房地产产品标准准化

房地产产品标准准化

上篇开发模式与产品线

由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式

项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化

◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎……

然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。

所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。

中篇市场已进入标准化时代

经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。

如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。

是做大盘开发，依旧进行多项目开发，取决于企业的土地储备情形和企业战略进展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，假如不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。因此假如能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光1 00、世纪城等差不多上进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功，A确实是“富力城”，B如富力桃园等零散项目。

从差异化到标准化是多项目开发的必定结果，是企业做大M，实现跨过式、可续续进展的必由之路。

一、一线企业差不多都已标准化

事实上，“第一梯队”企业都差不多确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。

例如：万科集团——都市花园系列，四季花城系列，金色系列等;

绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等;

金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）;

世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等都市均开发沿江豪宅）;

阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列;

万达集团的“万达商业广场”系列;

龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等;

SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）;

世纪金源集团的“世纪城”系列;

央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。

能够说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。

…………………………

二、中小企业也能够标准化

提及产品线，专门多人认为这是一线企业的“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。

诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作的项目数量少，而且项目差异性较大，专门难提炼出相类似的产品系列，然而这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。

湖北某房地产企业，成立于2008年4月份。成立后要紧做了两个项目，一个项目在武汉，是一个面积为8万平方米的高档公寓、写字楼项目，一个项目在某县级都市，规划建筑面积是42万平方米。现在，两个项目都已进入中后期。在对两个项目进行投资效益和市场前景分析后，该公司初步决定，以后以在四线都市开发30－50万平方米的都市新住区为主，并以正在开发销售的现有项目为蓝本，进行标准化复制，使该类项目数量占到整体项目结构比例的70%左右;同时在二三线都市开发30%左右的“短平快”项目，以便为前一类项目的开发供应连续的现金流。

相信专门多企业的项目数量比湖北这家企业要多。可见，能否标准化不是条件是否具备的问题，而是想不想的问题。

对中小企业来说，不管项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功的项目。这类项目通常具有以下特点：

◎项目规模适中;

◎投资效益较好;

◎企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来更加得心应手;

◎有比较宽敞的市场前景和拓展空间。

假如有这种项目，企业几乎都能够将其形而上为标准化产品线。

下篇如何实现标准化

据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的摸索和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。

但市场快速进展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。

依照兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询体会，房地产企业标准化体系建设工作能够先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。

一、产品线研究的八个步骤和两项成果

通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：

第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。

第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对比产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。

第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。

第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点进展的一个或几个产品线。

第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建筑标准、产品交付标准、产品成本标准等。

第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括都市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目治理模式。

第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和治理文件。

第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。

明显，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。

【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。

【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。包括

◎产品线品牌价值

◎都市选择

◎项目选址（都市区位选择）

◎投资模式

◎土地猎取模式

◎规划设计模式

◎工程建设模式

每一项内容还应该充分、细致地展开。以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线

再以“产品成本标准”为例。所谓成本标准化能够简单明白得为产品线项目的成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化——就像工程造价定额一样。成本标准化不仅有利于操纵成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。

总之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必定的。但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入依旧十分必要的。

二、从标准化产品线到标准化体系

标准化产品线只是企业标准化体系之一。

依照兰德咨询的4P理论，房地产企业要实现进展目标，取决于四个差不多要素：产品（Product）、制度/流程（Process）、人员（People）、运营（Project）。其中，运营（Project）要紧是指运营打算，包括经营打算和项目开发打算。因为各项工作——不管是内部治理工作，依旧开发经营工作——的最终表现形式是合同（对内是劳动合同，对外是商务合同），因此运营标准化要紧包括打算标准化和合约标准化。

由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：

１、产品标准化——产品线

２、流程标准化

３、人力资源标准化

４、打算和合约标准化

关于标准化体系详见《某集团标准化战略和标准化体系咨询实例》。

三、左右脑并用，左右手齐推

不管是起步时期的标准化产品线建设，依旧更高时期的标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决因此否意识和决心。

例如，评审一份户型图时，假如具有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否能够;还要想到，是否还能够用到下一个项目。再例如，你审核或拟订一份《成本分析报告》，你要想到，这份报告的质量如何;还要想到，这份报告是否能够当作范本，今后都要参照使用。如此，只要具有这种意识，企业的标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。

据科学家研究，人的左右脑是有抽象和具象分工的。既然如此，面对任何工作时，什么缘故不左右脑共用呢？

据说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达到老技工的技术水平。至少，一般顾客吃不出有什么不同来。再举一个例子。早年，国际奥委会并没有奥运会举办期间升旗仪式的标准，导致有专门多国家抗议。制定了升旗仪式标准后，不管是东京、汉城奥运会，依旧北京奥运会，升旗仪式差不多上一个标准：用多长时刻，电视画面如何组合等，都规定的专门详细。抗议也就再也没有了。

房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。各个企业面临的一个共同问题是：随着新职员的不断流入和团队规模的不断增大，如何让新进入职员，让那些体会、能力、责任心不

强的职员，像有丰富实战体会、能力突出的老职员一样具有斗争力。明显，这需要传承，而传承必须有载体。产品设计也好，治理流程也罢，先进的、有效的东西，假如没有载体去教诲、去传承，而是只停留在治理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样水平，达到同等绩效的。也正是因为缺乏可传承的载体，导致有些企业一犯再犯同样的错误。

那个载体，确实是标准化！

试想，假如有了标准化产品线，新项目启动后，组建一个核心团队，让那个团队“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能保证产品不变样、不走形了吗？再试想，假如有了标准化流程，明确规定了各项工作应该如何做，要做成什么样，如何奖惩，不就能保证工作绩效了吗？

因此我们说，标准化是从全然上提供效率和效益的基础，是实现企业可连续、跨过式进展的必由之路