大中型房地产公司项目标准化操作业务思路
资源统筹，数智助攻打造土建项目伴随式全过程跟踪审计——国企大中型土建项目全过程跟踪审计的研究
资源统筹，数智助攻打造土建项目伴随式全过程跟踪审计——国企大中型土建项目全过程跟踪审计的研究发布时间：2022-12-26T09:24:11.906Z 来源：《中国建设信息化》2022年17期作者：陈湘红[导读] 《“十四五”国家审计工作发展规划》中针对国有企业审计要求“重点关注国有企业重大投资项目、资产处置以及风险防控等情况，陈湘红中国移动通信集团湖南有限公司湖南长沙 410000摘要：《“十四五”国家审计工作发展规划》中针对国有企业审计要求“重点关注国有企业重大投资项目、资产处置以及风险防控等情况，促进企业提升财务管理水平和会计信息质量，提高经营管理绩效和国有资产（资本）保值增值。
”在此背景下，本文分析国有企业大中型土建投资项目全过程跟踪审计的必要性和重要意义，围绕防范建设风险、提高审计能力、培养建设审计人才的目标，通过梳理建设流程审计风险、统筹审计资源、创新审计思路、审计数智化应用四方面进行探索，总结审计组织方式优化、审计服务模式创新、复合型审计团队建设方面取得的成效，并从推进“研究型”审计体系建设、数智化升级实现嵌入式审计、人才培养机制三个方面展开了进一步思考。
关键词：全过程跟踪审计大中型土建组织形式数智化应用一、背景和意义 2021年1月，审计署印发《关于全国审计机关2021年度工作要点的通知》提出，积极推进研究型审计，将研究型审计作为审计系统的一项重要工作要点全面推进。
大中型土建项目，是综合型风险集合体。
一是投资较大，存在较大的经济运行风险；二是工期较长，建设期间不可预计风险隐患难以把控；三是影响较大，项目成果一般都是改善民生或促进企业发展的重要有机部分。
研究土建项目过程特点，评估可能存在的重要问题，提出切实可行的审计意见和建议，提高项目效益，防范舞弊违法事件，是研究型审计的重要方向。
（一）聚焦主责主业，加强重点资金审计管理。
2021年全国审计工作会议提出，“聚焦主责主业，高质量完成各项审计任务”、“要把研究作为审计的前置准备，保证审计时能有的放矢，审计结果能够更好为党和政府提供决策参考”；2021年，中央审计委员会办公室、审计署印发《“十四五”国家审计工作发展规划》，《规划》中针对国有企业审计要求“重点关注国有企业重大投资项目、资产处置以及风险防控等情况”；2022年全国审计工作会议，对重大公共工程投资审计提出“围绕重大公共工程项目预算执行、决算和建设运营，......，提高投资绩效，推动投融资体制改革。
房地产标准化
房地产标准化房地产行业是国民经济的支柱产业之一，对于城市发展和社会稳定起着至关重要的作用。
然而，当前我国房地产市场存在着一些混乱和不规范的现象，如房屋质量参差不齐、交易流程复杂繁琐、物业管理混乱等，这些问题严重影响了房地产市场的健康发展，也损害了消费者的利益。
因此，推进房地产标准化成为当前亟待解决的重要问题。
首先，房地产标准化是保障房屋质量的重要手段。
在建筑工程中，质量是关乎人民安全和生命财产安全的大问题。
如果房屋质量不过关，就会给居民的生活带来很大的隐患。
因此，建立和完善房地产标准，对建筑材料、结构设计、施工工艺等方面进行规范，可以有效提高房屋的质量水平，保障人民的生命财产安全。
其次，房地产标准化可以简化交易流程，降低交易成本。
当前房地产交易流程繁琐复杂，需要购房者花费大量的时间和精力去办理相关手续。
而且，一些不法商家还会利用交易环节的复杂性进行欺诈和不当得利。
因此，建立房地产标准化的交易流程，简化手续、规范操作，可以有效降低交易成本，提高交易效率，保护购房者的合法权益。
另外，房地产标准化对于物业管理也具有重要意义。
当前一些小区的物业管理混乱，存在着服务不到位、收费不透明等问题，给居民的生活带来了诸多不便。
通过建立健全的物业管理标准，规范物业服务内容和收费标准，可以提高物业管理的水平，改善居民的居住环境，增强社区的凝聚力和稳定性。
总的来说，推进房地产标准化是当前我国房地产市场发展的迫切需要。
只有通过建立健全的标准化体系，加强对房地产市场的监管和规范，才能实现房地产市场的健康有序发展，保障人民的合法权益，为经济社会的可持续发展提供坚实的保障。
希望相关部门和企业能够高度重视，加大标准化建设的力度，共同推动我国房地产市场朝着规范化、健康化的方向迈进。
项目部标准化建设方案-项目部大门效果图
项目部标准化建设方案:项目部大门效果图项目部标准化建设方案项目部作为公司管理的一个有机组成部分，对内承担着完成各工程项目的重任，对外则承担着树立公司形象，提高公司公众知名度的希望，是整个公司建设的重要一环，也是公司企业文化建设的外在表现。
这种重要性，随着南京市、江苏省以及全国其他省份对文明施工要求的进一步规范化、专业化，正变得愈加普遍而迫切。
因此，公司在总结历年来项目部建设经验的基础上，规范整理出一整套项目部标准化建设方案（流程），用以指导新形势下公司各级项目部的建设，就显得尤为必要。
项目部标准化建设分为两个方面，即项目部人员配备与项目部硬件建设。
