小米公司内部资源与能力分析
小米公司的发展以及内部控制分析
2013-2014 第四阶段
以MIUI为中心建立 起“生态系统”， 拉拢硬件厂商和团 队，在手机之外涉 足智能家居和智能 穿戴产品，比如净 化器、小米电视、 路由器、小米手环 等等产品
2015至今
第五阶段
推出更高配置更精 良做工的手机，向 上浮价，以期慢慢 提高品牌的溢价能 力，比如现在在售 的小米note顶配 版就是为了这个目 标
经过调整
小米公司对内部组织结构做出部分调整，新增电商事业部，该部门 将全面负责小米公司的手机产品销售、市场推广、公关业务、客户 服务以及相关社区和互动产品。将营销提高了一个更重要的层次， 将两种部门相结合，是一种针对市场做的一次很好的调整。同时小 米公司也对小米公司对内部组织结构做出部分调整，新增电商事业 部，该部门将全面负责小米公司的手机产品销售、市场推广、公关 业务、客户服务以及相关社区和互动产品。
内审的作用
内审要定期对企业内控进行检查， 测试内控流程是否得到全面的执 行。
THANKS
其实，世上最温暖的语言，“ 不是我爱你，而是在一起。” 所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。 相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！ 择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付 出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。 人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情 换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。 然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记 苦乐年华的悲喜交集。 人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己， 日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。 人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你 而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。 岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历……愿曾经 的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。 其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心， 使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。 一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼 此手心里的宝，感恩一路有你！
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例企业组织架构模式探讨——以小米公司为例近年来，小米公司以其极速发展的姿态在科技行业崭露头角。
其成功的一个方面，就是其独特的企业组织架构模式。
本文将探讨小米公司的组织架构模式，并分析其优点与不足。
首先，小米公司采用的是扁平化的组织架构，它打破了传统的层级结构，将员工分为多个小团队，每个小团队由负责人直接领导。
这种组织架构模式，有效地降低了信息传递的层级，员工能够更迅速地响应市场需求和做出决策。
此外，小团队在项目上享有更大的自主权和权力，极大地激发了员工的创新和积极性。
这种扁平化的组织架构也使得小米公司能够快速适应市场变化，迅速推出新产品。
其次，小米公司采用的是弹性工作制度。
该公司提倡弹性的工作时间和地点，鼓励员工自己安排工作和休息时间。
这种弹性工作制度给员工更多的自主权和灵活度，能够提高员工的工作效率和生产力。
同时，它也增强了员工的工作满意度和忠诚度，减少了员工流失率。
弹性工作制度也有助于吸引和留住优秀的人才，为公司的持续发展提供了有力的支持。
小米公司还注重建立开放的沟通机制。
小米公司内部有许多互动的平台，如小米网、论坛和社交媒体等，员工和用户可以通过这些平台反馈问题和意见。
小米公司非常重视用户的反馈，快速响应用户需求，优化产品和服务。
此外，内部员工之间也可以通过这些沟通平台进行交流和协作，促进团队的合作与创新。
小米公司的开放沟通机制使得公司内外信息的流通更加快速和自由，能够更好地满足市场需求。
然而，小米公司的组织架构模式也存在一些不足之处。
首先，扁平化的组织架构可能容易导致沟通和协调的困难。
由于小团队拥有相对独立的权力，可能会出现各团队之间信息不对称、资源争夺和决策失衡等问题。
