专栏 跨界合作“借力”营销

最近，我常常思考：对于一个新兴珠宝品牌来说，在成长中遇到的最大挑战是什么？产品？渠道？营销？是的，它们每一个都非常重要，失去其中任何一个，品牌都有可能被市场淘汰。

但就珠宝行业来说，产品并不像服装行业那样有着明显的潮流性，至今钻戒市场上最受欢迎的款式依然是百年经典的爪镶。渠道的“被复制性”极高，你出现的地方他也出现，因此，最能让你和竞争对手区别开的，是最后一个—营销。

营销是个大概念，而我现在想讲的是，新兴品牌应该如何嫁接外部资源，进行跨界合作，“借力”营销，最终实现品牌的跨越式发展，获得更多的成长机会。

在中国这样一个长期以来都很注重实体营销的市场环境中，新模式的珂兰并没有成规可循。我们看到，如果一个品牌想要打响，通过电视媒体，一年可能要投入3000多万元，平面媒体可能是这个数目的一半，但是我们刚开始的时候只有几百万元的投资，所以营销成本相对低廉的互联网成为我们的首选。

在线上，电子商务企业很痛苦地面对一个局面，要把物流、供货、等上中下游产业链全部整合起来，已经不是怎么找到用户了，而是要分析用户的行为轨迹，知道他们从哪里来。据我们了解，客户一般是先上百度搜索产品信息，然后到淘宝看看价格，再去B2C机构进行价格对比，最后选择一家信得过的商家成交。在这个过程中，消费者对产品已经有了相当多的了解。因此，与其他流量较大的网站合作就有一个入口的作用，使用户可以从更多的方面了解我们。

首先是人气极旺的SNS社区。消费者可能不会去网上看结婚需要买什么，但他一定会去问身边已经结婚的朋友，结婚证怎么领，婚纱照怎么拍，钻石买谁家的。所以SNS社区推广，首先是要在这些目标客户心目中植入一个印象，珂兰是卖钻石的。比如，我们与国内人气论坛天涯有合作，在天涯上开辟了一个品牌专区，其主要职能不是直接达成，而是交流与普及钻石文化，是回应潜在客户或者说相关爱好者咨询的地方。通过双方合作，我们完成了品牌展示。

其次，线上众多电商企业，比如京东、当当、卓越、淘宝、走秀网等，也是我们合作的对象。针对这类合作伙伴，我们选择的标准是人群。比如，我们说服京东商城进行平台合作，成为第一家在京东商城卖钻石的品牌。为什么选择京东？除了其平台价值外，更重要的是其用户以男性居多，而这些男性用户是我们要极力争取引导的准客户。

这种线上合作，实际上是一种培养客户消费习惯的营销，可能从短期看，我们并不能很快受益，但是从长远看，培养了相当的用户群，告诉大家不仅仅是大商场、珠宝店里可以买到昂贵的钻石，互联网上一样可以，而且更加经济实惠。

实际上，在对潜在客户群的划分上，我们往往是在线上选择男性用户多的企业合作。而在线下就变得直接了，以选择女性用户多的行业企业为主。我们与美容院、购物卡或打折卡公司、银行大客户部、媒体的读者俱乐部，乃至基金公司(如海富通基金)、酒店(如桔子酒店)等进行合作。

在与线下企业的合作中，我们认识到要在发展相对成熟的婚庆行业寻找目标客户，因为各个企业占据着婚庆行业的各个环节，从不同的角度切分，因此这种互补性不仅更容易让我们合作，而且更为精准。与婚庆行业链条上下的企业分享客户资源，是非常有效的精准营销手段，也是提高ROI(投入产出比)的杀手锏。

婚博会是珂兰进行跨界合作的重要舞台。这里集结了婚庆行业各个环节的企业，珠宝企业一般在整个链条的后端，这对于我们进行跨界合作是非常有利的。我们甚至想到了很多不为人注意的细节。比如，考虑到一些早早来参加婚博会的消费者可能来不及吃早餐，我们就与康师傅、中粮悦活合作，送上面包和饮料，对消费者表示关怀。

珂兰总是在寻找着尽可能多的合作机会，通过“联合营销”，不仅品牌之间互相进行品牌背书，而且节约了营销资源，达到1+1大于2的效果。

在“联合营销”的过程中，我们往往开展的大多是钻石讲座、钻石清洗保养服务体验会等带有公益服务性质的活动，着眼于品牌宣讲、口碑营造、优质服务体验等。恰恰因为公益服务的性质，珂兰的营销变得温和，更容易让人自然地接受。

在我看来，跨界合作的一个原则，就是不要老是目的性特别强，颇有侵略性地想着要马上达成。我们不要“式营销”，我们甚至主动降低预期，把眼光放长远。

跨界合作的另一个原则则是，尽力实现双赢，要与自己的合作伙伴共享利润，及时回馈，只有这样合作才能长久。

现在，企业之间竞争激烈，但是行业内外的企业不妨多多跨界结盟，互相借力营销。

随机读管理故事：《肯德基的特殊顾客》

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。