一、项目部人员配备根据工程特点及工程规模的大小，将公司项目部分为特大型项目部、大型项目部、中型项目部和小型项目部，四类项目部的工程量划分及人员配备如下：（一）特大型项目部工程规模≥1.5亿元项目经理：1人项目副经理：2-4人项目总工程师：1人项目副总工程师：1-2人综合办公组：3-5人工程技术组：5-10人财务审计组：2-3人质量检测组：6-10人机料安全组：6-10人（其中5人为专职安全员）合计人员42人（二）大型项目部 1.5亿元＜工程规模≥5000万元项目经理：1人项目副经理：1-2人项目总工程师：1人项目副总工程师：1-2人综合办公组：2-3人工程技术组：4-6人财务审计组：1-2人质量检测组：3-6人机料安全组：3-6人（其中3人为专职安全员）合计人数27人（三）中型项目部 5000万元＜工程规模≥800万元项目经理：1人项目副经理：1人项目总工程师：1人综合办公组：2人工程技术组：4人财务审计组：2人质量检测组：2人机料安全组：4人（其中2人为专职安全员）合计人数17人（四）小型项目部工程规模＜800万元项目经理：1人项目总工程师：1人综合办公组：1人工程技术组：2人财务审计组：1人质量检测组：1人机料安全组：2人（其中1人为专职安全员）合计人数9人二、项目部硬件建设项目部内部硬件建设从办公区、生活区及施工现场三个方面进行。
中南置地：激活三大资产,促进跨业务、跨区域高效协作
导读：多业务系统如何实现数据互通，从而提效业务运营？大型企业如何做好人才管理，实现人才效能最大化？如何科学合理利用知识资产，助力企业提升竞争力？从中南置地的实践案例中，或许我们能窥斑见豹。
中南置地为中南建设（股票代码：SZ000961）集团旗下房地产旗舰品牌，拥有精品住宅、商业地产、特色小镇、旅游养生、产业园区等五大业态，以及贴心物业、文教产业、绿色园林三大配套产业，2017年销售额达967亿，先后获得“2018中国房地产开发企业20强第19位”、“2018中国房地产百强企业TOP20第18位”等众多殊荣。
作为地产行业的标杆企业，中南置地一直以来非常注重企业的信息化IT建设，并建立了多个业务系统，但系统之间缺乏有效的数据联通，致使“信息孤岛”丛生。
而随着企业规模的扩大以及业务的快速发展，中南置地对于全员业务协同、企业经营管理也有了更高的要求。
由此催生了一系列新的需求：通过项目知识管理，支撑经验复用与产品品质；多业务系统集成，实现单点登录、数据对接；构建一体化流程，提效业务运营；加强人事管理，实现人才效能最大化；移动化办公，提升全员体验。
基于蓝凌大中型移动办公平台EKP和专业知识管理平台KMS，中南置地携手蓝凌，通过集成OMS、SCM等多个业务系统和移动办公平台钉钉，搭建一体化流程体系，构建会议管理、新闻中心、知识平台、通讯录等多项应用，打造全新的智慧OA平台，支撑企业跨业务、跨地域高效协作，助力中南置地谱写辉煌新篇章！▶盘活系统资产，提升闭环流程效能中南置地多个系统之间“各行其政”，数据无法互通，致使各项业务之间无法形成有效的闭环，严重影响效率。
蓝凌通过深入调研，帮助中南置地共梳理优化出涵盖地产、商业、物业、酒店四大产业的600多项流程，并进行模板固化，同时通过集成多个业务系统，实现单点登录以及各系统间数据互通，构建一体化流程体系，全面提效业务运营。
1.梳理成本流程，规范集团管控成本贯穿地产行业全周期，从“土地合同签订”、“方案设计”到“全程策划”、“施工总包”再至“资金计划”、“合同付款”，无一不涉及成本管控。
中国房地产企业集团管控模式
以项目为中心、市场波动性大、价值链长、资金量大、低标准化特征和高整合性要求决定要进行全程、动态管控核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
浅谈大中型灌区现代化改造的总体思路
2021.160浅谈大中型灌区现代化改造的总体思路高 升大中型灌区续建配套与现代化改造，是响应2018年中央1号文件《中共中央国务院关于实施乡村振兴战略的意见》提出的“加快灌区续建配套与现代化改造”决策要求，落实乡村振兴战略的重要举措。
水利部与国家发展改革委、财政部先后发放通知，对当前大中型灌区续建配套与现代化改造等工作作出重要部署。
加快推进大中型灌区现代化改造，建设完善的工程体系、建立科学的管理体制，是国家粮食安全、乡村振兴和实现灌区高质量发展最坚实的水利保障。
本文以茨淮新河灌区为例，浅谈大中型灌区现代化改造的总体思路。
一、灌区概况茨淮新河灌区是以茨淮新河作为水源工程的大型提水灌区，位于安徽省淮北平原粮食主产区，涉及阜阳、亳州、淮南、蚌埠四市的颍东、颍泉、利辛、蒙城、凤台、潘集、怀远七个县（区），于1974—1992年间陆续配套建成，至1999年实灌面积达165万亩。
2000年6月该灌区续建配套与节水改造规划报告通过审查，被列为《全国大型灌区续建配套与节水改造规划》402个大型灌区之一。
2006年茨淮新河灌区首批项目开始实施，到2020年6月已累计实施96个项目，完成投资7.4亿元，完成改造骨干泵站70座、灌溉渠道长度42km、渠系建筑物637座、新建堤顶道路101km 等。
