立中图分类号：f293.35 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）01-00-01随着现代科学管理思想的不断发展，优化管理方法在当今企业的发展过程中起着越来越重要的作用，我国的房地产行业在我国取得了很大的发展，为了能够实现利润最大化，优化房地产行业工程管理体系就势在必行。
为了能够使大家更好地建立房地产企业工程管理体系，本文引用了项目管理的九大体系来分析房地产企业的工程管理体系，以期能够使大家对房地产企业工程管理体系能够有更深刻的理解，这样才能更好地促进我国房地产企业的发展。
一、工程管理体系的支撑要建立房地产企业工程管理体系，就需要对这个管理体系找到必要的支撑。
目前在我国房地产行业的发展非常迅速，取得了很大的成果。
相应的，我国的房地产行业相关的法律法规也比较完善，为了能够促进该体系的建立和发展，就需要对国家相关的法律法规、行业专项法、地方法令、相关的方针政策进行详实的了解，只有充分了解这些对房地产工程建立的相关规定，并结合房地产行业自身的特点才能够更好地促进房地产行业的发展。
除此之外，为了支撑该工程管理体系，还需要建立相应的房地产行业的信息管理系统，随着科学技术的进步、新材料的产生，房地产工程项目也将受到相应的影响，为了更好地促进我国房地产行业的发展，就需要及时对自身的施工工艺、科学技术、新型材料、施工经验等方面的信息进行必要的管理和更新，只有很好地掌握这些内容，才能够更好地促进我国房地产企业的发展，为我国房地产企业的工程管理体系建立提供必要的支撑。
企业标准化体系手册
企业标准化体系手册企业标准化体系是指企业依据国家相关标准和规范，建立起来的一套完整的管理体系。
它包括了企业的各项标准、流程、规范和指导文件，旨在帮助企业提高管理水平、提升产品质量、降低成本、提高效率，从而在市场竞争中占据有利地位。
本手册将详细介绍企业标准化体系的建立、运行和改进，以及相关的重要流程和要点。
一、企业标准化体系的建立。
1.1 企业标准化体系的意义。
企业标准化体系的建立对企业来说具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业规范管理流程，强化内部控制，提高管理效率。
其次，它可以帮助企业提高产品质量，降低产品缺陷率，提升客户满意度。
最后，它可以帮助企业降低成本，提高生产效率，增强市场竞争力。
1.2 企业标准化体系的建立步骤。
企业标准化体系的建立需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要明确标准化的目标和范围，确定标准化的重点和重要性。
其次，企业需要建立标准化的组织和管理机构，明确各部门的职责和权限。
然后，企业需要编制标准化的文件和流程，明确各项标准和规范。
最后，企业需要进行标准化的培训和推广，确保全员参与和执行。
二、企业标准化体系的运行。
2.1 企业标准化体系的运行机制。
企业标准化体系的运行需要建立起一套完善的机制。
首先，企业需要建立标准化的监督和检查机制，确保标准的执行和落实。
其次，企业需要建立标准化的反馈和改进机制，及时发现问题并进行改进。
最后，企业需要建立标准化的激励和约束机制，强化标准的执行和执行。
2.2 企业标准化体系的运行要点。
企业标准化体系的运行需要注意一些重要的要点。
首先，企业需要加强标准化的宣传和推广，提高员工的标准化意识。
其次，企业需要加强标准化的培训和教育，提高员工的标准化能力。
最后，企业需要加强标准化的监督和检查，确保标准的执行和执行。
三、企业标准化体系的改进。
3.1 企业标准化体系的改进方法。
企业标准化体系的改进需要采取一些有效的方法。
首先，企业需要建立标准化的改进机制，鼓励员工提出改进建议。
房地产综合标准化建设、提升综合服务品质的看法与建议”
房地产综合标准化建设、提升综合服务品质的看法与建议”"房地产综合标准化建设、提升综合服务品质的看法与建议"这个题目涉及到房地产行业的发展和服务质量提升。
以下是一些可能的看法和建议：看法：标准化建设的必要性：房地产行业标准化建设非常重要。
通过制定统一的标准，可以规范项目开发、建设和销售流程，提升行业的整体效率和透明度。
综合服务品质的意义：综合服务品质是客户满意度的重要体现。
一个项目不仅要拥有高品质的建筑，还应提供周到的售后服务、良好的社区环境等，以满足购房者的全面需求。
行业形象和信誉：标准化建设和综合服务品质的提升可以改善房地产行业的形象和信誉。
这将有助于吸引更多投资和购房者，促进行业的可持续发展。
市场竞争力：拥有高水平的标准化和服务品质可以增强企业在市场上的竞争力。
购房者往往更愿意选择那些提供稳定和优质服务的房地产项目。
建议：制定统一标准：房地产行业应该制定统一的标准，涵盖项目规划、建设、销售、售后等各个环节，以确保项目的一致性和质量。
强化培训与管理：企业需要加强员工培训，提升他们的专业水平和服务意识。
同时，建立有效的内部管理机制，确保标准的执行和落实。
注重客户体验：在开发和销售过程中，要不断考虑购房者的需求和体验。
提供个性化的服务，满足不同客户的要求。
加强社区建设：除了房屋本身，房地产开发商还应重视社区的建设。
提供公共设施、绿化环境、社区活动等，为业主创造更好的居住环境。
持续改进：房地产行业是一个不断发展变化的领域，需要持续改进和创新。
企业应积极引入新技术、新理念，不断提升自身的竞争力。
总之，房地产行业标准化建设和综合服务品质的提升，是促进行业健康发展的重要举措。
通过制定标准、加强管理和关注客户需求，可以为购房者提供更好的房产选择和居住体验。
房地产公司的标准化
房地产公司的标准化随着城市化进程的加快，房地产行业的发展也日益迅猛。
在这样一个竞争激烈的市场环境下，房地产公司要想立足并取得长足发展，就必须注重标准化管理。
标准化管理可以提高企业内部管理效率，提升企业形象，增强市场竞争力，实现可持续发展。
因此，房地产公司的标准化已成为行业发展的必然趋势。
首先，房地产公司的标准化管理需要建立健全的组织结构。
一个良好的组织结构可以使公司内部各部门之间的协调配合更加紧密，提高工作效率，避免资源的浪费。