其次，弹性工作制度也有可能导致员工的工作时间和效率控制不当，影响团队的整体协作和工作质量。
此外，开放的沟通机制也需要付出较大的精力和时间成本，公司需要及时有效地处理和回应大量的反馈信息。
小米人事考核制度分析报告
小米人事考核制度分析报告1、背景介绍小米是一家中国电子科技公司，成立于2010年；小米的核心业务是生产和销售智能手机、智能硬件和生活消费产品。
公司的发展壮大离不开一个健康、有效的人力资源管理体系，而人力资源管理体系的基石之一就是考核制度。
在小米内部，人事考核制度一直以来都是大家所关注的话题。
公司每年会对员工进行定期评估，并采取适当的措施来奖励或惩罚员工。
人事考核制度对于员工和公司的长远发展都具有极为重要的意义。
2、小米人事考核制度分析2.1、小米的考核制度流程小米的考核制度分为以下三个阶段：1.目标制定阶段 - 每个员工在开始新一年的工作前，需要和直属上级和HR共同确定一年的工作目标，并签署工作合同。
2.考核实施阶段 - 在每一项的工作目标完成之后，员工需要及时向直属上级汇报工作状况，直属上级则根据员工完成情况给出相应的评估和建议。
3.结果评估阶段 - 每年底将会根据员工整年的工作情况进行评估，公司将会给出相应的奖励和晋升机会。
2.2、小米的考核制度优缺点2.2.1、优点1.明确的考核流程 - 小米的考核制度非常规范和明确，每个员工都会在一年初和直属上级确定该年工作的目标，工作完成情况也会被透明的记录。
2.公开的评估标准 - 在评估结果中，公司有明确的评估标准，使得员工可以清晰地了解到自己在哪些方面跟优秀的同事相差较大。
3.具有激励作用 - 小米的考核制度设计合理，既可以激励员工努力工作，又能够给表现优异的员工晋升机会和奖励。
2.2.2、缺点1.主观因素影响考核 - 直属上司对员工的看法和态度会对员工的考核结果产生影响，这就会存在主观性。
2.考核过于频繁 - 由于小米每天都有很多的工作，如果按照考核制度来对每项工作都进行评估，就需要消耗大量的时间和精力。
3.考核标准过于严格 - 标准过于严格的考核制度会使得员工过分紧张，有可能会产生心理问题。
3、结论总体来说，小米的人事考核制度是合理和有效的，在许多方面都具有一定优势，但也存在相应的问题。
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力人力资源是一个企业发展中至关重要的部门，在全球竞争激烈的商业环境中，如何培养和激发人才的潜力成为公司成功的关键之一。
小米公司作为一家领先的科技公司，非常注重人力资源管理，通过一系列的培养措施来激发员工的潜力，提升公司的竞争力。
本文将从小米公司的人力资源管理理念、培养措施和激发潜力的实践等角度进行探讨和分析。
一、小米公司的人力资源管理理念小米公司一直秉承着"人才是第一资源"的管理理念，将人力资源视作公司最宝贵的财富。
公司深知优秀员工对于企业的重要性，因此从招聘到员工离职等各个环节都秉持了一系列科学管理的原则。
1.1 合理激励小米公司通过合理的薪酬体系和激励机制来吸引和留住优秀人才。
例如，公司为员工提供具有竞争力的薪资待遇，定期评估员工的绩效并给予相应的奖励。
此外，小米公司还注重员工的职业发展，提供良好的晋升机会和培训体系，鼓励员工不断学习和成长。
1.2 充分沟通小米公司非常注重与员工的沟通与交流，建立了一个开放、平等、公正的工作环境。
公司定期举办员工座谈会、团队建设活动和经验分享会等，让员工能够畅所欲言，提出建议和意见。
这种沟通机制能够有效激发员工的创造力和潜力，同时也增强了员工的凝聚力和归属感。
二、小米公司的人才培养措施为了激发员工的潜力和提高整体竞争力，小米公司积极推行一系列具有针对性的人才培养措施，以不断提升员工的能力和素质。
2.1 培训体系小米公司建立了完善的培训体系，包括入职培训、岗位培训和综合素质提升培训等。
新员工入职时将接受全面的岗前培训，以熟悉公司的文化、理念和业务流程；岗位培训则通过内部讲师和外部专家的培训，强化员工在工作中所需的技能和知识；综合素质提升培训则注重提高员工的领导力、沟通能力和团队合作能力等。
2.2 职业发展规划小米公司鼓励员工制定个人职业发展规划并提供相关支持。
公司为员工提供晋升机会和跳槽机会，并制定了明确的职业发展路径。
小米公司内部资源与能力分析
一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
小米内部控制案例分析
小米内部控制案例分析引言内部控制是指企业为达到预定目标，合理利用资源，提高工作效率和质量，防止事故失误和欺诈行为，保证财务报告的真实性和可靠性，以及确保企业的法律合规性而建立的一套机制、方法和措施。
本文将以小米作为案例，分析其在内部控制方面的经验与挑战。
小米的内部控制架构小米公司一直以来高度重视内部控制的建设。
首先，小米建立了由董事会领导的内部控制委员会，负责内部控制的规划、组织和监督工作。
该委员会由公司高层管理人员、内部审计部门和风险管理部门的负责人组成，确保内部控制的有效实施。
其次，小米设立了专门的内部审计部门，对公司的各个业务领域进行内部审计，发现问题并提出改进意见。
