第四章 内部能力分析
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
逻辑思维训练之四分析法
逻辑思维训练之四分析法第四章分析法仔细地分析总是可以让人更加准确地得出问题的最佳答案。
如果一个人有较强的分析思维能力那么他便可以游刃有余地行走在自己的人生道路上。
因为对他来讲一切问题在他的分析之下都不再成为问题。
初级题144你能猜到他的年龄吗在训练的过程中你是司令你手下有两名军长五名团长十名排长和十二名士兵那么请问你能猜到司令今年的年龄吗145算一算那天是星期几今天的两天前是星期五那么请问明天的后一天是星期几146一元钱到哪了有3个人去旅店住宿住3间房每间房10元于是他们付给了老板30元。
第二天老板觉得25元就够了于是就让伙计退5元给这3位客人谁知伙计贪心只退回每人一元自己偷偷拿了2元。
这样一来便等于那3位客人各花了9元于是3个人一共花了27元在加上伙计独吞的2元总共29元。
可当初3个人一共付了30元那么还有1元到哪里去了147找错误一个正方体有6个面每个面的颜色都不同并且只能是红、黄、蓝、绿、黑、白6种颜色。
如果满足 1.红的对面是黑色2.蓝色和白色相邻3.黄色和蓝色相邻那么下面结论错误的是 A.红色与蓝色相邻B.蓝色的对面是绿色C.白色与黄色相邻 D.黑色与绿色相邻148最后剩下的是谁50名运动员按顺序排成一排教练下令“单数运动员出列”剩下的运动员重新排列编号教练又下令“单数运动员出列”如此下去最后只剩下一个人他是几号运动员如果教练喊“双数运动员出列。
”最后剩下的又是谁149有意思的钟爷爷有两个钟一个钟两年只准一次而另一个钟每天准2次爷爷问小明想要那个钟。
如果你是小明你会选哪只。
当然钟是用来看时间的。
150黑球白球一个大小均匀的长管子两端有口里面有4个白球和4个黑球球的直径、两端开口的直径等于管子的内径。
现在白球和黑球的排列是yyyyhhhh要求不取出任何一个球使得排列为hhyyyyhh。
151怎样取回自己的袜子曾经有两个盲人他们同时都买了两双白袜和两双黑袜八双袜子的布质、大小完全相同每一双袜子都有一张标签纸连着。
第4章斯沃分析法-精品文档
优势
TCL品牌及遍布全 电话机与彩电的相关程 度品牌资源是中度相关 国50多个大城市 的销售网络 ，销售资源是高度相关 技术与生产资源 的不足 技术与生产资源是低度 相关
电话机销售在行业内第一
劣势
某石油企业SWOT分析
机会 O 宏观环境 将环境因素与企业优劣势一一结 合，寻找利用优势抓住机会克服 威胁（SO和ST）、利用机会弥补 劣势（OW）、既克服劣势又防范 威胁（TW）的战略方案，提供战 略制定逻辑框架 国民经济增长快 政治稳定 技术的广阔前景 国企改革开放 市场增长快 开发潜在用户 开拓新市场 合作或兼并对象 新 威胁 T 国家强化宏观调控力 度 技术更新速度加快 市场经济处于初级阶 段 退出障碍大 风险大 供 应商和用户讲价能力 强 现厂商为市场和地下 资源竞争激烈 ST 纵向一体化
行业环境
能 能 有
优势 S
企业资源和能 力
财务实力 模经济性 优势 势 文化优势 垄断优势 战略方向不明 地下资源不足 利润波动大 理观念落后 乏高新人才
规 成本 产品优 技术优势
SO 开拓国际市场
劣势 W
OW 管 缺 合作或兼并 多元化发展
TW 发展海洋石油运输
我国传统汽车业SWOT分析
机会 O 宏观环境 国民经济增长快 政治稳定 收入增加 中国市场大 中西部城市发展迅速 大城市拥堵 汽车业地支柱地位 市场增长快 能开发潜在用户 能开拓新市场 有合作或兼并对象 威胁 T 十二五规划中新能源汽 车 新能源、环保技术更新 速度加快 金融危机影响美日汽车 业 国外汽车业进入 供应商和用户讲价能力 强 竞争激烈 兼并重组激烈 替代品强 ST 纵向一体化 海外收购 进入替代品行业（多元 化） TW 走技术创新道路，发展 新能源汽车
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
企业战略价值
案例
拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代 成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由 于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合 与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环 境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破 产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调 整。1989年，该银行的新战略正式出台：
表：Canon与Xerox战略定位对比
Xerox 目标客户 大公司 产品诉求 销售方式 速度 直销 Canon 小公司与个人 质量和价格 分销
核心能力－战略环节
企业的核心能力来自企业价值链上的某些 特定环节，即战略环节。这种战略环节既 可以是生产环节、营销环节或研发环节， 也可以是某些辅助增值环节。 保持企业的战略优势，关键是控制企业价 值链的战略环节！
一、职能分析法
1．营销要素 营销职能要素包括产品销售的全部内容，如： 企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的 集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产 品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前 所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数 量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促 销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度， 收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的 程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及 其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量， 用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效 果等因素。
3．企业核心能力的组成
(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企 业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工 的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统， 如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业 软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理 软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的 各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心 能力的重要组成部分。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