同时，健全的组织结构也能够为公司的发展提供有力的支撑，使公司能够更好地应对市场变化和竞争压力。
其次，房地产公司的标准化管理需要建立完善的管理制度。
管理制度是公司运作的基本规范，包括各项管理政策、流程、规定等，可以帮助公司规范员工的行为，提高工作效率，减少管理风险。
只有建立了科学、规范的管理制度，房地产公司才能够更好地运作，实现良性发展。
另外，房地产公司的标准化管理需要重视人才培养和管理。
人才是企业的核心竞争力，只有拥有优秀的人才，房地产公司才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
因此，公司需要建立科学的人才培养机制，注重员工的职业发展规划，提供良好的工作环境和发展空间，激励员工的工作积极性和创造力。
此外，房地产公司的标准化管理还需要注重产品和服务的标准化。
优质的产品和服务是公司生存和发展的基础，只有将产品和服务标准化，才能够提高产品质量，满足客户需求，树立良好的企业形象，赢得客户的信赖和支持。
最后，房地产公司的标准化管理需要注重信息化建设。
信息化建设可以提高企业的管理效率和决策水平，降低管理成本，提高企业的市场竞争力。
通过信息化建设，房地产公司可以更好地把握市场动态，及时调整经营策略，满足客户需求，提高企业的盈利能力。
总之，房地产公司的标准化管理是企业发展的必由之路。
只有建立健全的组织结构，完善的管理制度，重视人才培养和管理，注重产品和服务的标准化，以及推进信息化建设，房地产公司才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续健康发展。
房地产规范化设计管理体系建立
房地产规范化设计管理体系建立引言随着城市化进程的不断推进，房地产行业得到了长足的发展。
然而，由于行业内竞争激烈、管理不规范等原因，也存在着一些问题。
为了提高房地产项目的设计质量，规范项目管理流程，建立规范化的设计管理体系势在必行。
本文将探讨如何建立房地产规范化设计管理体系，以实现项目的高效管理和优质设计。
1. 规范化设计管理体系的意义规范化设计管理体系的建立对于房地产行业有着重要的意义。
首先，它能够提高设计质量，确保项目的功能性、美观性和可持续性。
其次，通过规范化的管理流程，可以提高项目的开发效率，减少资源浪费和成本。
最后，规范化设计管理体系能够增加项目的竞争力，提升企业形象和市场份额。
2. 设计管理体系的核心要素建立房地产规范化设计管理体系需要考虑以下几个核心要素：2.1 设计流程设计流程是设计管理的基础，它包括项目立项、需求分析、方案设计、施工图设计、审批等环节。
在建立设计管理体系时，需要明确每个环节的具体步骤和责任人，确保流程的顺利进行和信息的及时传递。
2.2 设计标准与规范设计标准与规范是确保设计质量和安全性的重要依据。
在建立设计管理体系时，应制定并执行相关的设计标准和规范，包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面的要求。
2.3 设计人员管理设计人员是设计管理的核心，他们的素质和能力直接影响项目的成败。
因此，建立设计管理体系时，需要加强对设计人员的招聘、培训和评价，提高他们的专业水平和综合能力。
2.4 项目管理与控制项目管理和控制是设计管理的重要环节，它涉及进度管理、质量控制、成本控制等方面。
在建立设计管理体系时，需要明确项目管理和控制的流程和指标，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 建立房地产规范化设计管理体系的步骤3.1 制定设计管理手册设计管理手册是建立设计管理体系的依据，它包括设计流程、标准与规范、设计人员管理等内容。
制定设计管理手册时，应该考虑行业标准和企业实际情况，确保制度的科学性和可操作性。
企业标准化管理体系建设
企业标准化管理体系建设一、标准化战略规划企业标准化管理体系建设是企业实现规范化、高效化运营的重要手段，是提高企业竞争力、降低运营成本的重要途径。
本节将详细介绍如何进行企业标准化战略规划。
首先，要明确建设标准化管理体系的目的。
企业的标准化管理体系旨在将企业的各项运营活动、业务流程、管理方法等进行规范化、标准化，确保企业的稳健运营和持续发展。
其次，要明确标准化管理体系的范围。
企业的标准化管理体系不仅包括企业的各项运营活动、业务流程，还包括企业的管理方法、工作流程、文件资料等。
最后，要制定标准化管理体系的建设方案。
建设方案应包括以下内容：标准化管理体系的总体框架、各项标准化的具体内容、标准化工作的推进计划等。
二、标准化组织架构为保障企业标准化管理体系建设的顺利推进，需要建立健全的标准化组织架构。
本节将详细介绍如何设计标准化组织架构。
首先，要明确企业各级组织的职责和权限。
企业应明确各级组织的职责和权限，使各级组织能够更好地开展标准化工作。
其次，要设立专门的标准化管理部门。
企业应设立专门的标准化管理部门，负责制定企业标准化战略规划、推进标准化工作、监督标准化实施情况等。
最后，要建立跨部门的标准化协作机制。
企业应建立跨部门的标准化协作机制，加强各部门之间的沟通与协调，共同推进标准化工作。
三、标准化管理制度制定完善的标准化管理制度是保障企业标准化管理体系建设的关键。
本节将详细介绍如何制定标准化管理制度。
首先，要明确制定标准化管理制度的目的。
标准化管理制度的目的是保障企业标准化管理体系的有效实施，规范企业的各项运营活动和管理行为。
其次，要制定标准化管理制度的内容。
标准化管理制度的内容应包括：标准的制定、实施、监督、考核等环节的具体规定，以及标准化工作的相关表单和文档的管理规定等。
最后，要制定标准化管理制度的制定和实施流程。
企业应制定标准化管理制度的制定和实施流程，包括制度的起草、审核、批准、发布等环节的具体规定。
住房城乡建设标准化工作实施方案
住房城乡建设标准化工作实施方案随着城乡建设的快速发展和居民对住房品质的要求不断提高，住房城乡建设标准化工作迫切需求被提上日程。
为了确保住房建设质量、促进住房市场的健康发展，制定和实施住房城乡建设标准化工作实施方案显得尤为重要。