同时，小米还建立了一套完善的风险管理体系，通过风险评估、控制措施和监控机制来降低各种风险对企业的影响。
小米内部控制的优势小米在内部控制方面具有以下优势：1. 强调风险管理小米注重对各种风险进行评估和管理。
通过建立风险评估方法和应对措施，小米能够及时发现潜在风险，并采取相应措施进行控制。
2. 建立内部审计机构小米设立了专门的内部审计部门，负责对公司的各个业务领域进行审计。
内部审计不仅可以发现问题，还能提供改进意见，帮助公司提高内部控制水平。
3. 制度规范小米建立了一套完善的内部控制制度，规范了各个业务流程和操作规范。
这些制度的实施，可以有效促进公司的工作效率和质量，并降低违规行为的发生。
4. 强化人员培训小米重视员工的内部控制意识和能力培养。
公司定期组织培训和考试，提高员工对内部控制的理解和应对能力，确保内部控制能够得到有效实施。
小米内部控制的挑战然而，小米在建立和实施内部控制过程中也面临一些挑战：1. 组织文化小米公司是一家快节奏的互联网公司，组织文化偏向创新和创业，这可能会对传统的内部控制机制产生冲击。
在内部控制的建设过程中，小米需要平衡创新和风险管理之间的关系。
2. 人员参与度虽然小米高度重视内部控制，但是在实施过程中，员工的参与度可能不足。
小米公司人力资源战略与规划分析
小米公司人力资源战略与规划分析(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--小米公司人力资源战略与规划分析小米公司人力资源战略报告前言当今时代科技迅速发展，小米科技公司作为高端智能手机公司要想长期立于不败之地，就必须要做好发展战略和人力资源的自我规划和分析。
本文通过对当前小米公司自身发展战略和人力资源战略深入分析，进而描绘出小米公司时下的战略地图，从而规划出未来5年小米公司较为完善的人力资源战略。
第1章对小米公司发展战略与对应人力资源战略分析1.1成本领先战略及对应的人力资源战略作为小米公司迅速崛起过程中的重要战略，成本领先战略起到了决定性的作用，在小米创立之初就把这个战略定位为公司可持续发展的基本核心策略。
早期小米手机经常出现供不应求甚至断货的现象，不仅仅是因为小米手机超高的性能和令人满意的用户体验，更在于与同行业手机制造商相比较小米手机拥有无可比拟的价格优势和性能体验，这使得小米手机赢得了广大“发烧友”的追捧和热爱，由此小米的良好品牌形象也流传开来。
小米手机成功的营销模式正是其成本领先战略的体现所在。
与传统的代理模式不同，小米手机充分利用“互联网+”的优势，把互联网作为主阵地，通过线上提前预约和直销的方式，由旗下的公司负责运输和销售。
从而实现了由厂家到线上销售给客户的直接销售，进而避免了中间商赚取差价和销售的成本，进而完美的控制较低的成本和制定较低的销售价格。
针对成本领先战略，小米公司小米公司实行扁平化管理。
通过精简人数，吸引优秀人才建立最精锐的团队。
其结构也十分精简——“领导者-团队-员工”仅仅几个人就可以组成一个优秀的队伍，通过在这样的管理方式大大减少了信息沟通花费的时间，从而提高了生产效率。
为了与扁平化管理相适应，小米公司的薪酬绩效考核也采取扁平化的方式，即员工就是工程师，没有明显的晋升职位，只有实实在在的涨工资，员工不需要盯着职位这种虚职而是潜心研究开发，真正做到了人职匹配相适应。
小米的内部分析
小米的内部分析专业：市场营销学号：201412045150 姓名：张腾一：小米的组织架构：扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
二：小米的人力资源管理1：人力资源现状：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO 雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸纳王川和Hugo Barra。
小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。
小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。
2少做事，扁平化管理：体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、小米公司内部资源和能力分析：
1、内部资源分析
有形资源：
财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；
2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；
物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：
人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸纳王川和Hugo Barra。
小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。
小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。