二、灌区面临的主要问题茨淮新河灌区内泵站及配套工程大都建于二十世纪七八十年代，建设标准低、配套设施差、管理能力弱。
灌区经10多年续建配套与节水改造，及“八小工程”“高标准农田建设”等相关项目的实施建设，区域内“卡脖子”工程、病险工程除险加固、部分骨干渠道严重渗漏等突出问题得到有效解决，水利工程改造提升成效显著。
但灌区配套设施、用水管理、高效节水及可持续发展等方面仍存在明显短板，水资源紧缺及供需矛盾问题日益突出。
灌区主要存在以下几方面突出问题：1.灌区投入长期匮乏，难以满足灌排工程改造需要灌区工程经过长年运行，机电设备大多属淘汰产品、效率低下，土建结构老化、损毁严重。
国有企业物业管理如何走向市场
国有企业物业管理如何走向市场摘要：随着现代经济生活的日益发展和社会科学技术的飞速进步，物业管理公司作为另一个新兴的专业化家庭服务行业，在当代中国得到了发展并初步形成规模。
然而，随着近年来我国国有企业经济体制各项改革的深入，国有企业内部改革的总体方向也在逐步向内部主辅分离的专业改革方向发展和探索。
对于国有企业的内部产权管理来说，是我国未来的发展方向，为了适应未来国有企业经济的发展和方向，国有企业的外部产权管理也正朝着更加市场化的方向发展。
关键词：国有企业；物业管理；对策；市场自上世纪八十年代中国第一个私营物业公司制度建立以来的近三十年里，中国房地产业的物业管理运作模式得到了初步有效的应用和发展，成为另一个高度市场化的新的重要社会管理经济体系，专业化经营，适度社会化经营。
近三十年来，物业管理运营服务价值的提升和服务信息的价值质量逐渐得到人们的认可。
然而，随着现阶段国有企业计划经济体制模式的深刻改革，目前国有企业实行的物业管理改革，只是在正式建立现代管理机构之后的一种现代管理行为模式，短期内不能对推动国有企业经济体制全面改革发挥根本性作用。
1国有企业物业管理当前存在的问题1.1工作人员缺乏专业素质目前，我国许多大型国有企业也存在着这样的实际情况：一些企业员工由于身体原因不能一直工作或在企业一线工作，被分配到其他企业的基层物流部门，这无疑使许多国有企业物流部门的大多数员工容易缺乏专业知识，思想观念相对落后。
因为现在大多数员工都是一些年老、体弱或残疾的人，他们基本上没有进取精神，对目前的工作状况比较满意。
此外，在国有企业的物业管理实践中，可能存在大量特殊关系户，导致基层物业部门的大多数物业工作人员不具备该岗位所需的其他专业技能。
此外，该公司几乎没有专门人员来承担一些看似痛苦、肮脏和凌乱的琐碎工作，因此一些企业几乎只能雇佣临时的固定兼职人员。
对于其他看似简单的琐碎工作，往往会有大量的企业兼职人员相互竞争，造成一些人力资源成本的极大浪费，导致许多企业人力资源的相对生产成本也随之增加。
RPA_在大中型企业中规模化应用的建设思路
RPA 应用RPA application中投创展科技，打造AI 时代的数字劳动力平台图1 RPA 管理团队示意机器人中心领导业务部门A 业务部门C 业务部门E 业务部门B 业务部门D 业务部门F 需求管理需求交付运维监测定义并管理R P A 的愿景、策略、目标需求分析需求分析需求分析需求分析需求分析需求分析流程评估流程评估流程评估流程评估流程评估流程评估需求筛选需求筛选需求筛选需求筛选需求筛选需求筛选流程细节流程细节流程细节流程细节流程细节流程细节牵头机器人自动化需求管理，负责评估自动化机会、优先级等负责RPA 架构设计，流程开发、测试等，并进行流程优化、知识传递、技术培训等管理机器人运行，解决运行中的问题，负责收集、反馈业务用户问题业内部IT 组织进行联络和扩展。
三是混合型组织。
总部机构牵头RPA 顶层规划及资源引入，协同分支机构共同推动RPA 落地实施，兼具集中统一管理的优点，又能较好满足分支机构的特色需求。
该类型的缺点是组织结构复杂，总部机构的管理团队需要有强有力的顶层规划和协调能力。
基于以上三种类型管理组织的特点来看，一般中小型企业更适合采用集中型或分散型管理组牵头制定RPA 实施、管理相关的制度规范，为RPA 企业级管控提供技术支撑。
分支机构管理团队负责本机构的RPA 技术推广以及RPA 业务运营过程中的技术服务支持，基于总部管理团队制定的RPA 规范标准和RPA 统一管理平台，实现分支机构RPA 特色需求研发、运营及推广工作。