本文将详细阐述住房城乡建设标准化工作的方案。
一、背景住房品质的提高与城乡经济发展和居民生活水平密切相关。
然而，目前我国住房建设标准存在不统一、不规范的问题，给居民带来一系列的住宅质量问题。
因此，国家亟需制定住房城乡建设标准化工作实施方案，以提升住房建设质量，保障居民基本住房需求。
二、目标本方案的目标是推动住房城乡建设标准化工作的深入开展，确保住房建设按照统一的标准进行，提高住房质量和居民生活品质。
三、主要内容1. 立法和政策支持- 制定相关法律法规，明确住房建设标准和评定办法。
- 加大政策支持力度，鼓励企业、居民和政府参与住房标准化建设。
2. 标准化体系建设- 建立完善的住房建设标准体系，包括建筑设计、施工工艺、设备设施等方面的标准。
- 制定标准化评价指标和检验方法，确保住房建设符合国家标准。
3. 建设与审核- 建立住房建设标准化工作的管理和审核制度。
- 定期对住房建设项目进行抽样检验，提高住房质量的稳定性和可靠性。
4. 宣传和培训- 加强住房标准化工作的宣传，提高公众对标准化工作的认知度。
- 组织专业培训机构，培养住房建设领域的标准化专业人才。
5. 建立监管机制- 建立住房建设标准化的监督和检查机制。
- 设立专门的执法部门，对违反标准化规定的行为进行处罚和整改。
四、实施计划1. 阶段目标- 第一阶段：制定住房建设标准体系，建立标准化体系。
- 第二阶段：逐步推广实施住房建设标准化工作。
- 第三阶段：全面推行住房建设标准化工作。
2. 时间安排- 第一阶段：2021年至2022年。
- 第二阶段：2023年至2025年。
- 第三阶段：2026年以后。
五、政策保障1. 资金支持- 政府将加大对住房标准化工作的经费投入，用于标准制修订、宣传推广和培训机构建设等方面的支持。
房地产项目管控体系的建立和优化
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
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房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载▼“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。
目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。
近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。
表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。
缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。
事实上，标准化并非一个新鲜的概念。
早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。
但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。
一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。
产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。
完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益相关者。
正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。
二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。
长期以来，许多房企走的是机会导向和关系导向的商业路线。
在特殊的市场环境、政策环境下，企业几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。
然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，我们清晰地看到，走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。
思路决定出路，思路就是战略。
只要战略上把握住了，战术上再出多大的错误也翻不了船；但如果战略上出现了错误，或者在新的市场形势下还依然采用“过时”的战略，即使战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。
根据笔者多年来对100多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：——使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；——战略目标不全面，仅限于“平衡计分卡”的四个维度，缺乏社会责任/人文关怀等目标；——过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；——职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件”；——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。
大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。
这样的划分法强调了战略的共性，却忽视了企业的个性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。
战略规划应该与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特征和企业特点。
例如，以“结构优化战略”、“精工战略”等替代市场战略、产品战略；将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”，才更符合现今的形势要求。