技术：与其他手机厂商不同，小米公司并未掌握手机制造的核心技术，它是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
小米手机的核心技术在于整合资源的能力和操作系统的优势。
创新：
（1）营销模式创新
小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。
通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。
另外，小米从未做过广告，雷军说保持产品的透明度和良好的口碑是小米初步取胜的秘诀。
从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。
有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们反馈的意见将推动小米手机不断改进用户体验。
而且，数十万人的发烧友队伍是口碑营销的主要力量。
小米的成功，在于依靠MIUI、米聊用户及以发烧友为原点而带动的口碑营销。
（2)商业模式创新
目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，在商业模式上，小米也可以和传统手机厂商一样靠硬件赢利，但小米却把价格压到最低、配置做到最高。
作为一家互联网公司，小米更在意用户的口碑，只要有足够多的用户，赢利自然
不是问题，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。
Google免费Android，想通过搜索和广告赚钱，Amazon的Kindlefire低价亏本销售也是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以赚大钱。
大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，只知道单纯的卖手机，却没看到手机作为移动终端背后的庞大市场。
如果只是低价卖手机，用户又不是自己的也没意义。
而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值。
其实从这点上说小米与苹果已经很类似，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。
（3)竞争战略创新
一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。
显然，小米找到了这样的一片蓝海：小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，甚至领先。
这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。
另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手，小米所有Android开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的竞争对手。
而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到难以想象的困难和挑战。
小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段（MIUI.米聊等）。
而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。
只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用，可以形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。
2、能力分析：
营销能力：小米的成功开创了后手机时代手机营销的“小米模式”，即以互联网营销为主的营销模式，借助微博等社交工具吸引大众的注意力，在短期内吸引大量的粉丝。
相对于传统的手机公司在前手机时代的营销手段，小米的营销模式
具有形式新颖、成本低廉、传播迅速等特点，一时间取得了巨大的成功。
生产能力：小米公司主要通过提高要素投入量与降低单位生产价值量来影响企业的盈利能力和产品竞争力，经过4代的产品积累，其供应链整合能力有了很大的提高，新产品的产能基本能满足市场的需求。
财务能力、组织能力、技术开发能力：以上三点具体可参照资源分析的相关内容。
二、SWOT矩阵：
三、建议：
根据以上分析，我认为，小米作为一个年轻的科技公司，应该在原有的基础上，整合公司的内部资源，制定适合公司发展的多元化战略，在高中低档产品各有投入，加快产品的研发更新周期，为用户开发出质量一流、性价比超高的产品，从而获得更高的市场份额。
其次在日益同质化的手机市场，小米公司要多学习苹果、三星等科技公司，加大对研发的投入，在改善产品质量的同时，不断进行技术创新，改进用户体验。
小米公司调查分析报告
学院名称商学院
专业班级会计12-4
学生姓名郑云霄
学号 201215011021。