企业战略管理企业内部环境分析
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
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企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。
信息技术功能
企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？ 企业是否制定了整体的信息战略？ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度 。
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第二节 评价内部战略要素
1、历史业绩比较法
2、发展阶段法（表4-1）
3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法
表4-1产品发展阶段对各功能的要求
阶段 功能 营销 资源、技术和分销 使商标获得承认，决定细分 保持已有市场， 市场，降价，强大的分销网， 促进产品进入新 新的销售渠道 市场，灵活定价， 产品差别化，保 持用户忠诚 良好的企业形象， 进入新市场及新销 售渠道，用户的忠 诚性和依赖性 引进阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
人力资源功能
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
人力资源
能灵活录用和培训职工，拥 有新产品、新市场所需的技 术人员
研究开发
进行工程变革的能力、产品 及技术研究热情
工程和技术，市场渗透能力
发展有关质量及新特性技术， 降低成本，开发 开发后继产品 新品种，实现产 品多样化
推销，用户忠诚，市场份额 生产效益，后继 产品
支持企业的其他发 展领域，适应独特 要求
对资源平衡分析存在两种观点：
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4、缺口分析法
分析指标 坐标分析
指 标 目标 缺口 实际
年份 -5 0 +5
图4-3 缺口分析
分析指标
完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份 额指标等。
将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程 度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使 用伤害率等表示。
企业制造成本的构成和竞争力。
营销功能
企业的分销手段和分销渠道；
企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以 及销售预算等；
财务
足够的支付财力，较高的现 金净流出和能承受损失的财 力，有效地利用借贷
为迅速扩展进行筹资的能力， 创造及再分配日 可供改善产品的财源，存在 益增加的现金净 现金净流出，但利润也逐步 流入量的能力， 增加 有效地成本控制 机制 足量的技术人员，提高技术 人员的能力，能激励职工， 职工忠诚 能以较低成本减 少职工人数，提 高工作效率
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4、产业成功要素比较法
从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、
替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。 用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。 在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内 部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。
支 持 活 动
基 本 活 动
图4-1 基本价值链结构
价值链系统分析
竞争对手价值链
供应商
客户
价值链
本企业 价值链
价值链
图4-2 价值链系统
3、资源分析法
现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析
资源平衡性分析
战略适应性分析
资源平衡性分析
资源平衡性分析主要包括：
业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在 各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期 现金需要的来源。 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业 经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致 的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业 采取准时生产制就是基于这一观点。
企业战略管理
第四章 内部能力分析
功能分析法 价值链分析法 资源分析法 缺口分析法
第一节
确定内部战略要素
第二节
评价内部战略要素
历史业绩比较法 发展阶段法 竞争对手比较法 产业成功要素比较法
第一节 确定内部战略要素
1、功能分析法
采购功能
制造功能
营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能
控制系统功能
采购功能
企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。
控制系统功能
安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。
2、价值链分析法
行政管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动
生产前 生产 准备 活动 活动 生产后 准备 活动 营销和 促销 活动 服务 活动
财力，最大的投资 回报率
战略重点
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3、竞争对手分析法 找出对成本影响大的因素 消除成本平均化的作用
分别按用户群计算产品成本
计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本 消除那些不稳定的市场对成本的影响
模拟竞争对手的成本
模拟产品种类 模拟生产地点 模拟劳动生产率 模拟生产规模
生产
有效扩大设施能力，建立各 项标准，为数不多的设计
增加品种，集中生产，降低 成本，提高质量，利用季节 性分包
改良产品，降低 成本，发掘共享 产能，改善与供 应商的关系，采 用分包形式
削减现有产品的生 产能力，利用在生 产、布局及销售中 的成本优势，简化 存货控制，分包
重复使用及报废不 需用设备的能力， 设施控制的成本优 势，准确、畅通的 财务控制 减少及重新安置人 员的能力，人员的 成本优势
制造功能
企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；