而相关多元化的企业应推行“价值网络战略”，多项目、多地域的百亿企业则应推行“标准化战略”。
特别是“三多”房企（多项目、多地域、多种物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。
（图1：企业战略体系）何为标准化战略？当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化。
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化。
◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系。
◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。
事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。
中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。
所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。
无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，实施标准化战略都有着显在的重要意义：——有利于从根本上提高开发效率和效益；——有利于从根本上降低项目成本和费用；——有利于从根本上保证工作绩效；——有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨越制约企业进一步发展的“坎儿”；所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！标准化战略的策略性安排根据兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、项目保障（Project）和人员保障（People），如下图所示。
从图示可以看出，绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。
对此，许多企业有认识误区。
（图2：4P理论）另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。
基于“4P理论”和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。
下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。
二、标准化体系的构建（一）产品标准化——实现连锁、复制开发1、什么是产品标准化房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。
其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。
如何实现M最大化呢？如下图：（图3：利润最大化）上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。
影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。
扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。
所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。
见图4。
目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：◆ 万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列◆ 龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列◆ SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都◆ 世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)◆ 阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)◆ 万达集团--“万达商业广场”系列对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
2、如何确定产品线产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。
通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。
【示例】第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
第三步：确定标准化内容，见图5。
产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：● 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；● 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；● 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；● 户型的标准化；● 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；● 产品性能标准化；●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。
（图5：确定产品模式的标准化）以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。