业务部门负责制定本部门的RPA 业务需求、配套管理制度、业务应急预案等，负责本部门RPA 流程业务试点及推广上线后的业务运营图2 RPA 组织结构模式集中型业务部门业务部门业务部门总部团队业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门分支机构团队分支机构团队分支机构团队分支机构团队分支机构团队分支机构团队分支机构团队分支机构团队总部团队业务部门业务部门业务部门优势R P A 资源能够统一集中管控，R P A 项目实施流程标准化程度较高劣势业务部门自主权较低，整体资源投入较大、灵活性一般优势上线速度快，可快速满足各分支机构的业务需求劣势不同团队存在基础设施资源重复建设情况，缺乏企业级R P A 管控机制，不利于企业级应用规划优势兼具集中运营模式，又能较好满足分支机构的特色业务需求劣势组织结构复杂，总部团队需要有强有力的顶层规划和协调能力分散型混合型RPA 应用RPA application图3 混合型RPA 管理组织分工图4 企业级RPA 管理平台示意产品应用分支机构业务运营技术支撑平台化研发基础设施计算存储网络平台化研发门户平台化研发信息查询指令分拣报表统计信息转录基础组件智能组件开发者社区运行环境资源调度数据服务大屏总览机器人管理日志记录通用组件流程模板……脚本解析远程服务……运行监控预警通知……用户管理角色管理权限管理研发支持运行支撑运维管控流程管理流程视图业务参数流程库流程上架流程领用流程下架统计分析流程统计任务统计成效分析任务管理日历设置任务排班任务视图数据报送报表加工………………企业级RPA管理平台分支机构总部团队业务部门1业务部门3业务部门2业务部门4流程研发流程运维推广支持统计分析任务管理流程库流程管理用户管理运营支撑顶层规划建设规划运行支撑流程运维研发支持运维管控技术支持推广支持规范标准…………平台支撑部门需求规划业务运营管理……部门需求规划业务运营管理……部门需求规划业务运营管理……部门需求规划业务运营管理……业务部门分支团队…………差异化管理需求。
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4）工作分解
地产集团总部
子公司
搭建操作平台
参与操作平台建设；
设计关键节点管理系统；
户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统；
按照各系统的开发进度，完成涉及到 的流程修订和编制工作；
业 设计资源管理系统；
负责组织并培训各自子公司相关人员
务 操 作
建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办
标准
为在一定的范围内获得最佳
秩序，对活动或其结果规定共同 的和重复使用的规则、导则或特 性的文件。
标准化的演变
标准化前 离散
标准化中 成核
标准化后 规则
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3）标准化体系 －－ 三管齐下
按流程操作
内部审核操作
合格率100％
部品选型
构造设计通用度
目标值10％ 挑战值20％
标准图纸占图 纸总量
二、户型信息应用系统：
积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；
三、设计变更与现场签证管理系统：
根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟 踪和控制；
四、部品应用与供应商管理系统：
在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能
五、设计资源管理系统：
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2）工作分解
地产集团总部
地产子公司
协助各子公司完成的业务流程优化文件成果 完成业务流程优化文件成果编制；
编制；
流
试点建立内部的产品创新机制和新技术应用
程 协助子公司完成优化流程节点程序文件编制 模式，在集团内推广；
完 工作。
善
配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应
与 管
提供产品创新机制和新技术应用模式的指引 的流程文件编写。 性样板
意义：
（a）消除时空差距带来的负面效率因素； （b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来 知识价值的体现；
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2）重点工作
论证阶段
设计关键节点管理系统
（计划，配合，听证会 ，成果标准）
设计变更与现 部品应用与供 场签证管理系 应商管理系统 统
完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。
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3）业务操作IT化
标启准动化是工业化推的广基本特征 普及
建设IT化设计管理平台 ，设计关键业务流程IT 化率：30％
设计关键业务流程IT化 率：70％
其它关键业务流程IT化 率：25％
设计关键业务流程IT 化率：85％
其它关键业务流程IT 化率：60％
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·途径
开发效率
标
准 化
由人力资 源部牵头
创
新
结合业务流
程开展
√
由子公司 主导
√
√ √
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二、标准化工作建议
1、管理标准化---流程优化
1)流程优化 2)工作分解
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1）流程优化
标规范准化化执是行 工业化持的续基优进化本改特征
卓越流程再 造
完成全集团的业务流程优 化文件成果编制；
流
建立各子公司内部的业务流程监控体系；
程 审
集团总部内部的业务流程审核
完成各子公司内部的业务流程审核工作。
核
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2、管理创新---业务操作IT化
1）概念及意义 2）重点工作 3）三年规划 4）工作分解
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1）概念及意义 概念：
将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。
目标值35％ 挑战值50％
对所有子公司 刚性要求
对所有子公司 刚性要求
对试点公司 刚性要求
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4）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案
选取某公司项目为载体
形成全套标准化设计 操作范本及成果范本
•团队构成 •费用原则 •操作流程 •重要文件 •沟通模式 •时间计划
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• 组建团队
设计资源管 户型信息应
理系统
用系统
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站
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2）重点工作
一、设计关键节点管理系统
将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司 操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。
大中型房地产公司项目标准化操作 业务思路
一、总述 二、标准化工作建议 三、标准化开发成效预测 四、标准化职责分工及KPI分解
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一、总述
·意义
提 升 开 发 效 率
标准化
1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本
创新
1、增加产品附加值 2、提升操作水准
使用系统；执行各系统的推广实施工 作；
法并实施；
IT
化 完成各系统的推广应用。
组织实施系统在子公司新项目中运用 ，完善并维护信息，提出改进建议。
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3、产品标准化---标准化设计
1）标准化的意义 2）“标准化”概念 3）标准化体系 －－ 三管齐下 4）标准产品/组团设计 －－ 操作方案 5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 6）三年规划 7）发展展望 8）工作分解
理
创 新
牵头业务操作IT化
流 向各子公司培程 推
控制程序以及成果标准；（培训计划、培训 件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲
讲师、培训教材、流程试题库）
师、培训教材、流程试题库）
广
执行颁布的流程。
与
执
行
制定全集团的业务流程监控体系框架；
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1）标准化的意义
中式快餐 vs 麦当劳
现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160；
启示： 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖
等生产过程统一标准； 产品定型化： 形成相对固定的产品；
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2）“标准化”概念
标准化
为在一定的范围内获得最佳秩序 ，对实际的或潜在的问题制定共同的 和重复使用的规则的活动。包括制定 、发布及实施标准的过程。
完成集团范围内的业务流 程的推广与执行；
建立一套全集团的业务流 程监控体系；并完成全集 团的流程审核工作；
建立产品设计创新机制 和新技术应用模式；
建立业务流程持续完善 保障制度和全面的业务 管理创新机制；
全集团根据执行与审核 情况，进行流程文件体 系的持续优化改进；
形成具有中信特色的
、卓越的标准业务流 程。